一位海龜主管，拒絕了上司交付的一項(xiàng)臨時(shí)性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關(guān)。

上司不能勉強(qiáng)她，也不能說她錯(cuò)，因?yàn)檫@件工作確實(shí)與她的分內(nèi)工作無關(guān)，但從此上司對(duì)她的印象大打折扣。理由很簡(jiǎn)單，她在公司內(nèi)是個(gè)不“好用”的人。雖然她在本分的工作內(nèi)稱職負(fù)責(zé)，可是當(dāng)公司有變動(dòng)、有急用時(shí)，她僵硬的態(tài)度，畫地自限地自外于公司的需要，自然無法與公司同舟共濟(jì)。最后找個(gè)理由讓她走人了。

20世紀(jì)90年代以來，講究“人性管理”、尊重個(gè)人的意愿，員工的自我意識(shí)強(qiáng)烈，凡事講求“我喜不喜歡”、“我愿不愿意”，這實(shí)際上與“好用”的原則相違背，這種人也是在企業(yè)不斷的組織重整中優(yōu)先會(huì)被淘汰的人。想在不景氣中存活，請(qǐng)讓自己成為“好用”的人。

自從吉姆·柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書后，企業(yè)紛紛奉“讓對(duì)的人上車”的理論為圭臬，將“找對(duì)的人做對(duì)的事”時(shí)刻掛在嘴上。如同一句股市名言所說:“好老師帶你上天堂;壞老師讓你住套房?！逼髽I(yè)也深知:“好人才創(chuàng)造企業(yè)大未來;壞人才帶給企業(yè)大崩壞?！边@里所指的好或壞，不僅是指作奸犯科或道德有瑕疵。這里的“壞”指的是“不適合”，可能是“放錯(cuò)地方的好人才”。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來說，一點(diǎn)星星之火，在全然的黑暗中，可以帶來光明;但是出現(xiàn)在嚴(yán)禁煙火的加油站，可就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，企業(yè)找錯(cuò)人的代價(jià)，光是試用期3個(gè)月的培訓(xùn)成本，大約就是該員工年薪的30%至40%，若是管理職位，成本則高達(dá)45%。這還只是試用期而已，一旦正式聘用，組織所要付出的成本可能更高。

企業(yè)想要找到“對(duì)”的人，得先厘清“對(duì)”的定義。企業(yè)往往有迷思，覺得“對(duì)”的人是最優(yōu)秀、最頂尖的，其實(shí)不然。就像婚姻，最優(yōu)秀的人不一定是終身伴侶，最“適合”，才能長(zhǎng)久。

最近，日本知名財(cái)經(jīng)雜志《Presit》就提出“好用”這個(gè)觀念。在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)當(dāng)紅的專業(yè)經(jīng)理人的一項(xiàng)特質(zhì)就是“好用”，“好用”的人態(tài)度開放、不自我設(shè)限、專長(zhǎng)多樣、學(xué)習(xí)力強(qiáng)、可塑性高、愿意挑戰(zhàn)新事物，也愿意以公司的需要為己任，而不是只自滿于自我的期待。

“好用”的人在團(tuán)隊(duì)作業(yè)中尤其重要。當(dāng)企業(yè)不斷追逐降低成本、提高效率并進(jìn)行大規(guī)模的委外服務(wù)時(shí)，企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員減少，每一個(gè)人都是核心人力，因而多職能、多專長(zhǎng)的人，就是受歡迎的當(dāng)紅人才。相較于只有一項(xiàng)專長(zhǎng)的人，如果你不是該項(xiàng)專長(zhǎng)的最佳人選，很容易就會(huì)在組織重整中被犧牲、裁員。在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，“好用”的觀念十分常見，能鋒能衛(wèi)的籃球運(yùn)動(dòng)員，能守一壘也能守外野的棒球選手，絕對(duì)是教練在組隊(duì)時(shí)首先考慮的人選。因?yàn)?，這種人在布局調(diào)度上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補(bǔ)強(qiáng)核心的特殊專才。但專長(zhǎng)的多樣，只是“好用”的條件之一，更重要的是態(tài)度。

確定“對(duì)”的人才的標(biāo)準(zhǔn)

為避免找不對(duì)人，造成時(shí)間及成本上的浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)先定義出所謂“對(duì)”的人才的標(biāo)準(zhǔn)，界定出適合企業(yè)的人才特質(zhì)，以周詳?shù)挠?jì)劃與考慮，設(shè)計(jì)招募流程，輔以適當(dāng)?shù)臏y(cè)試與評(píng)估工具，再搭配面談技巧，并給予回饋，就能少走冤枉路。

“如果要你為比爾·蓋茨設(shè)計(jì)浴室，你會(huì)怎么設(shè)計(jì)?”“如果要你移動(dòng)富士山，你要如何移動(dòng)?”“有一天早上醒來，發(fā)現(xiàn)自己變成一只貓，你會(huì)怎么辦?”“打開浴室門，發(fā)現(xiàn)里面有只大象，你怎么辦?”……這可不是大學(xué)設(shè)計(jì)科系的考題，也不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，而是企業(yè)招募新人的試題。

為了提升用對(duì)人的比例，降低找錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如鴻海集團(tuán)用人的原則是耐操、好用、拼第一。鴻海在選擇人才時(shí)，自行發(fā)展出一套性向測(cè)驗(yàn)，涵蓋8大特質(zhì)的評(píng)測(cè)，分別是:挫折容忍度、負(fù)面情緒控制、堅(jiān)毅性、抗壓性、挑戰(zhàn)與創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)性、社會(huì)期待、理想員工，應(yīng)征者如果有其中3項(xiàng)不及格，就會(huì)被淘汰。

以信任、尊重人性為口號(hào)的安捷倫科技(Agilent)，將應(yīng)征者視為員工，在面談過程中給予應(yīng)征者充分的信任與尊重。安捷倫對(duì)于員工的信任，也延伸到員工推薦新人的層面上，他們相信員工不會(huì)隨便推薦應(yīng)征者給公司，必然會(huì)仔細(xì)過濾應(yīng)征者的性格與能力是否適合。另一方面，既然是員工推薦的人，一旦被錄用，推薦人自然也會(huì)盡力協(xié)助與提攜，因此，安捷倫對(duì)于推薦人不吝獎(jiǎng)勵(lì)，一經(jīng)錄用，推薦人即可以獲得推薦獎(jiǎng)金。

堅(jiān)持相互尊重的文化

被喻為航空史上最成功企業(yè)的西南航空，締造連續(xù)獲利長(zhǎng)達(dá)30多年的記錄，除致力改善質(zhì)量及效率外，因相互尊重的文化締造集體認(rèn)同感的力量發(fā)揮也是一大關(guān)鍵。《關(guān)系與績(jī)效》(The Southwest Airlines Way)一書指出，西南航空在招募流程中，非常注意挑選具有正確態(tài)度的員工，公司會(huì)花相當(dāng)多的時(shí)間辨識(shí)應(yīng)征者是否具有這樣的特質(zhì)。他們認(rèn)為有一樣事情是無法因教導(dǎo)而產(chǎn)生的，那就是對(duì)同事及其他團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。

在西南航空，任何員工對(duì)其他員工，都必須表現(xiàn)出善意以及適切的進(jìn)退，這套規(guī)范促成良好的工作關(guān)系。一位西南航空機(jī)坪作業(yè)組經(jīng)理指出，他曾舍棄有十多年經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者，而選擇沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)征者，原因是該位應(yīng)征者較有團(tuán)隊(duì)合作的觀念及態(tài)度。

尊重每一個(gè)人是西南航空的信念，他們要尋找的人，是擁有高度專業(yè)技術(shù)，同時(shí)沒有優(yōu)越感、懂得尊重其他同事的人，即使重要如機(jī)師職位也不例外，從一位機(jī)師到西南航空面試，因?yàn)閷?duì)一位行政助理不尊重而遭到淘汰的命運(yùn)就可看出西南航空的原則性。他們認(rèn)為，未能以整體共同利益為出發(fā)點(diǎn)的行事作風(fēng)，就是不適任。

主管需具備識(shí)人能力

“讓對(duì)的人上車”的相對(duì)意義即是:“阻絕不對(duì)的人上車”，設(shè)定好企業(yè)的篩子，設(shè)定孔隙的大小，淘汰不合適的，留下需要的，而個(gè)中的把關(guān)者，除了人力資源部門，當(dāng)屬用人部門擁有人事決策權(quán)的主管。古人說得好:“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”說明源頭管理的重要，如果源頭進(jìn)來的不是清泉而是污水，整條渠道都會(huì)變得混濁不堪。因此，除了專業(yè)人力資源部門，每一部門的主管也必須具備識(shí)人以及面談技巧，包括:

1.閱讀履歷表的技巧

即具有雷達(dá)掃瞄的能力，可以從應(yīng)征者的求學(xué)、求職、兵役及自傳中的矛盾或不合理之處，偵測(cè)出問題來。

2.發(fā)問的技巧

面談時(shí)多聽少說，不要打斷對(duì)方的話，注意身體語言，發(fā)問時(shí)避免選擇題，多問開放性問題。例如:面對(duì)……情況，你會(huì)怎么做?也要避免問只有一種答案的問題。

3.需避免事項(xiàng)

避免先入為主的想法，受印象分?jǐn)?shù)左右;避免同類好感，如同鄉(xiāng)、校友、同星座、同血型等就予以加分;避免個(gè)人偏見，以過去個(gè)人經(jīng)驗(yàn)將某些類型的人列為拒絕往來戶;避免對(duì)比效果，因前一位應(yīng)征者的表現(xiàn)而影響下一位的判斷……

一位企業(yè)主管曾語重心長(zhǎng)地說:“不能因求才若渴，就放寬標(biāo)準(zhǔn)，那是飲鴆止渴，恐怕未來付出的代價(jià)會(huì)更大?！币虼?，面談的主管必須很清楚什么樣的人是企業(yè)不想要的，如果把關(guān)不嚴(yán)格，讓杰克·威爾奇(Jack Welch)口中的“組織的老鼠屎”進(jìn)入企業(yè)，屆時(shí)再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時(shí)已晚。