《商務(wù)周刊》:曾經(jīng)有一位企業(yè)家說過，在中國搞多元化百分之百要失敗。確實(shí)失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功?

魏新:我們當(dāng)時(shí)提出的是專業(yè)基礎(chǔ)上的有限多元化，這是很重要的。實(shí)際上我當(dāng)時(shí)想的是，專業(yè)和多元化對(duì)公司來講沒有孰優(yōu)孰劣，模式?jīng)]有好壞，要根據(jù)當(dāng)時(shí)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境和企業(yè)自身的情況來確定。

但做多元化的前提條件是企業(yè)的管控能力要強(qiáng)，有一套可以跨行業(yè)管理的機(jī)制，保證你進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，新企業(yè)能夠很快的融入到你集團(tuán)的文化里。文化是一種無形的控制。

當(dāng)時(shí)又正趕上了國企改制，所以我們就確定了優(yōu)先進(jìn)入資源性行業(yè)的策略，而且最好跟北大有關(guān)系，北大能給我們提供支持，比如醫(yī)藥和證券都是。但鋼鐵確實(shí)是偶然進(jìn)入的，我們到蘇州投電腦制造廠的時(shí)候，當(dāng)時(shí)地方政府以贈(zèng)資的性質(zhì)給我們，因?yàn)樗麄兡昴晏潛p，每年政府要貼8000萬到1個(gè)億，這是一種談判中的妥協(xié)。到后來進(jìn)入房地產(chǎn)，是因?yàn)楸贝筚Y源集團(tuán)在資金上出問題以后，北大才交到我們手里。

回過頭看，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個(gè)東西過去很多中國企業(yè)談虎色變呢?別人沒有注意到我們講的一個(gè)最重要的東西，就是要有調(diào)控能力。我們恰恰注重了這個(gè)問題。

《商務(wù)周刊》:但實(shí)際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內(nèi)部也有一套內(nèi)控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會(huì)失效呢?

魏新:我們的這套體系是混合體，不是照搬來的，包括我們的人力資源體系、財(cái)務(wù)上的控制，都是我們根據(jù)自己的實(shí)際情況開發(fā)出來的。

這套規(guī)章制度不是說寫在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實(shí)到經(jīng)營流程上。德隆的問題就在于對(duì)下屬公司失去控制。內(nèi)部控制是個(gè)什么東西?就是審計(jì)。對(duì)每個(gè)企業(yè)都是要巡查，看他按沒按我的規(guī)定去做。我們不光檢查下屬公司有沒有在財(cái)務(wù)上違紀(jì)，而且要查他是不是按集團(tuán)規(guī)定的流程辦法，每個(gè)環(huán)節(jié)該簽的字有沒有簽。比如說，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、法務(wù)部、市場部門要簽字，如果這些人有不同意見，領(lǐng)導(dǎo)也拍板了，那最后就是你的責(zé)任。什么叫調(diào)控，就是任何事都能找到責(zé)任承擔(dān)者。

德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問題在那兒，要是沒有金剛鉆，也不敢攬這個(gè)瓷器活兒。我們的下屬企業(yè)沒有投資的權(quán)力，德隆的問題出在下屬公司每個(gè)都可以投資，肯定會(huì)出問題，最后資金鏈就出問題。

我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權(quán)簽出的資金最多是200萬元，我的權(quán)力是500萬元。如果我有權(quán)簽5個(gè)億，李友簽三四個(gè)億，那就出問題了。再有，給外面的企業(yè)擔(dān)保，我們從來不做。

到去年，我們整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)比2001年翻了上百倍，銷售收入也大幅增加?？梢哉f多元化基本成功。

《商務(wù)周刊》:去年方正要調(diào)整集團(tuán)的定位，對(duì)于方正來說，向投資控股公司轉(zhuǎn)型會(huì)帶來怎樣的改變?

魏新:我們當(dāng)時(shí)做了那么多投資，都是下面的企業(yè)在發(fā)展，集團(tuán)起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產(chǎn)，一直沒有考慮這些投資給集團(tuán)的現(xiàn)金流回報(bào)，因?yàn)檫^去我們的定位是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。而且從集團(tuán)的角度來看，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都應(yīng)該有自己獨(dú)立的管理體系。集團(tuán)考慮的是要有退出機(jī)制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過程中，把能賺錢的東西都放進(jìn)一個(gè)上市公司中，讓上市公司的資產(chǎn)有所改善，那么我的資產(chǎn)可以增值，在一定的時(shí)候也可以退出。未來集團(tuán)也可能會(huì)做財(cái)務(wù)投資，但是會(huì)以產(chǎn)業(yè)投資為主。財(cái)務(wù)投資是要等機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)可能做。

《商務(wù)周刊》:新的定位給予下屬產(chǎn)業(yè)公司更多的權(quán)力，那么不同產(chǎn)業(yè)文化和管理模式是不是各不相同?

魏新:不會(huì)。方正的核心理念一定都要有，就是持續(xù)創(chuàng)新，方方正正做人，實(shí)實(shí)在在做事。核心的理念必須要有，當(dāng)然可以根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)加進(jìn)一些自己的東西，形成自己的文化。

《商務(wù)周刊》:向投資控股公司轉(zhuǎn)型，集團(tuán)的組織架構(gòu)和管理模式是否也要有相應(yīng)的調(diào)整?

魏新:轉(zhuǎn)換過程中，整個(gè)管控模式要有一個(gè)過渡，所有的人都要有個(gè)適應(yīng)的過程。原來權(quán)力在集團(tuán)層面上，現(xiàn)在下放到產(chǎn)業(yè)公司，機(jī)構(gòu)和流程都會(huì)發(fā)生變化。而且一旦權(quán)力下放，風(fēng)險(xiǎn)管控模式也要有個(gè)新的適應(yīng)過程。過去我們的風(fēng)險(xiǎn)控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問題，現(xiàn)在我們也正在做方案。

這些都需要集團(tuán)層面來協(xié)調(diào)。實(shí)際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國外大的咨詢公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因?yàn)樗麄兛隙]有我們了解中國，也沒有我們了解方正，我們?nèi)绻奶鞙?zhǔn)備要走向國際，那我肯定請(qǐng)你，因?yàn)槲覜]有你了解國外。

要根據(jù)自己的企業(yè)情況、自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向，來決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而是把經(jīng)營權(quán)下放。這和國有投資控股公司不同，他們主要是處置國有資產(chǎn)，我們下面有實(shí)業(yè)，只是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)做到這種規(guī)模，如果集團(tuán)還去控制下屬公司的經(jīng)營，越來越會(huì)隔靴搔癢，高高在上，因?yàn)閭鲗?dǎo)線路太長。

《商務(wù)周刊》:在方正過去20多年的歷史中，創(chuàng)新對(duì)于方正來說，在不同階段有著怎樣不同的意義?

魏新:創(chuàng)新的概念，包含了技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新等不同類型。從技術(shù)創(chuàng)新的角度講，我們大概經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是王選老師主持的748工程，當(dāng)時(shí)是在封閉狀態(tài)下的自主創(chuàng)新，先有激光照排，才有方正;之后是改革開放之下的全面引進(jìn)，電腦就是一種技術(shù)引進(jìn)的產(chǎn)品，我們做電腦就是沒有核心技術(shù)的，這個(gè)行業(yè)的核心技術(shù)在微軟和英特爾手里;現(xiàn)在是開放狀態(tài)下的又一輪自主創(chuàng)新，對(duì)于方正來說，就是我們的數(shù)字復(fù)合出版工程，我們叫做第二次技術(shù)革命，實(shí)際上就是把激光照排那套技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一次制作，多次發(fā)布，包括文字、聲音、影像，有線、無線全都可以發(fā)布。

從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業(yè)文化重塑，這些都是創(chuàng)新。一個(gè)原則五個(gè)統(tǒng)一，我認(rèn)為是管理模式上的創(chuàng)新;專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，是經(jīng)營模式創(chuàng)新。現(xiàn)在我們向投資控股型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)控股轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，都是管理和經(jīng)營模式上的創(chuàng)新。

《商務(wù)周刊》:和之前相比，未來作為方正集團(tuán)的董事長，您的工作會(huì)發(fā)生怎樣的變化?

魏新:兩年前我就已經(jīng)說過，日常的事情，總辦會(huì)去解決就行了。除非大的戰(zhàn)略導(dǎo)向、重大的人事問題、重大的投資問題，再上報(bào)董事會(huì)。我們現(xiàn)在給總辦會(huì)的權(quán)力越來越大，因?yàn)樗麄兪菆?zhí)行班子，我的觀點(diǎn)認(rèn)為日常的東西就應(yīng)該交給他們。而且李友他們做得也很優(yōu)秀，我們也愿意把更多的權(quán)力放過去。他們也比董事會(huì)的人年輕，我覺得應(yīng)該講，方正這個(gè)層面上我們是后繼有人的。

2007年之前，他們報(bào)到董事會(huì)的東西還是太多，最多的時(shí)候一年開了20多次董事會(huì)。我的觀點(diǎn)是，你們?cè)谇熬€，是前敵總指揮，對(duì)戰(zhàn)場上瞬息萬變的東西比我們清楚，拿來讓我們董事會(huì)拍板，也不見得就比你們拍得正確。但是那時(shí)他們總辦會(huì)討論后形成東西了還是要拿到董事會(huì)來討論，他們覺得在董事會(huì)上討論討論，聽聽老板們的意見，心里有底。

再過兩年，我們新的三年規(guī)劃實(shí)施之后，這些經(jīng)營上的東西就都要放到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)里去了，總辦會(huì)也不管了。