柯達(dá)不缺人才，不缺技術(shù)，也不缺品牌，缺乏的只是膽識(shí)，或許還有一些運(yùn)氣。

在膠片行業(yè)突然降臨的大雪崩中，原本端坐山巔的柯達(dá)一個(gè)跟頭接一個(gè)跟頭，摔得遍體鱗傷，如今已是奄奄一息，許多人甚至斷言它很快就會(huì)相當(dāng)悲慘地了其一生。不過，經(jīng)過數(shù)年痛苦重組之后的柯達(dá)似乎正在逐漸恢復(fù)肌體的活力，盡管面容蒼白依舊。

柯達(dá)公司預(yù)期，2012年前其營(yíng)業(yè)收入平均年增長(zhǎng)將達(dá)到4％，如果扣除重組費(fèi)用，今年該公司有望實(shí)現(xiàn)4.75億－6.75億美元的凈利潤(rùn)。抖落身上的瓦礫，柯達(dá)顫抖的雙腿正努力站立起來。

在一定程度上，柯達(dá)與當(dāng)年的IBM不乏相似之處。它們創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代，并長(zhǎng)期享受由此帶來的繁榮，最終卻反受羈絆和鎖定。所不同的是，IBM早已走出沼澤，柯達(dá)卻還在黑夜中跋涉。

IBM的轉(zhuǎn)型更多地表現(xiàn)為商業(yè)模式的徹變，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型貌似革命性，實(shí)則有內(nèi)在延續(xù)性，在前期甚至有拖泥帶水之嫌。在數(shù)碼成像革命之初，柯達(dá)并未料到膠片市場(chǎng)會(huì)迅速土崩瓦解，因此它采取了漸變策略，希望實(shí)現(xiàn)新舊業(yè)務(wù)的平穩(wěn)更替。直到發(fā)現(xiàn)大勢(shì)已去，它才如夢(mèng)初醒。

總體看來，在業(yè)務(wù)方面，柯達(dá)主要圍繞“成像”和“打印”兩大領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因此可以說與舊柯達(dá)存在著內(nèi)在的承襲。這點(diǎn)與昔日對(duì)手富士也有所不同。富士轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)是多元化，為擺脫困境，富士甚至進(jìn)入了化妝品、醫(yī)藥等多個(gè)領(lǐng)域。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，膠片柯達(dá)已基本完成了向數(shù)碼柯達(dá)的轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)首席業(yè)務(wù)發(fā)展官杰夫·海茲勒特表示，過去幾年該公司70％的業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為數(shù)碼業(yè)務(wù)。為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，該公司新開發(fā)出了19種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品占柯達(dá)銷售總額的比例已達(dá)到80％。“這是一個(gè)嶄新的柯達(dá)。”海茲勒特稱之為“柯達(dá)2.0”。

目前，柯達(dá)的業(yè)務(wù)主要包括三大部分，即圖文影像業(yè)務(wù)部、消費(fèi)者數(shù)碼成像業(yè)務(wù)部以及膠片、洗印與娛樂業(yè)務(wù)部。圖文影像業(yè)務(wù)主要生產(chǎn)商用打印所需的硬件和軟件，包括高速數(shù)碼打印頭以及打印墨盒等基本耗材。2008年，該業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收入及利潤(rùn)率首次超過了其他業(yè)務(wù)部門。消費(fèi)者數(shù)碼成像業(yè)務(wù)主要生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)等，并向其他公司許可其成像傳感器技術(shù)。該業(yè)務(wù)部營(yíng)業(yè)收入雖有增長(zhǎng)，但仍不太穩(wěn)定。膠片、洗印與娛樂業(yè)務(wù)部其實(shí)是柯達(dá)膠片業(yè)務(wù)的前朝遺老?？逻_(dá)預(yù)期該業(yè)務(wù)將會(huì)繼續(xù)下降。

2.0時(shí)代的柯達(dá)最痛苦的是異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)及微薄的利潤(rùn)。在膠片時(shí)代，柯達(dá)享受著令人羨慕的豐厚利潤(rùn)和對(duì)手難以撼動(dòng)的市場(chǎng)地位，這一切都在技術(shù)的改朝換代中如煙云般消逝了，曾經(jīng)的王者不得不為生存而竭盡全力地爭(zhēng)奪粗劣難咽的食物。以數(shù)碼相機(jī)為例。在美國(guó)市場(chǎng)，盡管柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)銷量居首，但該業(yè)務(wù)的利潤(rùn)與柯達(dá)曾經(jīng)享有的高利潤(rùn)根本不可同日而語。柯達(dá)的膠片業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在2006年仍高達(dá)15％，即使到2007年也還有9％。相比之下，數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤(rùn)大約為3％－4％左右。

從高利潤(rùn)到低利潤(rùn)，環(huán)境的變遷迫使柯達(dá)不得不尋找新的生存法則。在轉(zhuǎn)型初期，柯達(dá)曾企圖通過發(fā)展醫(yī)療成像等業(yè)務(wù)提高其利潤(rùn)率，然而，醫(yī)療成像業(yè)務(wù)最終成為一枕黃粱。2007年，柯達(dá)被迫將其出售。今年，柯達(dá)繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并縮小了在半導(dǎo)體成像傳感器方面的投資。

經(jīng)過幾年調(diào)整，2.0時(shí)代的柯達(dá)公司發(fā)展思路基本清晰，那就是以消費(fèi)者數(shù)碼成像產(chǎn)品為主創(chuàng)造現(xiàn)金流，倚重于打印機(jī)尤其是高速商務(wù)打印機(jī)等產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)。不過，柯達(dá)也發(fā)現(xiàn)，僅有產(chǎn)品創(chuàng)新仍不足以助其恢復(fù)昔日輝煌。它希望效仿蘋果，在數(shù)碼成像領(lǐng)域復(fù)制后者的成功經(jīng)驗(yàn)。2005年5月，佩雷斯接替鄧凱達(dá)出任CEO之后，柯達(dá)開始發(fā)展其服務(wù)業(yè)務(wù)。目前，柯達(dá)服務(wù)和支持業(yè)務(wù)的專業(yè)人員數(shù)量已超過3000人，約占員工總數(shù)的12％左右。該業(yè)務(wù)部門主要為商務(wù)打印、圖文影像、文檔成像和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)行業(yè)提供咨詢、安裝、維修和支持服務(wù)。今年8月柯達(dá)還收購(gòu)了一家掃描儀公司，將其合并到商業(yè)解決和服務(wù)業(yè)務(wù)部門。

當(dāng)然，服務(wù)的蘋果并沒有那么容易咬。佩雷斯也承認(rèn)，從硬件到數(shù)碼服務(wù)的轉(zhuǎn)型極為艱巨。這種艱巨體現(xiàn)在它不僅需要對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，也需要對(duì)企業(yè)的方方面面都進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改革。

最明顯的變化是組織規(guī)模。在鼎盛時(shí)期，柯達(dá)員工數(shù)曾超過14.5萬人。進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代之后，柯達(dá)喪失了寡頭地位，如果仍保持龐大的規(guī)模，它將會(huì)如同恐龍那樣無法生存。通過多輪裁員，其員工數(shù)量已減少到2.4萬人以下，且60％的員工是過去5年新進(jìn)入的。

在縮小規(guī)模的同時(shí)，柯達(dá)也對(duì)其管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。2007年3月，該公司設(shè)立了首席運(yùn)營(yíng)官的職務(wù)，并由消費(fèi)者數(shù)碼成像業(yè)務(wù)部總裁和圖文影像業(yè)務(wù)部總裁共同擔(dān)任。管理結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的在于精簡(jiǎn)管理層，提高運(yùn)營(yíng)效率，加速?zèng)Q策。按照佩雷斯的說法，到2008年柯達(dá)已形成了與數(shù)碼時(shí)代相適應(yīng)的商業(yè)模式和管理結(jié)構(gòu)，初步成效已經(jīng)顯現(xiàn)。比如，柯達(dá)有款新產(chǎn)品從提出設(shè)想到投入市場(chǎng)僅用了22個(gè)月，而以往則可能需要4年時(shí)間。在這方面，舊柯達(dá)有著慘痛的教訓(xùn)。早在1991年就有員工向當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷主管和研發(fā)主管建言，重點(diǎn)發(fā)展數(shù)碼成像技術(shù)，一位員工還提議開發(fā)一次性照相機(jī)。為此他還開發(fā)出了3D模型并提交了一份市場(chǎng)研究和商業(yè)計(jì)劃。然而，他的建議并未被采納。直到10年之后，也就是他離開公司9年之后，柯達(dá)才推出了這種產(chǎn)品。

120多歲的柯達(dá)積累下了許多阻礙其發(fā)展的條條框框。要成為一家行動(dòng)迅速敏捷的公司，就要廢除那些過時(shí)的規(guī)則。幾年來，柯達(dá)在全公司范圍內(nèi)對(duì)以前的舊政策和流程手冊(cè)進(jìn)行重新審視。有許多已被取消。

其組織行為也發(fā)生了很大改變。老柯達(dá)是一個(gè)內(nèi)向的公司。它喜歡獨(dú)來獨(dú)往，極少與其他公司共享技術(shù)，甚至不喜歡向外部供應(yīng)商采購(gòu)。但在數(shù)碼時(shí)代，這樣的行為已經(jīng)不合時(shí)宜，它開始張開懷抱，加強(qiáng)外部合作，尤其是在新技術(shù)開發(fā)方面，如成像傳感器、有機(jī)發(fā)光二極管以及電子感光打印技術(shù)等?？逻_(dá)此舉多少有些出于無奈。在膠片時(shí)代，柯達(dá)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)極為明顯。而現(xiàn)在它發(fā)現(xiàn)全線優(yōu)勢(shì)已經(jīng)可望而不可即，必須學(xué)會(huì)有所側(cè)重，有所取舍。

除此之外，佩雷斯也在努力重塑柯達(dá)的企業(yè)文化。以前的柯達(dá)是一個(gè)服從權(quán)威的組織，上面說東，下面不敢說西，員工們不敢向經(jīng)理們發(fā)表不同看法?，F(xiàn)在，柯達(dá)鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并提出自己的建議，以合作和負(fù)責(zé)的精神加強(qiáng)溝通被作為公司的核心政策之一。

一個(gè)新的柯達(dá)正在形成。當(dāng)然，不確定性依然巨大?？逻_(dá)不缺人才，不缺技術(shù)，也不缺品牌，缺乏的只是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)和權(quán)威的膽識(shí)，或許還有一些運(yùn)氣。