臺灣由勞動力密集型經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級之路上的經(jīng)驗(yàn)，于今日大陸的政界與企業(yè)家們?nèi)远嗫社R鑒。

我國臺灣地區(qū)在全球高科技產(chǎn)業(yè)中的地位，可以用2005年《商業(yè)周刊》的一篇封面故事“臺灣為什么很重要?”(why Taiwan Matters?)中的話佐證：“沒有臺灣，全球經(jīng)濟(jì)無法運(yùn)作，臺灣之于世界IT產(chǎn)業(yè)，有如中東原油?！?/p>

是的，臺灣擁有壘球最大的芯片鑄造廠臺積電(TSMC)，有世界上最大的EMS合同制造服務(wù)商鴻海(富士康)，當(dāng)前最成功的手機(jī)芯片IC設(shè)計巨頭聯(lián)發(fā)科(MTK)，全球第三大PC品牌商宏碁電腦(Acer)，最大的筆記本代工商廣達(dá)(Quanta)和第三大LCD面板制造商友達(dá)光電等等具有世界級競爭力的企業(yè)。短短20多年間，人口僅為2300萬的彈丸之地臺灣，已經(jīng)在半導(dǎo)體、光電、PC、電子精密制造幾大領(lǐng)域成為世界巨人。

而且，臺灣的電子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成全球最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，“集聚效應(yīng)”獨(dú)步天下。當(dāng)今全球消費(fèi)者手中的幾乎所有高科技產(chǎn)品，包括各種最新最炫的音樂播放器、智能手機(jī)、游戲機(jī)、PC等，都由甘愿匿名的臺灣企業(yè)設(shè)計、研發(fā)、組裝和出品。根據(jù)臺灣市場情報中心(MIC)的數(shù)據(jù)，臺灣企業(yè)提供了全世界約70％的芯片代工服務(wù)，約92％的筆記本電腦，70％的LCD面板，35％的服務(wù)器和34％的數(shù)碼相機(jī)，盡管這些產(chǎn)能的大部分已經(jīng)從臺灣轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地。2008年，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》智庫(EIu)將臺灣排在了壘球IT產(chǎn)業(yè)競爭力排行榜第二位，僅次于美國，“IT勞動生產(chǎn)力”指標(biāo)更居全球之冠。

雖然在高科技制造領(lǐng)域的地位日益重要，但其實(shí)臺灣的制造業(yè)就業(yè)人口比例已經(jīng)由1986年的40％下降到2006年的26.5％，其服務(wù)業(yè)尤其已經(jīng)占到GDP的70％以上，“島內(nèi)接單，島外生產(chǎn)”的臺灣已經(jīng)步入了“后工業(yè)化”時代。

而在30年前，臺灣還面臨著和今日大陸一樣的產(chǎn)業(yè)升級難題。當(dāng)時臺灣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以勞動力密集型重化工業(yè)為主，高科技制造業(yè)基本上還一片空白，“臺灣制造”也是劣質(zhì)商品的代名詞，這從1987年好萊塢電影《致命吸引力*中的一個鏡頭便可看出：男主角在雨中甩了甩無法撐開的傘，聳聳肩膀說“臺灣制造”。但到了2004年，《侏羅紀(jì)公園》的編劇克萊頓卻在其小說《恐懼之邦》中描述道：恐怖分子秘密購買精密儀器“超音波氣渦式碎石機(jī)”，零件是“臺灣制造”，和美國制造一樣好。

臺灣高科技產(chǎn)業(yè)20多年間起飛的過程--也許復(fù)雜紛繁，歷史機(jī)緣更難以重現(xiàn)，但臺灣由勞動力密集型經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級之路上的天時、地利、人和，以及臺灣如何突破資金、人才、技術(shù)等瓶頸的經(jīng)驗(yàn)，于今日大陸的政界與企業(yè)家們?nèi)远嗫社R鑒——大陸現(xiàn)今所需直面的，正是臺灣已經(jīng)走過的路。

政府的選擇題

萬事開頭難。一國一地區(qū)的產(chǎn)業(yè)升級，首先面臨的課題當(dāng)是準(zhǔn)確的自身定位與物色、選擇新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些行業(yè)，憑什么，為什么?

受赫爾希曼等發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家思想的影響，臺灣當(dāng)局在1960年代，選擇了石化業(yè)等原料重工業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，臺灣經(jīng)濟(jì)由此進(jìn)入第二次“進(jìn)口替代”時期，之后勞動密集的紡織業(yè)和塑料、橡膠制品成為臺灣出口擴(kuò)張的支柱產(chǎn)業(yè)。長期以勞動力密集型重化工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之后，臺灣經(jīng)濟(jì)面臨島內(nèi)外資源配置扭曲、巨額貿(mào)易順差、內(nèi)需不足的失衡，而臺灣的勞動密集型工業(yè)也由于臺幣升值、工資上漲而逐漸在國際上失去競爭力。臺灣朝野上下都意識到，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的時候到了。

1980年代中期，臺灣開始又一次產(chǎn)業(yè)政策及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，此時的產(chǎn)業(yè)政策以“科技導(dǎo)向”為宗旨。臺灣行政院經(jīng)濟(jì)顧問、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家蔣碩杰在1980年代分析道：“臺灣是一個資源貧乏的海島，我們必須將人民生產(chǎn)的一半以上輸出世界，以換取島內(nèi)所缺乏的原料、食品以及設(shè)備等。按照臺灣資源稟賦的演變來看，臺灣在短期將來最有利的出口產(chǎn)品既不是勞工密集的商品，也不是最資本密集或最技術(shù)密集的產(chǎn)品，而應(yīng)是仍舊相當(dāng)勞動密集、但同時有需要相當(dāng)高度的科技和精密的資本設(shè)備的產(chǎn)品。只有在此類商品上，臺灣才有希望一面擺脫低工資國家和地區(qū)的競爭，而又對資本雄厚而科技遠(yuǎn)較臺灣發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)仍占有成本之優(yōu)勢?！?/p>

1990年代，臺灣當(dāng)局頒布實(shí)施“促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級條例”，取代實(shí)施多年的“獎勵投資條例”，并選擇通信、電子、半導(dǎo)體、精密器械與自動化、高級材料等10大“明星工業(yè)”作為未來發(fā)展的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。

從今天的結(jié)果來看，臺灣最有競爭力的科技產(chǎn)業(yè)正分布于半導(dǎo)體(IC設(shè)計與代工)、PC、光電(LCD)與精密(代工)制造幾大領(lǐng)域。要知道在20年前，這些工業(yè)的未來遠(yuǎn)不像如今這么明朗，因此似乎臺灣當(dāng)局當(dāng)年欽定這十大明星工業(yè)是遠(yuǎn)見高明之策，然而事實(shí)卻非如此簡單。

其實(shí)，當(dāng)年圍繞著政府是否應(yīng)該選擇所謂“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”，臺灣島內(nèi)爆發(fā)過一場著名的論戰(zhàn)——“蔣王之爭”，論戰(zhàn)的雙方均是臺灣著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家——蔣碩杰和王作榮。以王作榮為代表的“社論派”主張政府的責(zé)任應(yīng)當(dāng)是“擔(dān)任一個更積極的角色，必須像日本一樣由政府起領(lǐng)頭帶動作用”。而蔣碩杰則提出政府的角色最主要的是提供適合資本積累和投資環(huán)境的一種經(jīng)濟(jì)制度，反對當(dāng)局選擇主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的做法，他說，“政府人員的看法不一定正確，不能強(qiáng)迫人家往一定的方向走。私人企業(yè)家或有更準(zhǔn)確的觀察，要給老百姓自由選擇的自由。覺得哪幾種工業(yè)是策略型工業(yè)、有希望的工業(yè)，就給予獎勵，別的就不獎勵，這是不大對的?！?/p>

這場事關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)永恒爭議的論戰(zhàn)至今未有定論。有意思的是，雖然當(dāng)年的蔣碩杰在論戰(zhàn)中幾乎陷于孤立無援的圍攻之中，以至于他用“苦寂”二字來形容在臺灣的歲月，事后也證明“明星工業(yè)”的“命中率”頗高，但蔣碩杰這位迄今唯一獲得過諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎提名的華人經(jīng)濟(jì)學(xué)家所倡導(dǎo)的反對管制和人為干預(yù)的經(jīng)濟(jì)思想，卻越來越被臺灣政界和學(xué)界所認(rèn)同。2010年臺灣將實(shí)行“產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新條例”，取代20年前的“促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級條例”，在前者中，政府不再劃定“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”，政府角色由“主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笇?dǎo)”。據(jù)來自臺北的南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授周呈奇介紹，如今，蔣引用的斯密的名言——“每一個人了解自己本身的利益，遠(yuǎn)非任何政府所能及”，已經(jīng)成為臺灣政府治理經(jīng)濟(jì)的“金科玉律?！?/p>

也因此，人們更傾向于認(rèn)為，早先臺灣政府選定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)時的準(zhǔn)確研判，很大程度是源于其對產(chǎn)業(yè)界意見的充分聽取。有一則軼事可以為證：臺灣前行政院長孫運(yùn)璿的回憶錄記載，他對蔣經(jīng)國表示，“我要發(fā)展半導(dǎo)體”，蔣經(jīng)國回答：“我不知道什么是半導(dǎo)體，既然你主張發(fā)展，就發(fā)展吧?！?/p>

“甚至一位臺灣大學(xué)教授說，政府當(dāng)時選擇對了一部分明星工業(yè)，是‘蒙’對的?！敝艹势嬲f。

反觀內(nèi)地的情形，政府也曾熱衷于選定新興產(chǎn)業(yè)加以大力支持，然而卻由于官員和業(yè)界都對產(chǎn)業(yè)脈動缺乏了解而“吃虧上當(dāng)”。比如1980年代政府曾在上海、大連投巨資支持盒式磁帶機(jī)芯的研發(fā)制造，當(dāng)時號稱做到了世界最先進(jìn)水平，但隨著VCD、DVD出世，已投產(chǎn)的生產(chǎn)線立刻變成了“廢銅爛鐵”。同樣，早年政府也斥大筆資金支持幾家彩電企業(yè)研發(fā)CRT彩電的核心技術(shù)，后來隨著TFT液晶電視的出現(xiàn)，這些投資也打了水漂。而地方政府也屢屢被類似于貴州的微硬盤項(xiàng)目的“高科技”騙局所坑蒙。

“搞新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)和支持企業(yè)的政府處于信息不對稱的地位。政府對產(chǎn)業(yè)規(guī)律了解不夠，老碰鼻子，老出問題。過去這些年，政府雖然做出來支持產(chǎn)業(yè)的政策，但往往就支持錯了，不僅抓不住機(jī)會，還花冤枉錢，真正能體現(xiàn)政府意志的不多。”國務(wù)院發(fā)展研究中心一位專家對《商務(wù)周刊》說。

要做老大，先做老二

在宏觀層面，政府和學(xué)者或可觀察到符合臺灣比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)當(dāng)屬兼具勞動、資本和技術(shù)密集的行業(yè)，但企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里具體應(yīng)該進(jìn)入哪些細(xì)分行業(yè)，以及何時進(jìn)入，如何進(jìn)入，則唯有微觀企業(yè)自己才可能做出明智的判斷和選擇。今天回溯臺灣科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展史時，蔣碩杰的“私人企業(yè)家或有更準(zhǔn)確的觀察”一語顯得無可置疑。

比如臺灣IT業(yè)的發(fā)軔，可追溯至Pc組裝和周邊零組件(如電路板、主板、鍵盤、機(jī)箱等)的代工制造，做大規(guī)模后逐漸自創(chuàng)品牌，再繁衍出芯片代工、IC設(shè)計、LCD面板、手機(jī)等新行業(yè)。臺灣企業(yè)往往善于從競爭相對不那么激烈的低毛利環(huán)節(jié)切入，比如代工、制造、非關(guān)鍵零組件等，以規(guī)?；瓿稍挤e累之后，再沿著“微笑曲線”向品牌、設(shè)計、關(guān)鍵零組件、服務(wù)或新興行業(yè)進(jìn)軍。該戰(zhàn)略被“微笑曲線”的作者施振榮稱為“倒向發(fā)展”策略，即從投資較小、風(fēng)險較低的下游開始經(jīng)營，先掌握好市場，建立品牌，再向上游半導(dǎo)體、LcD、關(guān)鍵零組件投資。

“不成熟的工業(yè)有很多市場空間，你有機(jī)會用小的投資把產(chǎn)品做出來，變成一個‘雞頭’，再滾動成長。在比較成熟的工業(yè)就相對沒有這種機(jī)會?！敝侨诩瘓F(tuán)美洲董事長莊人川說。

見證了臺灣IT業(yè)界30年發(fā)展史的智基中國董事長暨管理合伙人盧宏鎰?wù)J為，定位是臺灣高科技從無到有到最后蓬勃發(fā)展的一個很重要的原因。“萬事開頭難，尤其是發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，根據(jù)自己的實(shí)力做哪些事情能產(chǎn)生相對的優(yōu)勢，就是你的定位?！彼麑Α渡虅?wù)周刊》表示，過去20多年里臺灣之所以相對成功，重要原因是臺灣不與美國高科技企業(yè)展開“頭對頭的競爭”，而是為歐美企業(yè)“提供支持”。

比如早期臺灣從事的PC組裝和非核心零組件代工業(yè)，是當(dāng)時美國企業(yè)所不屑親為的，臺灣因?yàn)閯趧恿Φ土炊邆涓偁幜?，且無需涉及投資巨大的CPU、操作系統(tǒng)和市場教育，沒有風(fēng)險；在半導(dǎo)體領(lǐng)域，臺灣人嘗試“中央廚房式”的代工廠(Foundry)模式，替芯片設(shè)計公司打理耗資巨大的制造環(huán)節(jié)，大獲成功并改寫了整個產(chǎn)業(yè)的格局；而在IC設(shè)計行業(yè)，聯(lián)發(fā)科在群雄割據(jù)的通信行業(yè)找到自己的根據(jù)地，一舉顛覆游戲規(guī)則，但在英特爾一家獨(dú)大的CPU行業(yè)，威盛則與AMD一樣長年被壓制而不得大的突破。

在這幾個行業(yè)案例中，臺灣企業(yè)都不是最早的開路先鋒，也不是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，但與毛澤東“農(nóng)村包圍城市”路線相似，臺灣企業(yè)家對如何避敵鋒芒，先在縫隙市場立足，逐漸進(jìn)入到一個正面的循環(huán)，似乎深有所悟。

“臺灣人找到的定位就是支持歐美高科技的發(fā)展，你不做的制造，我來做；我能做得比你更有競爭力的，我才來做。不出風(fēng)頭，不搶第一時間點(diǎn)，都是在市場比較成熟的時期跟進(jìn)。雖然賺得不是利潤最大的那一塊，但是最有條件贏的那一塊，因此可以立足。”盧宏鎰?wù)f，“這也即是施振榮先生所提倡的‘老二主義’——要當(dāng)老大，先當(dāng)老二。”

但企業(yè)家是否是天生的“機(jī)會獵手”呢?當(dāng)然也不是，臺灣人曾經(jīng)在DRAM(動態(tài)隨機(jī)存儲器)、軟件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都做過嘗試，皆因碰到難以突破的瓶頸而及時收手。

1980年代末期，宏碁決定進(jìn)入還沒有臺灣企業(yè)涉足的DRAM行業(yè)，以建立制造PC關(guān)鍵零組件的能力。當(dāng)時壘球內(nèi)存市場供不應(yīng)求，日本企業(yè)正在取代美國的英特爾主導(dǎo)該產(chǎn)業(yè)，宏碁自己對DRAM的需求也足夠大，所以以為很有機(jī)會，成立了德碁公司作為半導(dǎo)體旗艦專攻DRAM。但投入巨資苦營10年，雖然規(guī)模居于臺灣半導(dǎo)體業(yè)第三(僅次于臺積電和聯(lián)電)，但由于在半導(dǎo)體制造工藝上積累不足，又受制于合作伙伴德州儀器的技術(shù)水平，德碁還是在與三星、美光等企業(yè)的競爭中敗下陣來。1999年后宏碁分兩次把德碁的股權(quán)轉(zhuǎn)給臺積電，使其往晶圓代工的方向轉(zhuǎn)型，宏碁則全面撤離了DRAM業(yè)。施振榮后來總結(jié)德碁失守的教訓(xùn)時說：“臺灣的DRAM產(chǎn)業(yè)之所以無法做到市場領(lǐng)先，原因是技術(shù)沒有完全獨(dú)立自主，建立不起基礎(chǔ)。”

盧宏鎰介紹，宏碁也曾想“再見硬件”，轉(zhuǎn)而做附加價值更高的軟件，但后來發(fā)現(xiàn)行銷成本太高，而亞洲企業(yè)的應(yīng)用市場并不足夠大，很難定義應(yīng)用規(guī)格而作罷。

天時、地利與人和

歷史符合經(jīng)濟(jì)學(xué)家的判斷，臺灣企業(yè)在兼具勞動密集、資本密集和技術(shù)密集型硬件產(chǎn)業(yè)上最有競爭力，但臺灣ICT(信息通信)產(chǎn)業(yè)的成功更離不開天時。

無論是順應(yīng)還是撬動，臺灣企業(yè)總是每次行業(yè)游戲規(guī)則改變的受益者。比如臺灣最早之所以能有承接PC組裝和零部件生產(chǎn)的機(jī)會，是因?yàn)閃in-Tel聯(lián)盟定義了PC的底層架構(gòu)，使得計算機(jī)從縱向一體化的大型機(jī)時代進(jìn)入到水平分工的協(xié)作生產(chǎn)模式，組裝和制造外包的機(jī)遇產(chǎn)生。“很多事情都有一個爆發(fā)點(diǎn)，臺灣當(dāng)時的爆發(fā)點(diǎn)就是從大型機(jī)到PC，歐美大公司把這個機(jī)會放出來了，臺灣正好有足夠的人才，政府也獎勵，就抓住了這個機(jī)會?！鼻f人川說。

同樣，F(xiàn)oundry代工模式的成功也類似于電腦行業(yè)發(fā)生的故事。在臺灣企業(yè)介入前，半導(dǎo)體是垂直分工產(chǎn)業(yè)，而臺灣的李國鼎、張忠謀等當(dāng)時提出的“中央廚房”模式是：臺灣人不研究食譜，只管配菜、做菜，替IC設(shè)計公司代工芯片，把它們從高資本投入中解放出來。盧宏鎰回憶，這個想法在1980年代提出時，歐美人都認(rèn)為不可行，但后來臺積電和聯(lián)電通過整合全球的Foundry產(chǎn)能證明了它的可行性。

再比如手機(jī)IC設(shè)計行業(yè)，在聯(lián)發(fā)科進(jìn)入的時候，已經(jīng)進(jìn)入到2.5代，德州儀器、飛思卡爾、恩智浦等企業(yè)在這個市場各占山頭，但早期做DVD和數(shù)字電視芯片的行業(yè)新兵聯(lián)發(fā)科發(fā)現(xiàn)了它的機(jī)會：每家IC設(shè)計公司的產(chǎn)品功能優(yōu)勢都有所側(cè)重，而客戶的需要則往往是功能越多越好。因此聯(lián)發(fā)科首創(chuàng)了芯片加軟件的“交鑰匙”(Turn-key)模式——把市場所需要的所有功能在一顆IC芯片上進(jìn)行超整合(super integration)。由此功能強(qiáng)大、價格低廉的山寨機(jī)產(chǎn)業(yè)如螞蟻雄兵般顛覆了中國手機(jī)市場的格局，聯(lián)發(fā)科也成為競爭對手們的頭號勁敵。

已經(jīng)超越偉創(chuàng)力等成為全球電子代工制造業(yè)老大的鴻海，在精密制造領(lǐng)域的策略也同樣如此。鴻海成立于1970年代中期，早期一直默默無聞的從事精密模具制造，再進(jìn)入連接器行業(yè)，成為該領(lǐng)域的“英特爾”。一直到1990年代中期，當(dāng)宏碁、臺積電等企業(yè)已經(jīng)功成名就之時，鴻海還不太為人所注意。這一方面因?yàn)槠涞驼{(diào)，另一方面也因?yàn)樗鞴サ哪＞?，連接器等產(chǎn)品看上去并不關(guān)鍵。但掌握了精密零部件制造精髓的鴻海進(jìn)軍IT代工制造業(yè)后，可以免費(fèi)為客戶組裝系統(tǒng)，而賺零部件制造的利潤，其在制造水平、成本上的優(yōu)勢無人能及，逐漸拿下蘋果、索尼等關(guān)鍵客戶。“一開始人們還只把它視作一家小小的零組件公司，我想郭臺銘(鴻海董事長)很有謀略和遠(yuǎn)見，他這盤棋下得蠻長的?！北R宏鎰?wù)f。

在LCD產(chǎn)業(yè)，友達(dá)、奇美、群創(chuàng)等“面板五虎”抓住的則是日本與韓國競爭的漁翁之利。LCD技術(shù)最早由日本人掌握，1990年代初期日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，日本LCD公司走到一個十字路口，即做小尺寸的面板還是大尺寸的面板。日本人選擇了前者。因?yàn)楹虵oundry產(chǎn)業(yè)類似，大尺寸LED行業(yè)每次技術(shù)升級都要重新更新整個工廠的廠房設(shè)備，資金需求越來越大，資本產(chǎn)出率相對較低。但日本不愿意看到LCD領(lǐng)域的競爭對手韓國的獨(dú)大，IBM(日本)和東芝等公司有意將大尺寸液晶技術(shù)轉(zhuǎn)讓給臺灣企業(yè)。而奇美、明基等臺灣企業(yè)受臺積電和聯(lián)電成功的鼓舞，對于資本密集型產(chǎn)業(yè)信心大增，技術(shù)來源問題解決后便跳進(jìn)了LCD產(chǎn)業(yè)，邊做邊學(xué)，發(fā)展出自己在該領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)，最后與日本人形成交叉許可，獲得技術(shù)自主地位。今天友達(dá)光電已經(jīng)成為全球第三大LCD面板商，前景被普遍看好，其他幾家臺灣LeD企業(yè)則各自偏安于一塊細(xì)分市場，也有的近況不妙。

同樣是技術(shù)引進(jìn)型產(chǎn)業(yè)，為什么臺灣企業(yè)能在LED行業(yè)立足，在DRAM行業(yè)則以失敗告終呢?施振榮對《商務(wù)周刊》反思到，DRAM行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢對于成本的影響很大，領(lǐng)先者如三星可以大幅壓低成本，令其他企業(yè)難以生存。而LCD產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)先造成的成本差異相對較小，其合格率差別只在于材料成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也不像DRAM行業(yè)那么大。

塞翁失馬焉知非福，資源貧瘠、內(nèi)需市場幾乎為零的臺灣看上去毫無地利，然而這恰恰成為了臺灣企業(yè)的根本性地利：正因?yàn)槭袌龆荚趰u外，所以臺灣企業(yè)從一開始為了行銷產(chǎn)品，就把業(yè)務(wù)人才撒向世界各地，培養(yǎng)了較強(qiáng)的國際行銷能力，國際化成為題中應(yīng)有之意。又因?yàn)榭蛻羰菄H公司，使臺灣IT企業(yè)對于質(zhì)量的管控非常嚴(yán)格。

在25年的成長歷程中，臺灣企業(yè)一步步從代工到自行研發(fā)再到技術(shù)創(chuàng)新，從OEM(委托代工)到ODM(委托設(shè)計加工)再到EMS(電子制造服務(wù))，他們掌握了如何有效整合全球資源，如何開展本地化的知識學(xué)習(xí)后才在世界上占得一席之地。而這方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，正是大陸企業(yè)所缺乏的。因?yàn)榇箨懫髽I(yè)不需要國際化便能成為大公司，當(dāng)規(guī)模做大之后，要由一家國內(nèi)大企業(yè)變成國際大企業(yè)，其難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于小公司的轉(zhuǎn)型。

“臺灣公司一開始就要參加‘奧運(yùn)’，非常辛苦，不像大陸公司內(nèi)需市場足夠大，可以先參加‘全運(yùn)’?！北R宏鎰?wù)f。

“中國有很大的內(nèi)需市場，爆發(fā)力很強(qiáng)，做企業(yè)可能有很多的捷徑可以讓你一夕之間成長得很大，因此很多企業(yè)便不需要在基礎(chǔ)面上做一些長期的積累和投資?！鼻f人川也認(rèn)為，技術(shù)上的難題倒在其次，比較難的是規(guī)模和組織的國際化需要花很長的時間。

天時地利皆具備之時，人和——臺灣人的謀略和企業(yè)家精神成了臺灣高科技起飛的真正推手。企業(yè)家往往比任何人都更清楚“時機(jī)”的內(nèi)涵。施振榮回憶說，1980年代末期，他和宏碁的早期創(chuàng)業(yè)者都在一種使命感下“拼命干活”，“我們都知道那是一次千載難逢的歷史機(jī)遇，所以我寫了篇文章號召大家‘不要做歷史的罪人’。”而郭臺銘則稱自己創(chuàng)業(yè)35年來，幾乎每天都保持平均工作15個小時之久，沒有間斷。

除了謀略和勤奮，臺灣企業(yè)家破釜沉舟的魄力也不遑多讓。據(jù)說當(dāng)初聯(lián)發(fā)科要賣給客戶一顆IC時，可以投入數(shù)百名工程師研發(fā)3--5年，可以開出全額補(bǔ)償客戶轉(zhuǎn)移平臺的研發(fā)成本，派駐工程師團(tuán)隊(duì)全職幫助客戶研發(fā)，而且從一開始就鍥而不舍地做“一級競爭品”，而非次代品。反觀大陸的很多芯片設(shè)計公司，習(xí)慣于依靠較低的勞動力成本，跟蹤仿制國外的芯片規(guī)格，始終難以引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)方向。

傳幫帶

一國或一家公司在進(jìn)入一個新產(chǎn)業(yè)時，最首要考慮的問題是，你的人才、技術(shù)從哪里來?資金從哪里來?那么，臺灣高科搜起飛是如何越過這幾道門檻的，政府在其中起到了何種作用呢?

首先，臺灣工業(yè)技術(shù)研究院為臺灣輸送了首批技術(shù)人才。臺灣工研院成立于1973年，其目的是幫助臺灣產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的升級轉(zhuǎn)型，它被稱為臺灣經(jīng)濟(jì)的“創(chuàng)新引擎”。臺灣多名高科技企業(yè)董事長與總裁，比如臺積電、聯(lián)電(UMC)和奇美的創(chuàng)始人張忠謀、曹興誠等都出自于工研院，工研院孕育了臺灣的半導(dǎo)體、個人電腦、光電產(chǎn)業(yè)，還是納米科技的急先鋒。

據(jù)周呈奇介紹，臺灣工研院雖然由政府出資組建，但為了避免官僚體制的低效，自成立起就以法人的形式獨(dú)立運(yùn)作，政府每年撥一筆經(jīng)費(fèi)給它，用以研究前瞻性、基礎(chǔ)性技術(shù)，而更大部分的經(jīng)費(fèi)則來自于與企業(yè)共同開發(fā)應(yīng)用性技術(shù)，并將技術(shù)“低價轉(zhuǎn)讓”給企業(yè)。工研院現(xiàn)在已經(jīng)成為韓國、新加坡等國研究和效仿的一個重要機(jī)構(gòu)。

而且臺灣當(dāng)局在教育資源的傾斜上全力支持IT產(chǎn)業(yè)。臺灣早期的工程人才幾乎都來自于電子系、電機(jī)系，特別是1960－1970年代，理工科考生的第一志愿幾乎都是電機(jī)系。據(jù)周呈奇說，臺灣的大學(xué)電機(jī)系招生人數(shù)動輒以“千人”為單位，在讀研究生、博士生多達(dá)三四百名，“當(dāng)時最優(yōu)秀的人才都去讀電子、電機(jī)專業(yè)”。

其次，臺灣企業(yè)自1980年代開始風(fēng)行施振榮首創(chuàng)的“員工入股”，1990年代政府甚至獎勵企業(yè)將股份作為績效獎分給員工。這一類似于硅谷“期權(quán)金手銬”的人才激勵方式，股東之慨來激勵員工，使當(dāng)時臺灣幾乎所有一流的人才都愿意留在島內(nèi)，示范效應(yīng)形成了人才“蓄水池”。

最后，有過外企工作經(jīng)驗(yàn)的華人高管為培養(yǎng)早期臺灣本地的技術(shù)型管理人才貢獻(xiàn)巨大。“臺灣高科技的人才與美國硅谷尤其是華人工程師都保持十分緊密的接觸，所以技術(shù)和管理方面的知識都可以通過此種管道學(xué)習(xí)，加上能夠網(wǎng)羅臺灣本地最優(yōu)秀的人才，形成好的激勵，形成了良性循環(huán)。”盧宏鎰?wù)f。像臺積電創(chuàng)辦人、前臺灣工研院院長張忠謀早年在德州儀器就職，聯(lián)發(fā)科進(jìn)入手機(jī)芯片領(lǐng)域的技術(shù)主持者來自于美國Rockwell公司。施振榮回憶，早年他將IBM的華人高管劉英武挖到宏碁，才使得宏碁內(nèi)部的盧宏鎰、王振堂、李焜耀、林憲銘等中生代管理者加速成長起來。

在接受《商務(wù)周刊》采訪時，他還講了另外一個故事：1980年代中期，宏著開始進(jìn)行風(fēng)險投資，其中有兩個失敗的案例，一個是1984年在美國投資的一家DRAM公司國美電子，這家公司兩年后關(guān)門，但其創(chuàng)辦人莊人川卻被施振榮邀請到宏碁擔(dān)任要職。另一個案例是1986年投資美國的Suntek公司，施振榮發(fā)現(xiàn)它“燒錢那么厲害”，就從臺灣派了一個團(tuán)隊(duì)去幫他們降低成本，同時也學(xué)習(xí)技術(shù)。雖然這也是個失敗的投資案例，但當(dāng)時派去學(xué)習(xí)半年的6人團(tuán)隊(duì)后來設(shè)計出繼康柏之后全球第二款32位芯片架構(gòu)的PC，其成員包括后來的華碩電腦董事長施崇棠、精英電腦創(chuàng)辦人陳漢清等。

的確，溯究臺灣ICT企業(yè)頂尖人才的譜系，你會看到以宏碁、臺積電、聯(lián)電等幾家公司為頂端，數(shù)十個行業(yè)的數(shù)百家企業(yè)形成了一個錯綜復(fù)雜的“家譜”，其一脈相承、枝繁葉茂乃全球一大壯觀。“有時候一個人可能是五六十家公司的董事，自己都記不清楚。”智基創(chuàng)投管理合伙人陳友忠說。

施振榮之所以被譽(yù)為“臺灣IT教父”，很大程度上也是因?yàn)樗敢狻昂瓿灧N樹，大家乘涼”，鼓勵弟子獨(dú)立創(chuàng)業(yè)并樂觀其成，因而其子弟兵在臺灣IT業(yè)界遍地開花。宏碁早年有很好的授權(quán)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，對于宏碁內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不僅提供資金，還提供經(jīng)營人才和市場。宏著分家成為“ABW”——宏碁(Acer)、明基(BenQ)與緯創(chuàng)(Wistron)后，三家各自旗下又衍生出數(shù)十家子公司、孫公司，比如明基旗下包括明基電通、友達(dá)光電、達(dá)方電子等9家獨(dú)立子公司，友達(dá)光電更是子比父貴，反過來又收購了宏碁持有的明基股份。

宏碁創(chuàng)辦的子孫公司之中，有的長成大樹，有的則融入了其他行業(yè)。比如德碁被臺積電收購，早年的PC數(shù)位邏輯IC公司揚(yáng)智被聯(lián)發(fā)科收購，聯(lián)發(fā)科則從聯(lián)電分家而來；宏著旗下做通訊產(chǎn)品的國碁被鴻海收購。施振榮曾說，“除了太太不能賣之外，其他都可以賣。”

同為華人，中國大陸的企業(yè)家往往大權(quán)獨(dú)攬，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”則多為口頭說說的形式主義，最后卻演變成兄弟鬩墻的死掐，或者不共戴天的手足相殘。為何臺灣企業(yè)之間能夠相安無事的薪火相傳，以獨(dú)木成森林獲得“集聚效應(yīng)”呢?陳友忠認(rèn)為，這也許是因?yàn)樗信_灣企業(yè)都必須面向全球市場，“外面市場夠大，大家的競爭路線有區(qū)隔，不會擠在臺灣為了一個單子打架”。

跨過資金鴻溝

高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開資金支持，臺灣IT業(yè)的成長與美國硅谷的一個顯著不同是，硅谷的背后有同樣著名的風(fēng)險投資，而臺灣的風(fēng)投起步晚于產(chǎn)業(yè)界且實(shí)力有限。早期的臺灣IT企業(yè)，如宏碁、鴻海、臺達(dá)電等，白手起家時靠內(nèi)部員工入股等融資手段滾動做大，而到了發(fā)展半導(dǎo)體代工和LCD面板行業(yè)的時候，這種模式難以行得通。因?yàn)檫@兩個行業(yè)需要在若千年中持續(xù)投入巨量資本——比如一條LCD8代線便需要投入約200億元人民幣，直到耗垮競爭對手獲得規(guī)模效應(yīng)，才可能達(dá)到盈虧平衡。因此在半導(dǎo)體和LCD行業(yè)，臺灣政府都扮演了風(fēng)險投資的角色，它成立了“國發(fā)基金”，向臺積電、聯(lián)電等企業(yè)發(fā)放政策性投資。同時讓大企業(yè)參股融資，比如奇美電子便是由化工巨頭奇美出資成立。此外，臺灣政府當(dāng)時對高科技公司實(shí)施獎勵投資的辦法，企業(yè)投資于高科技研發(fā)的資金大部分是可以抵稅的，甚至購買高科技設(shè)備也可免進(jìn)口稅，風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)投資高科技企業(yè)也予以抵稅。

但這些手段仍然無法滿足半導(dǎo)體、LCD企業(yè)對資金的巨大胃口。于是到1990年代，臺灣越來越多的人呼吁盡快將直接融資市場發(fā)展起來。在此之前，臺灣一直沿襲了進(jìn)口替代型重化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展時期扶持大銀行、強(qiáng)化間接融資的路線，有意識的抑制證券市場等直接金融渠道。直到1992年，臺灣島內(nèi)直接融資占比僅為10.41％。

為大力發(fā)展直接融資，1994年，臺灣在證券交易所之外成立柜臺交易所(OTC)，上柜公司中電子類公司占78.93％，其余為通訊、軟件等行業(yè)。OTC已成為臺灣創(chuàng)業(yè)投資的主要退出渠道，被稱為“臺灣的納斯達(dá)克”。2002年，臺灣又成立興柜股票市場(Emergency Market)，作為未上市股權(quán)的交易場所。如今臺灣股票市場分為證券交易所(上市)、上柜、興柜和盤商(非公開股票市場)四大市場，為不同規(guī)模不同類型的企業(yè)提供了多層次的直接融資渠道。據(jù)最新統(tǒng)計，臺灣有92家上柜、興柜公司9月份營業(yè)收入創(chuàng)歷史新高，這些公司多為生產(chǎn)LED發(fā)光二極管、筆記本電腦、手機(jī)、連接器等產(chǎn)品的中小型企業(yè)。業(yè)內(nèi)人士介紹，友達(dá)、奇美等LCD企業(yè)一年可以在臺灣證券市場中多次融資增發(fā)解決資金缺口問題，而大陸的三家LCD企業(yè)由于未達(dá)贏利要求，則很難在股市進(jìn)行后續(xù)直接融資。