70多年前李約瑟提出了著名的“李約瑟難題”：“如果我的中國朋友們?cè)谥橇ι虾臀彝耆粯?，那為什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛頓這樣的偉大人物都是歐洲人，而不是中國人或印度人?為什么近代科學(xué)和科學(xué)革命只產(chǎn)生在歐洲?”他自己的解答，—是中國沒有宜于科學(xué)成長(zhǎng)的自然觀；二是中國人太講究實(shí)用，很多發(fā)現(xiàn)滯留在了經(jīng)驗(yàn)階段；三是科舉制度扼殺了人們對(duì)自然規(guī)律探索的興趣，思想被束縛在古書和名利上。

讀完貴刊這期文章，我覺得從方正這個(gè)科技型公司的發(fā)展過程，也能見微知著的解讀出中國在如何破解“李約瑟難題”。方正經(jīng)過近幾年的改革，建立起現(xiàn)代企業(yè)的管理體系和價(jià)值觀，在公司內(nèi)部創(chuàng)造了有利于創(chuàng)新的制度環(huán)境。對(duì)于管理制度，方正沒有簡(jiǎn)單的“拿來”或“套用”，而是用科學(xué)的方法，從需求出發(fā)建立起適合自己的整套體系，并且在公司的應(yīng)用中不斷加以改進(jìn)。制度替代了“論資排輩”和“任人唯親”后，員工創(chuàng)新的熱隋才能被激發(fā)起來。北京讀者索菲

提高企業(yè)贏利的三要素

經(jīng)過幾十年發(fā)展，中國不少企業(yè)陷入了成長(zhǎng)瓶頸，尤其是在目前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳的情況下。一般來說，企業(yè)創(chuàng)立的頭幾年，如果良性發(fā)展，營利模式比較成熟，主要客戶群也有一定的穩(wěn)定性，企業(yè)接下來就會(huì)進(jìn)入高成長(zhǎng)期。但企業(yè)規(guī)模上去了，營利狀況卻不佳，也就是說規(guī)模與贏利不能同步。在傳統(tǒng)行業(yè)，這種現(xiàn)象更為嚴(yán)重。有些企業(yè)不斷進(jìn)入新行業(yè)，致使精力越來越分散，主業(yè)經(jīng)營受到嚴(yán)重影響。效率低下的“小老人”和機(jī)構(gòu)臃腫的“小胖子”成為它們的明顯特征。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因在于，企業(yè)缺乏系統(tǒng)管理的能力。這是一個(gè)靠要素經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)的時(shí)代，未來的中國企業(yè)，一定要考慮到如何使自己的人均創(chuàng)利能力更強(qiáng)，鋪設(shè)好利潤通道，構(gòu)筑好自己的“利潤池”。這是我們?cè)O(shè)計(jì)營利模式的根本。

提高企業(yè)贏利的第二個(gè)要素，是把管理做成一個(gè)閉環(huán)，讓管理和營利成為日常工作，以解放人力的消耗?，F(xiàn)在我們做企業(yè)為什么累?因?yàn)槠髽I(yè)的管理依附在人員的道德和權(quán)力之上。一旦把指標(biāo)、計(jì)劃、考核和薪酬聯(lián)結(jié)起來，就等于把公司要的績(jī)效和要做的事情變成了一個(gè)整體。

第三個(gè)方面，“價(jià)格”+“速度”本身就是一種模式，也是許多中國傳統(tǒng)企業(yè)成功的關(guān)鍵。這種模式在實(shí)踐過程中，最難的地方在于整體供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能力。企業(yè)的營利模式一定要立足于整個(gè)價(jià)值鏈，一定要把各個(gè)環(huán)節(jié)都掌控好?，F(xiàn)在許多企業(yè)還沒有意識(shí)到這個(gè)問題的重要性。實(shí)際上，他們是把客戶給的價(jià)格當(dāng)成回報(bào)，把成本當(dāng)成固定支出，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中產(chǎn)生大量間接成本。管理越不完善的企業(yè)，間接成本的可控度越差，企業(yè)的贏利也難以持續(xù)。

北京 史永翔

服裝業(yè)的電子商務(wù)不只“輕公司”

在投身電子商務(wù)的眾多行業(yè)中，當(dāng)屬服裝業(yè)最受大家關(guān)注，PPG、VANCL等典型模式都離不開輕公司、生產(chǎn)外包、標(biāo)準(zhǔn)化這些字眼。但輕公司模式的電子商務(wù)，不僅需要自行組織產(chǎn)品供應(yīng)渠道，還需構(gòu)建倉儲(chǔ)及物流配送體系，投入非常巨大，需要雄厚的資金實(shí)力做后盾。在發(fā)展初期，因品牌的搭建須從零開始；消費(fèi)者需要挖掘和培養(yǎng)，缺乏與供應(yīng)渠道的議價(jià)話語權(quán)，無法給予消費(fèi)者貼心到位的售后服務(wù)保障。

在我看來，傳統(tǒng)服裝企業(yè)的電子商務(wù)模式遠(yuǎn)比PPG、Vancl更“輕”。它們將傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈及物流體系、線下渠道等“重”環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，并利用自身的優(yōu)勢(shì)(品牌、客戶群資源、零售經(jīng)驗(yàn))來實(shí)現(xiàn)線上線下的立體營銷，相對(duì)輕模式來說，服裝企業(yè)其實(shí)擁有更高的運(yùn)維控制權(quán)，成本投入更小，步伐更為輕盈。

據(jù)艾瑞《2008年中國服裝電子商務(wù)發(fā)展報(bào)告》中有關(guān)“中國服裝網(wǎng)絡(luò)購物用戶年齡分布”的數(shù)據(jù)顯示：20歲以下，20－25歲，26－30歲，31－35歲，36－40歲以及40歲以上的網(wǎng)購者所占據(jù)的比例分別為0.8％、30.3％、41.1％、18.1％、5.7％和4.0％。網(wǎng)購人群對(duì)服裝品牌的認(rèn)知、喜愛的不同，網(wǎng)購各年齡階段消費(fèi)能力和物質(zhì)追求上的差異，必然使得未來的中國服裝電子商務(wù)市場(chǎng)呈現(xiàn)多層次、多樣化的生態(tài)，還有很多的藍(lán)海尚待挖掘。

廣州 楊鎮(zhèn)平