賴云林

摘要：隨著四大國有商業(yè)銀行相繼改制為股份制商業(yè)銀行，從目前財務(wù)管理的實際情況看，由于還沒有脫離計劃經(jīng)濟體制的烙印，財務(wù)管理未能充分發(fā)揮其在銀行經(jīng)營管理中的重要作用，以股東財富最大化為中心的經(jīng)營理念也未能充分地貫穿于銀行經(jīng)營管理的全過程中，在很大程度上抑制和影響了股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行財務(wù)管理對策

一、股份制商業(yè)銀行財務(wù)管理工作中存在的問題

(一)費用激勵導向的不合理，使實際經(jīng)營目標與財務(wù)目標出現(xiàn)偏差

由于考核機制、費用分配機制的不盡合理。銀行目標和財務(wù)資源優(yōu)化之間存在著一定的矛盾。如分支行追求利潤最大化的角度來說，可以側(cè)重發(fā)展某種業(yè)務(wù)，附帶或者放棄某些業(yè)務(wù)，達到以最少的網(wǎng)點、人員和支出取得最大效益的目的。但分支行為了得到更多費用資源，往往會將目標更多地放于上級行的業(yè)務(wù)目標、當?shù)厥袌龇蓊~等業(yè)務(wù)量的指標上，從而導致自己走向無序競爭，造成高投入、低產(chǎn)出、高風險的結(jié)果。另外目前各行之間對眾多的指標進行標桿管理，也造成盲目攀比，爭做老大的心理，導致不計成本的各自為政、重復(fù)建設(shè)、惡性競爭，致經(jīng)營行為無法與銀行的財務(wù)目標達成一致。

(二)固定資產(chǎn)管理不夠規(guī)范

由于國有商業(yè)銀行在歷史上均大量擁有賬外資產(chǎn)_對固定資產(chǎn)的管理一直比較粗放，雖近期出臺了一系列固定資產(chǎn)管理制度，但從管理現(xiàn)狀看，還存在以下弊端：(1)由于歷史的原因加上國有商業(yè)銀行機構(gòu)相對龐大，賬實不符問題尚未得到根除。(2)以往管理制度的松散造成房地產(chǎn)購建資金來源多元化。加上辦證意識淡薄等原因，導致一些長期歸銀行使用的房地產(chǎn)出現(xiàn)房產(chǎn)證、土地使用權(quán)證等證照不全的現(xiàn)象。(3)對閑置固定資產(chǎn)的處置目前還沒有列人日常工作中去，資產(chǎn)使用和賬務(wù)處理也往往脫節(jié)。

(三)財務(wù)分析缺乏系統(tǒng)性，指導性不強

從財務(wù)分析的質(zhì)量來看，往往缺乏配套的財務(wù)分析理論、方法的指導。分析方法不夠科學、不成系統(tǒng)。財務(wù)分析指標過于單一，定性分析過于概念化因此不能準確、具體地分析、評價管理活動的開展狀況及其對財務(wù)狀況的影響程度，缺少將銀行實際工作與經(jīng)營實績相結(jié)合、與同行業(yè)先進水平相比較而進行的綜合分析。

(四)財務(wù)管理組織架構(gòu)分級管理，未能做到集中管理

目前國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式還是照行政區(qū)劃，層層進行金字塔式的機構(gòu)設(shè)置，每個機構(gòu)伎行)均設(shè)有財務(wù)機構(gòu)。造成了財務(wù)管理分散，核算主體過多，財務(wù)機構(gòu)臃腫，財務(wù)業(yè)務(wù)不集中，監(jiān)控機制不完善。層層下轉(zhuǎn)的制度至實際操作層時容易走樣，信息傳遞速度慢、信息失真，也弱化了全面預(yù)算管理，增加了財會人員的重復(fù)勞動，造成人力物力的浪費，嚴重影響了銀行財務(wù)管理職能的發(fā)揮。

國有商業(yè)銀行的財務(wù)核算和一般企業(yè)相比存在一定的分散性，會計記賬憑證由各機構(gòu)各層面的會計人員分別填制，或由系統(tǒng)自動產(chǎn)生，一定程度上缺乏控制性。另一方面由于銀行內(nèi)部各崗位之間的牽制性很強，分工過于明細，各級會計人員往往對整個業(yè)務(wù)流程及會計處理過程不能全面掌握，往往影響正確核算或造成核算難以集中反映某業(yè)務(wù)的全貌。

(五)成本管理手段單一、預(yù)算管理尚處于起步階段

國有商業(yè)銀行目前的成本管理僅停留在成本控制的層面，主要由財務(wù)部門負責，僅僅采用減少預(yù)算、節(jié)約開支、控制費用的傳統(tǒng)方法。與全面成本管理的要求差距甚遠。作業(yè)流程成本管理更是有待探索。國有商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算還存在重短期輕中長期的現(xiàn)象，雖然構(gòu)建了三年指標規(guī)劃等中短期預(yù)算構(gòu)架，但仍缺乏科學的中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，因此導致年度財務(wù)預(yù)算缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性，預(yù)算編制程序、預(yù)算編制方法、資源配置政策、利潤目標確定方法和財務(wù)考核辦法經(jīng)常發(fā)生變動。預(yù)算一般是完全由財務(wù)部門單獨完成閉門造車，缺乏完整的預(yù)算過程。

二、加強股份制商業(yè)銀行財務(wù)管理的政策建議

(一)推行全面成本管理和作業(yè)成本法

商業(yè)銀行經(jīng)營成本基本可分為產(chǎn)品成本。部門管理成本和客戶成本三大部分，成本控制涉及到各個經(jīng)營環(huán)節(jié)。我國目前大多數(shù)商業(yè)銀行成本管理處于粗放管理階段，成本核算方法簡單，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定。成本控制基本上集中在部門管理成本的控制上，對產(chǎn)品成本和客戶成本的管理很少涉足?？傂兄贫ㄙM用指標時全部或部分以前期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，承認過去的開支是合理的，造成過去不合理的開支繼續(xù)沿襲下去，分支機構(gòu)即使未使用完總行下達的費用指標。也出于“不用浪費”或“為爭取明年的更大的費用指標打基礎(chǔ)”目的而突擊花錢，無形中加大了銀行費用成本負擔。為解決這一問題，首先要改進成本管理理念，成本管理不僅僅是財務(wù)部門的責任，而是每個部門和每一位員工的責任，要將成本控制貫徹到全行的經(jīng)營管理活動中去。其次是改進成本管理方式，對產(chǎn)品成本，部門管理成本和客戶成本進行全面而細致的核算，從而實現(xiàn)對每項業(yè)務(wù)、每項產(chǎn)品、每個機構(gòu)的成本核算和全面成本管理，通過量化核算決定各項金融產(chǎn)品的擴大或收縮，控制業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和進度。

(二)培養(yǎng)符合股份制商業(yè)銀行現(xiàn)代財務(wù)管理要求的高素質(zhì)人才

加快財務(wù)管理的職能轉(zhuǎn)變，使廣大的財務(wù)管理人員盡快完成從傳統(tǒng)的財務(wù)操作型向管理經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，以充分發(fā)揮現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理規(guī)劃、反映、分析、預(yù)測、監(jiān)督、控制的職能作用。為適應(yīng)新形勢需要，必須培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，通過提高行業(yè)準入標準，組織系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，促進財務(wù)管理人員之間的橫向交流，提供再教育的機會等方式，提高財務(wù)管理人員的專業(yè)水平和工作能力，培養(yǎng)一批接受能力快、適應(yīng)性強，綜合能力高。符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的專業(yè)技術(shù)人才。

{三)逐步建立有力的財務(wù)監(jiān)控和預(yù)警體系

建立財務(wù)經(jīng)濟監(jiān)測與預(yù)警體系，首先進行財務(wù)經(jīng)濟指標的選擇，就是從復(fù)雜的經(jīng)濟過程中，選擇能夠反映銀行財務(wù)經(jīng)濟運行中主要方面的運行特征和各個方面關(guān)系特征的財務(wù)經(jīng)濟指標。這些指標由現(xiàn)行會計系統(tǒng)提供。其次，要做好財務(wù)經(jīng)濟變量的預(yù)處理。由于各個特征變量的具體觀察值有其產(chǎn)生的客觀條件。也存在著觀察誤差的可能性。由于財務(wù)經(jīng)濟監(jiān)測所依據(jù)的財務(wù)經(jīng)濟變量循環(huán)波動的不穩(wěn)定性，因此有必要運用數(shù)量分析方法如多元分析法，對依據(jù)邏輯關(guān)系選擇的指標進行篩選，經(jīng)篩選后的財務(wù)經(jīng)濟變量作為特征變量。另外，其他需注意的有關(guān)問題是：財務(wù)經(jīng)濟比率的設(shè)計和選擇，是建立財務(wù)經(jīng)濟監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)的前提。預(yù)警離不開監(jiān)測，監(jiān)測離不開財務(wù)比率。財務(wù)經(jīng)濟比率的經(jīng)濟內(nèi)容就是財務(wù)過程的數(shù)量特征和財務(wù)經(jīng)濟過程之間的數(shù)量關(guān)系。因此，建立財務(wù)經(jīng)濟監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)，必須在分析系統(tǒng)的目標、結(jié)構(gòu)、功能及其與整個經(jīng)濟監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過嚴格的理論和實證分析，科學合理的設(shè)計和選擇財務(wù)比率。

財務(wù)經(jīng)濟指標的選擇應(yīng)當遵循靈敏性、超前性和穩(wěn)定性原則。同時還應(yīng)注意財務(wù)比率的相關(guān)性和可靠性。作為主體財務(wù)比率，至少應(yīng)當包括有財務(wù)經(jīng)濟的償債能力、盈利能力、營運能力、資本增值能力和社會貢獻能力等五個方面，以便從不同的角度、不同的側(cè)面綜合反映財務(wù)經(jīng)濟狀況。具體說：為評價債權(quán)人所關(guān)注的資產(chǎn)負債水平和償債能力，應(yīng)選擇流動比率、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。為了評價投資者所關(guān)注的盈利能力和資產(chǎn)保值增值能力，應(yīng)選擇銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率和資產(chǎn)保值增值率。

(四)加強預(yù)算管理和內(nèi)部控制，降低財務(wù)風險

一是實行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算具有戰(zhàn)略性，對商業(yè)銀行戰(zhàn)略起著全方位的支持作用，要科學編制預(yù)算，實行全方位、全過程、全員的預(yù)算管理。一切經(jīng)營活動都要圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)而開展。在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化內(nèi)部管理，提高控制和約束能力。二是大力推行責任會計。根據(jù)國有商業(yè)銀行點多面廣、各行經(jīng)營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的成本中心、利潤中心和投資中心，對各個中心進行科學的考核和評價。根據(jù)各責任中心資金的不同，通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的方式來科學計量各責任中心的創(chuàng)效。三是強化內(nèi)部會計控制。要加大財務(wù)管理力度，加強各項業(yè)務(wù)事前、事中和事后控制，以科學的管理手段。形成以資金管理為核心。以成本管理為重點的財務(wù)控制的管理體系，真實反映經(jīng)營活動，參與經(jīng)營決策，及時糾正偏差，控制經(jīng)營全過程，保護資產(chǎn)安全，保證會計信息真實可靠。

(五)改進財務(wù)管理方法，使之能有效提升股份制商業(yè)銀行的核心競爭力

在項目投資之前。對與該項投入有關(guān)的產(chǎn)出進行科學的預(yù)測和分析，確定投人與產(chǎn)出之間的關(guān)系，進而對項目的可行性進行決策。這種方法可以應(yīng)用到科研開發(fā)和網(wǎng)點建設(shè)等項目上，避免和減少重復(fù)建設(shè)和低效益投資現(xiàn)象。推行責任會計方法，根據(jù)國有商業(yè)銀行點多面廣、各行經(jīng)營狀況差異明顯的情況，明確界定分層次、分部門的投資中心、利潤中心和成本費用中心。對各中心進行合理地考核和評價，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格來科學計算各責任中心的經(jīng)濟增加值或剩余收益。