《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》（下稱《規(guī)劃》）在“兩會(huì)”之前出臺(tái)?！兑?guī)劃》將長(zhǎng)安汽車與一汽、上汽和東風(fēng)汽車確定為第一梯隊(duì)，鼓勵(lì)其在全國(guó)范圍內(nèi)兼并重組，目標(biāo)是培育2-3家年產(chǎn)銷200萬(wàn)輛以上的企業(yè)集團(tuán)。
　　但日前在北京參加“兩會(huì)”的全國(guó)人大代表、長(zhǎng)安汽車前任掌門(mén)人、現(xiàn)任長(zhǎng)安汽車控股股東南方汽車總經(jīng)理、中國(guó)兵裝集團(tuán)副總經(jīng)理的尹家緒在接受采訪時(shí)則告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，目前，他們尚沒(méi)有在國(guó)內(nèi)兼并重組的計(jì)劃。
　　與國(guó)際三大汽車巨頭叫苦不迭不同的是，尹家緒絲毫不隱晦他們的富有，“在汽車產(chǎn)業(yè)振興和重組的大背景下，像南方汽車這樣的央企每家都不缺錢(qián)，我手里就有幾十億?！币揖w說(shuō)，“但是，具體在兼并誰(shuí)，怎么兼并上，我們卻要非常小心，不可頭腦發(fā)脹?！?
　　對(duì)業(yè)界風(fēng)傳的長(zhǎng)安跨國(guó)收購(gòu)沃爾沃一事，尹家緒則表示：“福特宣布要出售沃爾沃的時(shí)候的確特別告訴了我，可我只是簡(jiǎn)單地說(shuō)了三個(gè)字：‘知道了！’”
　　“我不是只有錢(qián)的土包子、冤大頭、傻大冒?！币揖w表示，長(zhǎng)安收購(gòu)沃爾沃這件事情，有待研究。
　　
　　“海外抄底”不缺錢(qián)
　　
　　在尹家緒看來(lái)，所謂并購(gòu)一定是對(duì)方出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，需要“輸血”。這種情況下，作為收購(gòu)方就要小心地評(píng)估收購(gòu)它有什么用?！耙粗寡?，要么就得流自己的血了。企業(yè)有多少血可流？這是一個(gè)問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題就是，哪一年能夠止血呢？”尹家緒說(shuō)，“如果是看上了對(duì)方的技術(shù)，就要考慮技術(shù)拿過(guò)來(lái)用不用得上？如果看上了對(duì)方的市場(chǎng)，那更要小心地評(píng)估下自己有沒(méi)有國(guó)際化管理運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力？”
　　汽車業(yè)并購(gòu)的國(guó)際失敗案例并不鮮見(jiàn)。尹家緒介紹的一個(gè)典型案例就是英國(guó)的美洲豹（JAGUAR，即捷豹）?！懊乐薇钤缳u給寶馬，后來(lái)寶馬又多掏了3億美元才脫手把它再賣掉；之后又賣給福特，前段時(shí)間美洲豹又賣給了印度的塔塔?！币揖w說(shuō)，“福特1989年用25億美元買(mǎi)下美洲豹品牌，但是在中國(guó)車展上，美洲豹卻不愿和福特車擺在一起，花了25億美元的福特，其副總裁也只有站在臺(tái)下當(dāng)觀眾的份。為什么？因?yàn)槊乐薇幢闶潜毁u掉也不愿意降低其高貴的身價(jià)。所以無(wú)論是寶馬還是福特都管不了它，文化和管理更是融合不進(jìn)去，這就是并購(gòu)失敗的教訓(xùn)。”
　　尹家緒認(rèn)為，如果收購(gòu)方無(wú)法介入管理，這種收購(gòu)就是一種純粹的投資，那就要看收益回報(bào)了。“要看投資收購(gòu)這個(gè)合算？還是投資其他金融衍生品合算？如果你僅僅是一個(gè)股東而已，那么（公司）今天是你的兒子，明天又變成別人的兒子，這完全是可能的?！?br/>　　據(jù)尹家緒介紹，目前福特全權(quán)委托投行摩根士丹利在處理出售的事宜。“我們的管理理念、文化融合、人才儲(chǔ)備上可能都達(dá)不到要求，收購(gòu)沃爾沃，說(shuō)不定就是拿著一個(gè)寶但無(wú)法讓它發(fā)光?！?br/>　　“跨國(guó)收購(gòu)肯定是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一樣要考慮清楚，不要給自己找多余的煩惱。千萬(wàn)不可頭腦發(fā)脹?！币揖w說(shuō)，“坦率說(shuō)，我們開(kāi)展海外并購(gòu)的條件比國(guó)內(nèi)一些企業(yè)都要好些，但海外抄底的事情我們還沒(méi)有想好。或許可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在不缺錢(qián)，缺的是國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、人才配備等要素。”
　　
　　不做簡(jiǎn)單的重組
　　
　　盡管全球正在經(jīng)歷金融危機(jī)，國(guó)外的金融市場(chǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到了非常大的影響。“但是，從這次溫家寶總理的講話來(lái)看，這些影響并沒(méi)有從根本上改變中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)?！币揖w告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，“從我的觀察來(lái)看，（金融危機(jī)）對(duì)中國(guó)的汽車業(yè)影響不大。在今年1月，長(zhǎng)安汽車增長(zhǎng)就達(dá)到了10%。這個(gè)成績(jī)放在國(guó)際上都很大。中國(guó)的汽車市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)是目前世界最具潛力的，最有發(fā)展后勁的，也是一個(gè)最大的尚未完全開(kāi)發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)?！?br/>　　在《規(guī)劃》中，長(zhǎng)安汽車和過(guò)去的“三大”集團(tuán)一起被列入了規(guī)劃，“這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)好消息?！币揖w說(shuō)，“長(zhǎng)安奮斗了多年，爭(zhēng)得了地位，而有了地位，未來(lái)就會(huì)更有出路。我們正在研究如何利用國(guó)內(nèi)資源做大自己，同時(shí)如何利用國(guó)際資源為發(fā)展提速?！?br/>　　《規(guī)劃》鼓勵(lì)上汽、一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安這 “四大集團(tuán)”在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)行兼并重組?！拔艺J(rèn)為，在兼并重組中，一些問(wèn)題仍要引起相當(dāng)?shù)闹匾??！币揖w說(shuō)：第一，重組應(yīng)該是一種市場(chǎng)行為。應(yīng)該是兩個(gè)企業(yè)結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分考慮到互補(bǔ)性和互需性，在自愿的基礎(chǔ)上，通過(guò)改變資本結(jié)構(gòu)擺脫困境的方法。絕對(duì)不是一種簡(jiǎn)單的企業(yè)合并，更不應(yīng)該由政府來(lái)分配決定誰(shuí)跟誰(shuí)重組。
　　第二，企業(yè)重組是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程。汽車振興計(jì)劃雖鼓勵(lì)兼并重組，但并不是一蹴而就，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。“從國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，一些年產(chǎn)銷100萬(wàn)輛的汽車公司已經(jīng)不能單獨(dú)生存，產(chǎn)銷200萬(wàn)輛規(guī)模的公司也面臨重組的局面。所以這次國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)重組顯然只是第一步，再下一步怎么辦，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆?！?br/>　　再有就是體制和機(jī)制的問(wèn)題?！凹娌⒅亟M必然會(huì)涉及區(qū)域經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。比如一個(gè)企業(yè)兼并后，GDP如何算，稅收怎么辦，人員如何整合等等都有深層次的體制和機(jī)制的問(wèn)題，需要政府層面來(lái)協(xié)調(diào)、支持?！?br/>　　“中國(guó)汽車不能再散下去了?！币揖w說(shuō)，中國(guó)的汽車市場(chǎng)需要有一定的規(guī)模和實(shí)力。但現(xiàn)在，每一個(gè)省卻都想做汽車。“有太多家就做不好了?！?br/>　　
　　兼并重組，融合更重要
　　
　　在尹家緒看來(lái)，企業(yè)做大以后，發(fā)展越快，危險(xiǎn)越大?！熬拖裨诨踩珌?lái)自速度，危險(xiǎn)也來(lái)自速度，越快越不好駕馭。”
　　“任何一個(gè)企業(yè)從內(nèi)心來(lái)講都不愿意被兼并重組，每個(gè)企業(yè)也都想把自己做大，把別人兼并在自己手里?！币揖w說(shuō)，“我不贊成保護(hù)，我也不贊成壟斷，我贊成兼并重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中企業(yè)與企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是一種經(jīng)濟(jì)行為，是互相退讓和妥協(xié)的結(jié)果，就像談戀愛(ài)一樣，大家不用大驚小怪?！?br/>　　尹家緒認(rèn)為，應(yīng)以合作的心態(tài)來(lái)完成兼并重組，“比方說(shuō)我要出去兼并、要出去重組，我要說(shuō)我們是合作，我肯定要提出一個(gè)合作方案，而不是兼并方案?！币揖w告訴記者，兼并方案有幾個(gè)難處，從對(duì)方來(lái)說(shuō)，被兼并會(huì)有抵觸情緒。從管理文化來(lái)說(shuō)，兩個(gè)企業(yè)有兩種管理文化，文化不一樣，就跟輸血一樣，一個(gè)A型血、一個(gè)B型血，哪怕都是O型血，排斥也是很大的，何況企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)DNA就不一樣?！案脑斓倪^(guò)程中往往不是戰(zhàn)略的失敗，而是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的改造和融合的失敗。有時(shí)改造得支離破碎，有時(shí)文化是直接地硬碰，就會(huì)兩敗俱傷?！?br/>　　“兼并重組在中國(guó)跟西方不一樣。在美國(guó)，你把我兼并了、收購(gòu)了，無(wú)所謂，管理者從這里到那里反正是職業(yè)經(jīng)理人，你給我錢(qián)就行了，就按程序辦，過(guò)了這個(gè)程序就不關(guān)我的事了。而在中國(guó)，兼并重組夾雜著一種責(zé)任感，還特別要面子，很多時(shí)候是死要面子活受罪。”尹家緒說(shuō)，“相互之間不管是誰(shuí)把誰(shuí)兼并了，最好是能夠提供一個(gè)合作的空間、合作的基礎(chǔ)、合作的方案。”