陳 俐

“這個冬天有點(diǎn)冷!”——猝然問從世界最強(qiáng)大的國家——美國刮起的一場金融風(fēng)暴，正迅速地讓地球感受到了徹骨的寒意，一場全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在降臨。隨著企業(yè)裁員、停產(chǎn)，以及政府強(qiáng)力干預(yù)政策這樣的消息充斥著媒體的版面，所有人都預(yù)感到：如何度過這個寒冬已經(jīng)成為決定眾多企業(yè)生死存亡的前提。

這樣的冬天里，每個企業(yè)都在積極摸索走出困境的路。套用托爾斯泰的那句名言每個企業(yè)的快樂可能都是相似的，但是每個企業(yè)的痛苦與掙扎卻各有各的不同。盡管如此，企業(yè)生存智慧依然可以尋找到一些確定性的價值準(zhǔn)則，尤其是那些曾經(jīng)有過多次在嚴(yán)峻的生存環(huán)境中歷練的企業(yè)，它們的困境生存哲學(xué)不妨成為我們今天爐邊取暖的讀物。豐田，一個世界制造業(yè)標(biāo)桿型企業(yè)，一個有著70年艱難成長歷程的成功樣板，一個值得所有從事企業(yè)研究和實(shí)踐的人尊敬的龐然大物，今天它又能給我們什么樣的啟迪呢?讓我們一同翻開這本講述豐田如何在困境中崛起的生存智慧新書，——《為什么是豐田——成為第一的方法和7個習(xí)慣》。

這本書與許多研究豐田的書不同，他用一些實(shí)際的方法和案例試圖揭示隱藏在豐田模式背后的智慧——改善的智慧或者說智慧的改善。

在中國字典里“改善”的釋義是改變原有情況使好一些。也就是從不好向好的方面轉(zhuǎn)化。而豐田核心的“改善”觀念，則把這個詞進(jìn)行了變革。

首先是具體化“改善”。大野耐一先生將“改善”定義為智慧和資金的綜合，也就是創(chuàng)造盡可能條件去激發(fā)人們的智慧，思考最有效的改善方案。有人說：“怎么可能?我花錢請的專家顧問都做不出更好的改善方案!”當(dāng)然可以，作者從豐田在生產(chǎn)、成本控制、管理等多方面的改善案例探究了創(chuàng)造豐田生產(chǎn)方式和豐田模式的某些過程。當(dāng)然，作者在書里更希望讀者能夠拿到豐田創(chuàng)造的一把金鑰匙——讓弱者變強(qiáng)，從白手起家到撂倒“世襲大亨”。

第二是動態(tài)化改善。我曾聽到有位企業(yè)家感嘆：他在豐田考察過許多次，可自己企業(yè)建立起來的“豐田模式”運(yùn)行效果卻不佳，原因呢?他的困惑好多人都有。豐田模式真不可復(fù)制嗎?作者給出了開啟豐田模式的另一把金鑰匙——永無止境的持續(xù)改善精神和原則。書里講述了一個許多豐田人都知道的例子：一位年輕人成功將五個人進(jìn)行的工作改善為三個人完成，引以自豪的時候，卻被大野耐一先生訓(xùn)斥：“好好想想接下來該怎么做!能對自己改善出來的東西進(jìn)行進(jìn)一步改善的人，才稱得上是真正專業(yè)的人。”

那么，改善真對現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)有幫助嗎?讓我們回顧豐田曾經(jīng)遭遇的危機(jī)，看是否有類似之處。二戰(zhàn)結(jié)束的時候，日本經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，豐田曾一度處于隨時倒閉的窘境；1950年由于資金周轉(zhuǎn)不靈，豐田大量員工被解雇甚至創(chuàng)始人辭職；朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，面臨巨大的市場需求，豐田卻無法進(jìn)行有效生產(chǎn)。這些危機(jī)的原因就是窮，窮則思變，豐田在困境中尋求改善。

1973年豐田改善的結(jié)果讓世人注目，在秋季石油危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，豐田生產(chǎn)方式、豐田模式保證了企業(yè)在如此惡劣的經(jīng)濟(jì)條件下業(yè)績比其他公司相對更好。現(xiàn)今當(dāng)通用、克萊斯勒，福特三大汽車巨頭面臨破產(chǎn)危機(jī)時，豐田的業(yè)績依舊保持了世界汽車行業(yè)“老大”的本色。

當(dāng)然改善的智慧不是馬上就能誕生的，它需要培養(yǎng)的過程。作者在書里繼續(xù)揭秘豐田建立“改善觀”而采取的“最強(qiáng)七個習(xí)慣”。從“相差甚遠(yuǎn)”的想法入手、“重復(fù)五遍‘為什么”，“把成功經(jīng)驗(yàn)歸零”一個個超出常人思考范圍的命題值得讀者挨個推敲。