管理與倫理

曾仕強(qiáng)

管理是外在的倫理，是由內(nèi)在的良心道德發(fā)而為合乎倫理的管理。

倫理是內(nèi)在的管理，管理者的良心道德足以左右管理的安或不安。一個(gè)人把自己管好，就叫做倫理；把別人管好，就叫做管理。

人是不能“管”的，所以管理就是“管自己”、“理別人”，對(duì)別人要“理”不能“管”，對(duì)自己要“管”不能“理”。我們把“管理”兩個(gè)字分得非常清楚，“管”就是給他壓力，約束他，要求他，“理”就是看得起他。凡是你對(duì)別人用“管”的態(tài)度，大概都沒有太大的效果，因?yàn)槟鞘菍?duì)自己的。人要管自己，要約束自己，要告訴自己不可以這樣，不可以那樣，而不是對(duì)別人的。對(duì)于別人要“理”，要看得起他。只要你看不起他，你用什么激勵(lì)辦法都沒有效果。

選自《中道管理》

異議者與組織創(chuàng)新

赫瑞

授予異議者榮譽(yù)可以從兩個(gè)方面幫助創(chuàng)新。首先，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或公司的文化不會(huì)過度地影響異議者。他們也會(huì)由此而變得更加富于創(chuàng)新性。如果你總是忽略，或能夠抵制組織中那些試圖讓你保持與常規(guī)一致的做法，那么你就更有可能看到某些新機(jī)遇。由于組織文化將所有人的注意力過分集中在一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)上，因此組織會(huì)錯(cuò)過革新的時(shí)機(jī)，而異議者就能幫助組織減少這種危險(xiǎn)的存在。

其次，研究表明，由于有異議者的存在，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想會(huì)更加趨于完善。如果異議者傾向于對(duì)別人的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)，那么他們就會(huì)提出一些更新穎的創(chuàng)意。一名異議者，只有當(dāng)他認(rèn)為他自己得到了重視時(shí)，他才會(huì)不斷地幫助一個(gè)團(tuán)體迸發(fā)出更好的創(chuàng)意。

非常有意義的是，在培育更獨(dú)立的思想和盡量減少受團(tuán)隊(duì)思維模型影響方面，異議者不需要一貫正確。事實(shí)上，他可能是完全錯(cuò)誤的，但他們刨根問底，要求別人對(duì)此做出回應(yīng)就已經(jīng)足夠激勵(lì)別人提出更好的創(chuàng)意。研究顯示，即使只有一名異議者，他也完全可以打破大多數(shù)人搖擺不定的思維模式。

異議者就是通過這種方式來幫助組織變得更富有創(chuàng)新性。他們可能自己本身就有好的創(chuàng)意，并且他們會(huì)倔強(qiáng)固執(zhí)地堅(jiān)持他們的想法?；蛘撸麄儠?huì)強(qiáng)迫別人不斷地質(zhì)疑他們自己提出的創(chuàng)意或做事的方法。不論他們采用哪種方式，異議者都是組織最寶貴的財(cái)富。他們有能力不受組織文化的影響和束縛。他們就是那群不會(huì)說謊的孩子，他們會(huì)說出實(shí)話：“皇帝沒有穿衣服?！?/p>

選自《唱反調(diào)的是好員工》

建立較佳工作秩序

埃克·拉寒爾

建立一個(gè)較佳的工作秩序，增加單位時(shí)間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時(shí)間都毫無價(jià)值地浪費(fèi)了。

任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時(shí)提醒自己一天中要辦的事項(xiàng)。把最優(yōu)先的待辦件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。不要把一些小東西——全家福照片、紀(jì)念品、鎮(zhèn)紙、鐘表、溫度計(jì)，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會(huì)占據(jù)你有用的空間和分散你的注意力了。

選自《麥肯錫卓越工作方法》

高水平團(tuán)隊(duì)的溝通與信息共享

肯·布蘭佳

在過去，交流溝通只是在團(tuán)隊(duì)及其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或主管之間進(jìn)行。而如今，在一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)中，溝通交流已擴(kuò)大到了與其他團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理和客戶之間進(jìn)行。

在過去，與工作在一線的員工共享的信息，僅僅是滿足完成工作所必需的信息。工作在一線的員工不必做出決策，因而也不需要太多信息。而對(duì)于高水平團(tuán)隊(duì)，則要求團(tuán)隊(duì)成員做出決策并執(zhí)行決策，因而他們需要更充分的信息以及各類不同的信息。

選自《一分鐘經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)》

管理型組織的角色

赫伯特·A·西蒙

人類理性是在制度環(huán)境中塑造出來的，也是在該制度環(huán)境中運(yùn)作，并獲得更高層級(jí)的標(biāo)的和整合的。在人類基本價(jià)值的寶庫中，管理型組織也許無法像家庭這種更古老的傳統(tǒng)組織一樣重要。然而，隨著人們?cè)诮?jīng)濟(jì)上的相互依賴性，正式組織迅速承擔(dān)起前所未有的重要角色。這種發(fā)展趨勢(shì)不無益處，因?yàn)楣芾硇徒M織的建立和完善，通常都是經(jīng)過精心策劃而且不拘泥于傳統(tǒng)的。雖然不夠完美，但這卻讓管理型組織有很強(qiáng)的適應(yīng)性，能根據(jù)新需要對(duì)組織安排進(jìn)行調(diào)整。

所以，從廣義上來說，我們稱為組織的這種行為模式是實(shí)現(xiàn)人類理性的基礎(chǔ)。理性的個(gè)體是，也一定是，組織化和制度化的個(gè)體。

選自《管理行為》

領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵價(jià)值所在

席酉民

在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務(wù)，基本上人們?cè)诎l(fā)展的歷史長河中，被人們公認(rèn)的高明領(lǐng)導(dǎo)，總是能在錯(cuò)綜復(fù)雜的態(tài)勢(shì)下保持清醒的頭腦，當(dāng)大家都陷入困境或混沌狀態(tài)時(shí)。他們常能站出來，二三幾點(diǎn)提煉，使人眼前豁然開朗，明晰了方向或問題的癥結(jié)，如戰(zhàn)爭年代的毛澤東、這也許是為什么將偉大的領(lǐng)導(dǎo)叫領(lǐng)袖的緣故，因?yàn)橐患路?，抓住領(lǐng)袖就抓住了關(guān)鍵。而領(lǐng)導(dǎo)抓關(guān)鍵則是戰(zhàn)略選擇的根本!

選自《管理之道》

管理是一種器官

彼得·德魯克

管理是一種器官——管理之所以存在，就是因?yàn)樗鼘Ｗ⒂诳冃А?xiàng)主要任務(wù)：經(jīng)濟(jì)績效、使工作更富有生產(chǎn)力和使員工取得更大的成就、對(duì)社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行管理——時(shí)間維度——經(jīng)營與企業(yè)家精神——效率與效果——最優(yōu)化與創(chuàng)新——管理的特殊工作(對(duì)管理人員進(jìn)行管理——把注意力集中在任務(wù)上)。

相應(yīng)地，管理又是組織機(jī)構(gòu)的器官。就管理本身而言，無所謂什么職能，而且也無所謂什么存在。如果脫離了它所服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，管理就不再是管理了。

選自《管理——使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》

領(lǐng)導(dǎo)者與運(yùn)營機(jī)制

拉姆·查蘭

管理組織系統(tǒng)的技能要求領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一種能處理關(guān)鍵事項(xiàng)的運(yùn)營機(jī)制，在這種機(jī)制中必須要能夠進(jìn)行信息交流，沖突也必須要放到桌面上解決，決策和調(diào)整必須要針對(duì)具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)其中正確的行為加以鼓勵(lì)，并確保一個(gè)運(yùn)營機(jī)制(比如戰(zhàn)略會(huì)議做出的戰(zhàn)略決策)的成果能夠與另一個(gè)機(jī)制(比如意見征集會(huì)議和預(yù)算會(huì)議)融為一體，這樣資源就可以得到有效配置。

人們必須分享信息，做出調(diào)整以求達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)是不言而喻的，但這一切并不會(huì)自動(dòng)完成。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的責(zé)任就是通過設(shè)計(jì)一種運(yùn)轉(zhuǎn)良好的運(yùn)營機(jī)制來設(shè)計(jì)和管理組織系統(tǒng)。這需要耗費(fèi)時(shí)間、精力、當(dāng)然也需要領(lǐng)導(dǎo)力，讓相關(guān)的人員聚集在一起，讓討論焦點(diǎn)集中，讓彼此開誠布公，這樣才能更快、更好地做出商業(yè)決策，完成設(shè)定的目標(biāo)。如果你不管理好這個(gè)組織系統(tǒng)，信息流就會(huì)不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解決，決策也會(huì)變慢，不是得不到結(jié)果，就是花費(fèi)的時(shí)間過長。

你還必須建立和強(qiáng)化一種行為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定什么是可以接受的，什么是不能接受的。這需要通過對(duì)話來完成。你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到當(dāng)一個(gè)人的行為偏離軌道時(shí)，他常常會(huì)有抵觸情緒，不愿當(dāng)面承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。通過坦誠的對(duì)話，他就能了解你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是從什么角度考慮問題的。比如，他們可以了解到，什么時(shí)候反駁是受歡迎的；沖突是會(huì)被鼓勵(lì)還是會(huì)被制止；偏離主題或獨(dú)占討論是否可行；決策應(yīng)該以事實(shí)還是個(gè)人權(quán)力為基礎(chǔ)。正是這些東西引導(dǎo)對(duì)話和信息流的方向發(fā)展，在這個(gè)過程中積極的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)變成執(zhí)行的藝術(shù)。