駱文龍

摘要:本文從并購的含義出發(fā),從內(nèi)部和外部?jī)煞矫娣治隽宋覈駹I(yíng)企業(yè)并購的動(dòng)因,闡述了當(dāng)前我國民營(yíng)企業(yè)并購存在的問題,并提出了并購過程中的整合策略。

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè) 并購 策略

一、并購的含義

一般認(rèn)為,并購(Mergerandacquisition)指的是企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的吸收合并和新設(shè)合并以及收購股權(quán)的資本運(yùn)營(yíng)行為。國外的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起步早,并購發(fā)展的己經(jīng)比較成熟。具體到國內(nèi)的并購定義,并購指的是企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的吸收合并和新設(shè)合并以及收購股權(quán)的資本運(yùn)營(yíng)行為,包括兼并和收購兩個(gè)方面。兼并(merger)指的是兩家公司合并成一家公司的行為。合并(consolidation)指得是兩家或多家公司的結(jié)合,最后形成一家新公司,原有公司法人地位不再存續(xù)。盡管如此,實(shí)際運(yùn)用時(shí)它們的差距并不明顯,一般而言,如果兩家公司實(shí)力相當(dāng),使用合并比較合適,如果實(shí)力相差很遠(yuǎn),則兼并更為恰當(dāng)。而收購(acquisition)是指一個(gè)企業(yè)經(jīng)由現(xiàn)金、債券或股票購買另一個(gè)企業(yè)的股票或資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易行為,另一個(gè)企業(yè)存續(xù)并不消失。兼并與收購在投資行為的法律結(jié)果及實(shí)際操作的會(huì)計(jì)、稅收方面存在差異,但兩者作為資本運(yùn)營(yíng)的手段卻擁有更多的相同之處。如兼并與收購?fù)幱谙嗤膭?dòng)因,即控制目標(biāo)公司;兼并與收購都涉及到目標(biāo)公司產(chǎn)權(quán)(財(cái)產(chǎn)權(quán))的移轉(zhuǎn);從程度上而言,兼并往往是收購的極端化表現(xiàn)。所以,學(xué)術(shù)界和企業(yè)界習(xí)慣將兩者合稱為并購。

二、我國民營(yíng)企業(yè)并購的動(dòng)因

(一)外在動(dòng)因

1. 國有企業(yè)改革的深化

建立現(xiàn)代企業(yè)制度已成為當(dāng)前國有企業(yè)改革深化的重要標(biāo)志之一。這在客觀上極大地推動(dòng)了我國民營(yíng)企業(yè)并購的進(jìn)程。首先,國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度無論是在國有資產(chǎn)調(diào)整方面,還是在減弱行政機(jī)制對(duì)國企領(lǐng)導(dǎo)人的制約方面,在很大程度上都要求我國民營(yíng)企業(yè)積極參與國企的并購和接管[2];其次,國有企業(yè)逐步從競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中撤出、向提供公共產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)集中的戰(zhàn)略性調(diào)整,使得民營(yíng)企業(yè)在一些法律未禁入的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)完全可以對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行全面收購,而且并購國企的談判成本也相對(duì)較低。因此,國有企業(yè)改革的深化成為推動(dòng)我國民營(yíng)企業(yè)參與國企并購活動(dòng)持續(xù)高漲的重要力量之一。

2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化加速了產(chǎn)業(yè)、能源和資本在世界范圍內(nèi)的進(jìn)一步集中,使一部分企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善、決策失誤或主動(dòng)放棄而被淘汰,從而提供了并購的對(duì)象,為我國有并購意向的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了良好的機(jī)遇。同時(shí),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化的背景下,實(shí)力強(qiáng)勁的跨國公司和其他國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成了對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),我國的民營(yíng)企業(yè)普遍規(guī)模小而散管理水平弱,產(chǎn)品質(zhì)量差,技術(shù)含量低,在國際競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位。因此,為了爭(zhēng)奪世界市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、加快發(fā)展速度部分民營(yíng)企業(yè)在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中選擇了并購戰(zhàn)略?？梢?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化客觀上對(duì)我國民營(yíng)企業(yè)參與跨國并購形成了有效的推拉機(jī)制。

(二)內(nèi)在動(dòng)因

1. 財(cái)務(wù)動(dòng)因:提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

許多民營(yíng)企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和多元化經(jīng)營(yíng)以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),從而發(fā)掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),獲得高額利潤(rùn)回報(bào),同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)整體業(yè)績(jī)穩(wěn)步提高。而通過橫向并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的民營(yíng)企業(yè)能在一定范圍內(nèi)取得壟斷地位優(yōu)勢(shì),在討價(jià)還價(jià)、市場(chǎng)開發(fā)等方面較之小企業(yè)也更容易獲得經(jīng)濟(jì)利益。另一些民營(yíng)企業(yè)則通過縱向并購,構(gòu)成一個(gè)以管理為主的內(nèi)部市場(chǎng)體系,從而以內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)替代部分市場(chǎng)協(xié)調(diào),極大地降低交易成本,也有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。還有一些生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)通過并購銷售公司,加強(qiáng)了開拓市場(chǎng)的力度,市場(chǎng)份額穩(wěn)步提高,同樣取得了顯著的業(yè)績(jī)上升的效果。

2. 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)因:增強(qiáng)核心能力

我國民營(yíng)企業(yè)要走向國際市場(chǎng),在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,至關(guān)重要的問題在于企業(yè)是否形成并保持自己的核心能力。因此,以實(shí)現(xiàn)積累優(yōu)勢(shì)資源、優(yōu)化資本組合以及贏得協(xié)同效率從而提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的民營(yíng)企業(yè)并購所占比例也達(dá)到16.4%。民營(yíng)企業(yè)并購可以使企業(yè)較快地獲得包括核心技術(shù)在內(nèi)的一系列優(yōu)勢(shì)資源,并且能在更大的范圍內(nèi)擴(kuò)散所擁有的新技術(shù),研究與開發(fā)費(fèi)用可以通過大規(guī)模生產(chǎn)攤銷,并購后還可以在互通技術(shù)成果和充分應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)方面獲得更大利益。同時(shí)還能優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的選擇,使企業(yè)的資源配置達(dá)到最優(yōu)化,極大地增強(qiáng)企業(yè)地核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,可以說我國部分民營(yíng)企業(yè)參與并購的動(dòng)因已經(jīng)具有戰(zhàn)略性質(zhì)了。

三、我國民營(yíng)企業(yè)并購存在的問題

(一)把經(jīng)濟(jì)規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種適應(yīng)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模帶來的效率與效益。企業(yè)規(guī)模不是越小越好,同樣也不是越大越好。我國某些企業(yè)在實(shí)施購并,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的過程中,混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的區(qū)別,對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理解庸俗化、片面化。經(jīng)濟(jì)規(guī)模僅僅是一個(gè)總量概念,并不涉及成本收益分析。成本低、收益遞增的經(jīng)濟(jì)規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì),也可能不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)在購并中混淆經(jīng)濟(jì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別,表現(xiàn)在:一是認(rèn)為把若干個(gè)獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合在一起,就可能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由此,在企業(yè)購并中,一些地方為追逐所謂“集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)”,出現(xiàn)了一些不尊重客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象和行為,搞所謂的“拉郎配”“、歸大堆”,提出了一些脫離實(shí)際的目標(biāo)和口號(hào)。二是把企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。事實(shí)上,集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大可以是經(jīng)濟(jì)的,也可以是不經(jīng)濟(jì)的,關(guān)鍵要看集團(tuán)有沒有未被充分利用的不可分要素,看能否提高集團(tuán)的專業(yè)水平和技術(shù)水平,如果不存在這些因素,那么企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大就不會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。三是把規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)單地推而廣之。事實(shí)上,有些行業(yè)適宜搞大集團(tuán)或規(guī)模經(jīng)濟(jì),而另一些行業(yè)可能并不適宜搞大集團(tuán)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)。四是把規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)模絕對(duì)化。認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越大,規(guī)模經(jīng)濟(jì)就越突出、越明顯。實(shí)際上規(guī)模經(jīng)濟(jì)中的“規(guī)模”也是有限度的,不是越大越好,不是越大越“經(jīng)濟(jì)”。五是把規(guī)模經(jīng)濟(jì)看作是大企業(yè)、大集團(tuán)的“專利”。這種認(rèn)識(shí)也帶有一定的片面性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)雖然更多表現(xiàn)在大企業(yè)、大集團(tuán)身上,但卻不是大企業(yè)、大集團(tuán)所獨(dú)有的,在有些行業(yè)中小企業(yè)照樣可以通過相互間的聯(lián)合與協(xié)作,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

(二)以資本運(yùn)營(yíng)替代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)不可缺少的兩翼。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)營(yíng)的前提與基礎(chǔ),資本運(yùn)營(yíng),特別是其中的購并、重組,是對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行重組,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益的重要條件。忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng),不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模與收益的目標(biāo)。然而,一些企業(yè)集團(tuán)過分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張,大量新建或購并企業(yè),集團(tuán)迅速膨脹,而內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制沒有相應(yīng)改進(jìn),導(dǎo)致鏈條過長(zhǎng),管理成本大量增加,企業(yè)效率下降。應(yīng)當(dāng)看到,購并是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),擴(kuò)張成本是高是低需要全面度量。在目前的購并重組中,有一種比較流行的做法,就是承債式購并。承攬全部或大部分債務(wù),將一些企業(yè)并入企業(yè)集團(tuán)。承擔(dān)下來的這些債務(wù)又根據(jù)國家政策,掛賬停息、分期償還。表面看,購并企業(yè)并沒有出一分錢,購并后又以被購并企業(yè)的盈利歸還欠債,似乎不費(fèi)成本。購并的企業(yè)在經(jīng)過注資、改組后,可能很快扭虧為盈。但從中長(zhǎng)期看,它們?cè)谑袌?chǎng)上有沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),很難有把握,這些企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展和維持是需要成本的。另外,會(huì)計(jì)計(jì)算的只是會(huì)計(jì)成本,而沒有計(jì)算機(jī)會(huì)成本。因此,不能過分強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)及低成本擴(kuò)張。低成本擴(kuò)張必須同能否實(shí)施正確的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系,必須以高質(zhì)量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為支撐。

(三)政府與企業(yè)在購并中角色錯(cuò)位、功能紊亂

在企業(yè)購并過程中,誰是購并行為的主體,是政府,還是企業(yè)。顯然,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,購并無疑是一種追求規(guī)模與效益的企業(yè)行為,企業(yè)的購并與重組必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則,企業(yè)的戰(zhàn)略性重組應(yīng)該以企業(yè)為主體。但在我國企業(yè)購并中存在政府和企業(yè)的角色錯(cuò)位:從企業(yè)界看,或完全依賴政府,或者把政府完全拋開單獨(dú)行事;從政府看,或者無所作為,或者頻頻越位,進(jìn)行“拉郎配”,購并變成了“扶危濟(jì)困”。政府對(duì)企業(yè)購并的作用是非常重要的:一是推動(dòng)作用。政府推動(dòng)重組則能消除或減少許多體制上的困難。二是服務(wù)作用。重點(diǎn)在于加快配套改革,搞好配套設(shè)施建設(shè)。很多成功的購并案例表明,企業(yè)獲得政府支持是購并成功的重要條件。關(guān)鍵問題是在企業(yè)購并重組過程中,政府一定要找準(zhǔn)自己的位置,扮演好自己的角色,充分發(fā)揮自己的作用,千萬不可越位,切忌亂點(diǎn)“鴛鴦譜”,更不能“拉郎配”。

四、民營(yíng)企業(yè)并購中的整合策略

(一)完整的整合計(jì)劃

首先要明確并購的目的,并根據(jù)這一目的選擇適當(dāng)?shù)恼喜呗?。通常并購的目的是獲取企業(yè)所需要的資源、降低成本、擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)力等,根據(jù)并購的目的選擇與之相適應(yīng)的整合策略。比如說如果并購的目的是擴(kuò)大規(guī)模并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額,則快速整合策略是取勝和成功的關(guān)鍵。民營(yíng)企業(yè)在并購的過程中必須注意防止兩種傾向:一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)。許多民營(yíng)企業(yè)家有盡快把公司做大的擴(kuò)張沖動(dòng),將資產(chǎn)量、銷售收入作為“做大”的目標(biāo),一味追求規(guī)模,而把降低成本、提高效率放在了次要位置,最終犧牲了企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力;二是多元化誤區(qū)。一些民營(yíng)企業(yè)因過度追求多元化并購,使企業(yè)的資源過度分散,結(jié)果被多元化拖垮。為并購而并購,但缺乏基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度考慮問題,沒有充分估計(jì)并購后的內(nèi)部資源整合的難度,這樣的并購策略往往容易招致失敗。一個(gè)完整的整合計(jì)劃包括整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù),完成整合任務(wù)的期限,負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門,整合所涉及的業(yè)務(wù)部門,整合計(jì)劃的框架和實(shí)施整合的綱要,整合成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)等。

(二)管理整合策略

企業(yè)并購后,由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化,管理隊(duì)伍的變化,必須對(duì)管理組織、管理制度、管理方式進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的管理內(nèi)容、管理重點(diǎn)、管理方式將會(huì)發(fā)生變化。因此,需要根據(jù)實(shí)際情況建立規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,重構(gòu)企業(yè)組織體系,完善企業(yè)管理制度。同時(shí)為了確保整合成功,在企業(yè)的整合期間,需要建立一支負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì),完善整合計(jì)劃后,必須有一個(gè)好的組織來負(fù)責(zé)實(shí)施,這是取得整合成功的極為關(guān)鍵的因素。負(fù)責(zé)整合管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)要有:一是指導(dǎo)委員會(huì)。由雙方的高層管理人員組成,為并購后的整合制訂戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo);二是整合管理小組,負(fù)責(zé)建立和實(shí)施整合計(jì)劃,管理并購后整合的日常工作;三是技術(shù)小組。通常有3到5名某方面的專家組成,其任務(wù)是解決并購交易中的一些具體技術(shù)問題,如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬和福利等。

(三)人力資源整合策略

公司并購?fù)ǔ?huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊,特別是在自己的公司被收購和接管的情況下更是如此。在人力資源整合策略中,穩(wěn)定關(guān)鍵人才是并購整合的主要策略。在整合過程中,確定哪些人是關(guān)鍵員工,如某一領(lǐng)域的管理人員,關(guān)鍵技術(shù)人員,營(yíng)銷人員等,這些人的離職可能造成關(guān)鍵技能的流失和重要客戶的流失,或者公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位的喪失等,從而對(duì)公司造成巨大損失,極力挽留住他們是重要策略,并采取合適的激勵(lì)手段讓這些關(guān)鍵員工留下來。

(四)企業(yè)文化整合策略

每個(gè)企業(yè)都有自身特色的企業(yè)文化。如果在文化整合方面簡(jiǎn)單地將收購方公司的文化完全覆蓋和取代被收購公司的文化,這種操作方法雖易,但并購失敗率極高,往往導(dǎo)致兩敗俱傷而以失敗告終。有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分,建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。并購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化整合過程中要堅(jiān)持求同存異的原則,并建立與被并購方企業(yè)文化的溝通和理解機(jī)制。

(五)技術(shù)整合策略

企業(yè)通過兼并與收購獲得了目標(biāo)企業(yè)各生產(chǎn)要素的整體,在重新配置這些生產(chǎn)要素時(shí),合并企業(yè)總是力求把新的科學(xué)技術(shù)成果,將目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)工藝或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以重組整合,以新技術(shù)、新工藝代替舊技術(shù)、舊工藝,增加新的技術(shù)工序,在合并企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置,以達(dá)到實(shí)現(xiàn)資本增值的目的。對(duì)于我國大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來說,技術(shù)落后是制約企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要因素,通過并購國有企業(yè)或者國外企業(yè),獲取先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝,并進(jìn)行技術(shù)整合,從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,這不失為一種良策。

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