曹祎遐

內(nèi)容摘要面對(duì)全球迅速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，金融危機(jī)似乎總是“如約”與我們10年一次相遇。在困難之際，商業(yè)模式的創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化現(xiàn)金流和借助信息化、網(wǎng)絡(luò)化手段進(jìn)行“開(kāi)源節(jié)流”，前者為“攻”，后者為“守”，這無(wú)疑是經(jīng)濟(jì)緊縮期的上上之策。

關(guān)鍵詞金融危機(jī)商業(yè)模式電子商務(wù)

在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)模式有三大支柱：必須有實(shí)體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)金流；必須有投資性收益；必須有同時(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的融資能力。

我們回頭看過(guò)去10年都發(fā)生了什么?由于格林斯潘的流動(dòng)性導(dǎo)向的政策，使得全球流動(dòng)性泛濫，于是引發(fā)了一場(chǎng)全球性的資產(chǎn)溢價(jià)。結(jié)果帶來(lái)了你只要占有了資源，你就能夠享有資產(chǎn)溢價(jià)的利潤(rùn)。當(dāng)你占有了資產(chǎn)溢價(jià)的利潤(rùn)，你就能夠放大企業(yè)的融資能力。當(dāng)你放大了企業(yè)的融資能力，你就能夠去經(jīng)營(yíng)更多的實(shí)業(yè)。即使它不賺錢(qián)，你仍然可以用實(shí)體經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流繼續(xù)放大企業(yè)的融資能力。

金融業(yè)一開(kāi)始是為實(shí)體經(jīng)濟(jì)提供流動(dòng)性的。但是后來(lái)變成了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)，因?yàn)楦餍懈鳂I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最后都會(huì)歸集到銀行。在每一個(gè)交易鏈條上，每一個(gè)人都只關(guān)心自己所面對(duì)的這一段時(shí)間的有限風(fēng)險(xiǎn)。于是在這個(gè)市場(chǎng)上，就出現(xiàn)了擊鼓傳花的游戲，把它導(dǎo)出去的時(shí)候一舉兩得，不但獲得了利潤(rùn)，而且轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)。這種游戲的必然結(jié)果，就是金融危機(jī)10年一輪與我們形影不離——1997年亞洲金融危機(jī)，1987年黑色星期一，1977年歐洲貨幣危機(jī)引發(fā)拉美債務(wù)危機(jī)，1967年英鎊危機(jī)。在這樣一個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)仍然沒(méi)有看出這是一種商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，是商業(yè)模式所依存的基礎(chǔ)發(fā)生了變化?！斑^(guò)去安逸的生活所奉行的教條早已不適用于風(fēng)起云涌的現(xiàn)代社會(huì)，面臨著重重困難，我們必須因時(shí)而起，新的形勢(shì)要求我們采用全新的思考模式和行為模式”，美國(guó)政治家林肯的這段名言用在今天依然恰如其分。

21世紀(jì)初我們便經(jīng)歷了有史以來(lái)最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，但21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)域中即將發(fā)生的最重大的事件不是信息技術(shù)革命的興起，不是web2.0時(shí)代的到來(lái)，而是以網(wǎng)絡(luò)連接整個(gè)世界為動(dòng)力產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新和商業(yè)變革。一方面，全球化使得創(chuàng)新變得無(wú)處不在，它已經(jīng)超越了技術(shù)，拓展著人們的視野，模糊了傳統(tǒng)界限，使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈與殘酷。另一方面，技術(shù)革新正在成為傳統(tǒng)行業(yè)吸收的基因，并爆發(fā)出巨大的能量。以互聯(lián)網(wǎng)為例，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展連接起整個(gè)世界時(shí)，一切都隨之改變，從商業(yè)流程、運(yùn)營(yíng)方式到從事商業(yè)活動(dòng)的人員構(gòu)成和消費(fèi)群的構(gòu)成，都有產(chǎn)生前所未有并且令人眼花繚亂的各種可能性。

危機(jī)下的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。所謂商業(yè)模式的創(chuàng)新本身就是一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng)新，可以涉及多個(gè)方面：從產(chǎn)品到市場(chǎng)，從管理到技術(shù)，從內(nèi)部分工到外部協(xié)作，以?xún)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)，在各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)分、再細(xì)分，尋求可以增值的空間。商業(yè)模式可以做到“千企千面”，然而筆者認(rèn)為成功的商業(yè)模式必然是以最終的盈利為目的的；競(jìng)爭(zhēng)可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行，一是降低成本，二是差異化。

因此，我們需要對(duì)危機(jī)下的市場(chǎng)進(jìn)行全面思考，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈、客戶(hù)群進(jìn)行新的審視與定位。比如以前作外銷(xiāo)市場(chǎng)的，可能要將目光更多地投向本土市場(chǎng)，尋找適宜的客戶(hù)群，并把握客戶(hù)群的動(dòng)態(tài)變化與新形勢(shì)下的需求特點(diǎn)，最終在為目標(biāo)客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的生存空間。制造業(yè)的變化，也必然要求制造服務(wù)型企業(yè)隨之而動(dòng)。此外，掌握企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)也至關(guān)重要。

筆者認(rèn)為可以有“硬商業(yè)模式”及“軟商業(yè)模式”兩個(gè)方向的嘗試，其中在危機(jī)時(shí)期或后危機(jī)時(shí)期，可以多進(jìn)行降低成本方面的努力。所謂“硬商業(yè)模式”，就是在危機(jī)時(shí)期保證企業(yè)現(xiàn)金流的暢通，做到“開(kāi)源節(jié)流”，謹(jǐn)慎投資，大力融資。同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，不僅形成物理層面上的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)(企業(yè)與企業(yè)的合作伙伴關(guān)系)，而且利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)大大降低運(yùn)營(yíng)成本。如果說(shuō)“身體是革命的本錢(qián)”，那么企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的降低及現(xiàn)金流的保證就是生存的硬性條件。所以在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的流程更加要求簡(jiǎn)化，繼而形成全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化，從而達(dá)到新的平衡與增長(zhǎng)。

如果我們把企業(yè)看作一個(gè)三足鼎立的商業(yè)模式：投資能力、融資能力、實(shí)體經(jīng)營(yíng)能力三足鼎立的時(shí)候，任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是動(dòng)態(tài)平衡。這個(gè)時(shí)候再把會(huì)計(jì)放到我們的面前，凈利潤(rùn)會(huì)計(jì)、現(xiàn)金流會(huì)計(jì)、投融資會(huì)計(jì)背后藏著一個(gè)東西，這就是資金鏈會(huì)計(jì)。四個(gè)東西擺在一起來(lái)看一個(gè)企業(yè)，能賺錢(qián)的企業(yè)聰明，賺現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮，但是投融資是骨骼，資金鏈?zhǔn)茄?。一個(gè)企業(yè)可以不聰明、不漂亮，但是不能沒(méi)血沒(méi)肉。因而企業(yè)有兩張皮，表面漂亮的企業(yè)未必活得好。企業(yè)追求的是生存，不怕沒(méi)錢(qián)賺，就怕鏈子斷，因此一定要高度關(guān)注資金鏈。換言之，企業(yè)過(guò)冬的秘訣是十二個(gè)字：“修養(yǎng)生息，茍延殘喘，‘剩者為王?！?/p>

“軟性”的商業(yè)模式創(chuàng)新并不那么簡(jiǎn)單，它需要通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)的創(chuàng)新能力和高超的管控能力，得以確保創(chuàng)新成果的實(shí)現(xiàn)和利益最大化。具體而言：

1需要差異化競(jìng)爭(zhēng)

邁克爾·波特曾經(jīng)得出這樣的結(jié)論：“行動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)完全取決于公司的實(shí)際行動(dòng)。公司策略的精髓在于選擇有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際行動(dòng)?！敝挥斜苊庀萑氪蟊娀哪Ｊ蕉プ约旱奶厣@樣的企業(yè)才可以理直氣壯地為自己獨(dú)特的商品和服務(wù)收取額外費(fèi)用。這也使得商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新成為后起之秀屹立于商界之林的有利武器，成為百年老店重?zé)ㄇ啻旱拿孛芩凇?/p>

“創(chuàng)業(yè)達(dá)人”季琦，與合伙人創(chuàng)立的攜程網(wǎng)曾在納斯達(dá)克上演過(guò)奇跡，接下來(lái)他是如家酒店CEO，而現(xiàn)在他的身份則是漢庭酒店CEO，完成了三次引人注目的創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)建如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，只因在如家之前的經(jīng)濟(jì)型酒店只有錦江之星和新亞之星，而“在做如家的時(shí)候，就已經(jīng)看到了漢庭的市場(chǎng)”。季琦表示，相對(duì)于如家的“干凈、經(jīng)濟(jì)、溫馨”的口號(hào)，漢庭以“現(xiàn)代、舒適、超值”的特點(diǎn)來(lái)區(qū)分。他希望通過(guò)提供更寬大的床和辦公區(qū)域、豪華淋浴以及免費(fèi)寬帶等，拉開(kāi)與莫泰168、如家之間的差距，開(kāi)拓一片新的市場(chǎng)。從中可見(jiàn)，差異化競(jìng)爭(zhēng)使得季琦的創(chuàng)業(yè)神話(huà)得以繼續(xù)上演。

2需要持續(xù)創(chuàng)新能力

通過(guò)一次創(chuàng)新活動(dòng)就能贏(yíng)得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，并且獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的新競(jìng)爭(zhēng)者，而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新，他們必須確定創(chuàng)新的步伐，一旦獲得階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后就立即向下一次創(chuàng)新邁進(jìn)。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)連接日益緊密的全球市場(chǎng)，一些過(guò)去從未出現(xiàn)的新情況要求人們必須采用全新的管理方法，并且具備創(chuàng)新的實(shí)踐能力。無(wú)論公司的規(guī)模是大還是小，它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺(jué)市場(chǎng)變化并做出反應(yīng)的能力，而且包括預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求，對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生決定性影響的能力。

史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克于1976年4月

創(chuàng)建蘋(píng)果公司以來(lái)，公司一直以生產(chǎn)外觀(guān)漂亮、功能先進(jìn)的產(chǎn)品著稱(chēng)，每當(dāng)蘋(píng)果有新產(chǎn)品上市，總能引起全球消費(fèi)者的極大關(guān)注：從1978年推出了消費(fèi)者能夠承受其價(jià)格的軟驅(qū)，1983年的Apple。Lisa電腦，1984年的mac機(jī)，1989年的便攜個(gè)人電腦，1993 1998年的newton掌上電腦，1998年的imac電腦，2001年推出的ipod播放器及開(kāi)通了與之相配套的網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)服務(wù)iTunes，到2007年推出的iPhone智能手機(jī)及2008年推出的重量?jī)H為3英磅的MacBook Air超薄筆記本?？v觀(guān)蘋(píng)果公司的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)正是歷次的創(chuàng)新活動(dòng)(不論是產(chǎn)品、設(shè)計(jì)還是到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新)支撐了它的一次次飛躍。

3需要高超的管控能力

創(chuàng)新并不單是技術(shù)上的創(chuàng)新，更需要在管理上創(chuàng)新，需要通過(guò)管理變革，以高超的管控能力收獲創(chuàng)新所帶來(lái)的巨大收益，否則創(chuàng)新也只能看作是思想上的一次閃耀，或者成為短期的投機(jī)行為，而缺乏持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力和機(jī)制保障?！?/p>

無(wú)店鋪、無(wú)工廠(chǎng)、無(wú)分銷(xiāo)體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷(xiāo)售依靠呼叫中心，33歲的李亮在2005年底創(chuàng)出的PPG服裝直銷(xiāo)模式曾經(jīng)讓業(yè)界眼前一亮，風(fēng)險(xiǎn)投資的加入更使其底氣十足，加之巨額廣告的投入，讓PPG的襯衫品牌一時(shí)間在上海、北京等一線(xiàn)城市家喻戶(hù)曉。依托虛擬經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)、Just In Time的供應(yīng)鏈的整合，PPG在一年不到的時(shí)間里就創(chuàng)造出規(guī)模收入并持續(xù)增長(zhǎng)。然而，也僅一年之隔，不僅PPG的上市計(jì)劃成為泡影，整體公司架構(gòu)也開(kāi)始搖搖欲墜。在金融危機(jī)呼嘯而來(lái)之際，經(jīng)歷三輪融資的PPG變成資本退潮后的“裸泳者”。企業(yè)的管控能力的建立需要沉淀和積累，過(guò)于快速的膨脹而忽視內(nèi)在管控能力的建設(shè)注定了PPG的曇花一現(xiàn)。

一次商業(yè)模式的創(chuàng)新或許并不困難，但要具備商業(yè)模式創(chuàng)新的能力卻絕非一蹴而就，所謂“冰凍三尺，非一日之寒”。能力的建立需要對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的清晰把握，需要土壤與環(huán)境的培育，形成可持續(xù)的創(chuàng)新機(jī)制，并能夠跳出產(chǎn)業(yè)的限制進(jìn)入到更高端的視角，審視更宏觀(guān)的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期等因素的影響。具體而言：

第一，需要判斷本行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)以及本企業(yè)利潤(rùn)與行業(yè)利潤(rùn)區(qū)的相互位置，通過(guò)了解本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)對(duì)行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析本行業(yè)的價(jià)值鏈，從而辨明企業(yè)通過(guò)控制更多的環(huán)節(jié)創(chuàng)新商業(yè)模式的可能性。

英特爾的成功本質(zhì)上是商業(yè)模式的成功，它采用了以利潤(rùn)為中心的思考方式，在戰(zhàn)略上認(rèn)為與其在眾多的產(chǎn)品上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并駕齊驅(qū)，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。一旦看到了利潤(rùn)之所在，就采取措施進(jìn)入了這個(gè)利潤(rùn)區(qū)。同時(shí)，英特爾不滿(mǎn)足于一城一地的得失，而注重對(duì)于整個(gè)計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制，從而攫取了行業(yè)的最高利潤(rùn)，并始終保持領(lǐng)先。同樣，沃爾瑪商業(yè)模式的成功也源于其對(duì)利潤(rùn)的精微而巧妙的設(shè)計(jì)，十層次利潤(rùn)設(shè)計(jì)法通過(guò)賣(mài)場(chǎng)立體化、商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)物流、投資銀行、信息流等形式加以整合，從而產(chǎn)生了獨(dú)特的價(jià)值。

第二，商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新需要良好的機(jī)制驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻，而能夠持續(xù)創(chuàng)新卻需要良好的環(huán)境培育，對(duì)于高科技的技術(shù)公司而言，環(huán)境尤為重要。創(chuàng)建于1998年9月的Google被稱(chēng)作是一個(gè)充滿(mǎn)激情的地方，其堅(jiān)持不懈地對(duì)自己的搜索功能進(jìn)行革新，始終保持著自己在搜索領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，Google自創(chuàng)立起就實(shí)施了一些充滿(mǎn)人性化的制度，推行彈性工作制，員工上班不必“朝九晚五”，這對(duì)一個(gè)人的創(chuàng)造力起到了很好的作用。Google允許員工自由支配20％的工作，研究自己感興趣的項(xiàng)目，盡管這些項(xiàng)目不是為了公司而是為了自己的興趣，卻是整個(gè)創(chuàng)新體系中頗為核心的一環(huán)。Gmail、Google News、Coogle Print以及Froogle等都是從工程師們的個(gè)人興趣研究中孕育而生。

第三，商業(yè)模式的創(chuàng)新需要考慮周期因素。經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整是由政府主導(dǎo)的，而商業(yè)模式變革則是由市場(chǎng)和企業(yè)家主導(dǎo)的，經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整在很大程度上推動(dòng)著商業(yè)模式的變革。從自然災(zāi)害到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，從國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整到國(guó)際的金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)不同性質(zhì)的企業(yè)管理者而言，如何面對(duì)不確定的市場(chǎng)與政策依然是其最大的挑戰(zhàn)之一。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣需要考慮周期性的因素，包括宏觀(guān)的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期。

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，歷次影響全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)似乎也吻合10年一輪危機(jī)的經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律。在經(jīng)濟(jì)陷入低迷時(shí)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，就成為企業(yè)生存、發(fā)展的必由之路?！邦嵏残詣?chuàng)新”理論作者克里斯滕森博士1999年曾經(jīng)受邀到戴爾公司與他們的高級(jí)管理層進(jìn)行為期一天的會(huì)議，之后克里斯滕森提出了一個(gè)建議：“現(xiàn)在是你們創(chuàng)造新的商業(yè)模式的時(shí)候了。因?yàn)樵?-10年里，計(jì)算機(jī)行業(yè)將形成一個(gè)發(fā)展周期。”可能當(dāng)時(shí)戴爾太成功了，沒(méi)有認(rèn)真考慮他的建議?，F(xiàn)在戴爾的問(wèn)題就在于忽視了產(chǎn)品周期、行業(yè)周期因素，當(dāng)這一切在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示出來(lái)時(shí)，商業(yè)模式創(chuàng)新很可能已經(jīng)來(lái)不及了。正如專(zhuān)家分析所言，汽車(chē)行業(yè)里，每10年就需要一個(gè)新模式的出現(xiàn)，而戴爾所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)則要求5年，對(duì)于媒體行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能只有3年。

又如中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)，從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始逐漸孕育發(fā)展，到90年代中后期增長(zhǎng)速度加快進(jìn)入成長(zhǎng)期，到目前的調(diào)整期同樣遵循著從市場(chǎng)擴(kuò)大緩慢的導(dǎo)入期到市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間迅速擴(kuò)大的增長(zhǎng)期，再到市場(chǎng)容量基本穩(wěn)定、利潤(rùn)趨薄的成熟期，以及市場(chǎng)容量最后萎縮、利潤(rùn)微薄的衰退期這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期曲線(xiàn)。潘石屹等人也承認(rèn)，目前需要在商業(yè)模式上發(fā)生一些變化，同時(shí)又注意到經(jīng)濟(jì)周期，開(kāi)發(fā)商才能堅(jiān)強(qiáng)地躲過(guò)調(diào)整期。

這是一個(gè)充滿(mǎn)危機(jī)的時(shí)代，也是一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，還是一個(gè)充滿(mǎn)變革的時(shí)代。危機(jī)中的企業(yè)如何“?！毕聛?lái)，并在未來(lái)的市場(chǎng)中占有一席之地?回顧歷史可見(jiàn)，唯有不斷創(chuàng)新，使企業(yè)具備創(chuàng)新的實(shí)踐能力、持續(xù)創(chuàng)新和調(diào)整能力、管控提升能力，這樣才能創(chuàng)造21世紀(jì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的新氣象。