歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)

危機(jī)暴露股東價(jià)值定位缺陷

去年的金融危機(jī)引發(fā)了人們對(duì)于股東價(jià)值(shareholder value)的思考,INSEAD金融學(xué)副教授烏爾斯·派爾(Urs Peyer)認(rèn)為,對(duì)股東價(jià)值持錯(cuò)誤觀念的公司首當(dāng)其沖成為這次金融危機(jī)的受害者。

他解釋說(shuō),創(chuàng)造股東價(jià)值并非只是提高股票價(jià)格那么簡(jiǎn)單,實(shí)際上,CEO的工作不單純是實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益,更重要的是創(chuàng)造價(jià)值。所謂股東價(jià)值,涉及到為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,滿(mǎn)足員工需求,為其支付公平合理的薪酬,以及照顧到一切利益相關(guān)者的需要,“在公司收益中扣除這些方面所耗費(fèi)的成本,那么剩下的部分就是所謂的股東價(jià)值”。

可以肯定的是,金融危機(jī)雖然沒(méi)有使股東價(jià)值最大化(shareholder maximization)的模型完全失效,但眾多高資產(chǎn)負(fù)債比率的大型金融機(jī)構(gòu)在風(fēng)暴中破產(chǎn)倒閉,足以證明股東價(jià)值最大化并不等于靠操縱收入來(lái)刺激股票價(jià)格。

目前在美國(guó),私營(yíng)企業(yè)中的國(guó)有資產(chǎn)比例日益增大,銀行業(yè)和汽車(chē)業(yè)尤為明顯。對(duì)此,前英國(guó)央行副行長(zhǎng)安德魯·拉奇(Andrew Large)認(rèn)為,盡管?chē)?guó)有化趨勢(shì)是降低金融危機(jī)社會(huì)成本的最佳途徑,卻有可能對(duì)股東價(jià)值帶來(lái)消極影響。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

首先是對(duì)政府行為的不可預(yù)測(cè)性。以銀行業(yè)為例,政府出于政治動(dòng)機(jī)要求增加貸款,但這與股東利益形成沖突。其次,由于政府扮演大股東的角色,股票價(jià)格的波動(dòng)可能會(huì)成為對(duì)政策的選擇性反應(yīng),而脫離了品牌與商業(yè)價(jià)值等基本面。最后還要看企業(yè)與政府如何引導(dǎo)國(guó)有化趨勢(shì),拉奇表示,企業(yè)應(yīng)該了解政策決策過(guò)程,有效地參與、利用政府采取的行動(dòng),同時(shí)要打破商界與政府之間的鴻溝,企業(yè)必須重視政府作用與相關(guān)政策的意義,政府也應(yīng)該摒棄以往不愿插手商業(yè)事務(wù)的觀念。

西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院

開(kāi)發(fā)社會(huì)責(zé)任型市場(chǎng)

有一種理論認(rèn)為,只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)環(huán)保型產(chǎn)品或“綠色產(chǎn)品”有所需求時(shí),企業(yè)才會(huì)生產(chǎn)。然而凱洛格商學(xué)院教授克勞斯·韋伯(Klaus Weber)研究發(fā)現(xiàn),需求并非唯一的“創(chuàng)新之母”。有時(shí),人也會(huì)被是非觀所產(chǎn)生的強(qiáng)大信念驅(qū)動(dòng),成為社會(huì)與經(jīng)濟(jì)變革的推動(dòng)者。

最初出現(xiàn)以草喂養(yǎng)的畜肉(grass-fed meat)及生產(chǎn)的奶制品,是源自農(nóng)戶(hù)在道義上尋求更好食物種類(lèi)的愿望,他們發(fā)現(xiàn)原有的耕作與養(yǎng)殖方法存在缺陷,于是先驅(qū)者開(kāi)始開(kāi)發(fā)新型技術(shù)。一開(kāi)始,消費(fèi)者對(duì)于新產(chǎn)品并不“買(mǎi)賬”,隨著時(shí)間的推移,農(nóng)戶(hù)與消費(fèi)者建立起社區(qū)關(guān)系,最后開(kāi)發(fā)出一個(gè)全新的市場(chǎng)領(lǐng)域。

而開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)將面臨三個(gè)挑戰(zhàn):必須有企業(yè)愿意并且能夠生產(chǎn)出新型產(chǎn)品,彼此建立社區(qū)形式的聯(lián)系;尋找需要此類(lèi)產(chǎn)品的消費(fèi)者;要有合適的切入點(diǎn),以降低進(jìn)入新市場(chǎng)的困難度。

畜肉及奶制品改革運(yùn)動(dòng)就曾打出“文化符號(hào)”的旗號(hào),將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、分配與消費(fèi)以“善”、“惡”區(qū)分,便于購(gòu)買(mǎi)此類(lèi)產(chǎn)品的消費(fèi)者評(píng)估自身的道德價(jià)值。這些“文化代碼”從思想、情感和道德等方面為生產(chǎn)者和消費(fèi)者設(shè)置了三個(gè)對(duì)立面:真實(shí)性與人為操作性、可持續(xù)發(fā)展與過(guò)度開(kāi)發(fā)、天然的與人工的。

韋伯指出,這些“文化代碼”實(shí)際上也為應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)挑戰(zhàn)提供了解決之道。以道德為引導(dǎo),吸引企業(yè)家進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展探索,并最終將這一理念帶給消費(fèi)者。仍以上述運(yùn)動(dòng)為例:在此之前,市場(chǎng)對(duì)肉類(lèi)及奶制品價(jià)值的評(píng)估取決于質(zhì)量因素,如口感與細(xì)嫩程度?，F(xiàn)在,消費(fèi)者會(huì)加入對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的考量,購(gòu)買(mǎi)食物變成了對(duì)自己道德的肯定,因此他們?cè)敢鉃榇酥Ц额~外費(fèi)用。

資本主義并非只青睞以廉價(jià)商品牟取暴利,不要把良心賣(mài)給魔鬼,開(kāi)發(fā)高端領(lǐng)域可能會(huì)加大成本,但社會(huì)責(zé)任型市場(chǎng)會(huì)給你帶來(lái)更大的成功。

作者為Beverly A. Caley

俄亥俄州立大學(xué)費(fèi)舍爾商學(xué)院

讓員工聽(tīng)懂你的話

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但要懂得說(shuō)什么話,還要知道怎么說(shuō)。我們?cè)?jīng)研究過(guò)一些能夠向員工灌輸遠(yuǎn)大目標(biāo)、推出成功品牌,或者在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主管,發(fā)現(xiàn)他們常使用能引起員工共鳴的詞句和比喻。

英國(guó)安全與防衛(wèi)科技廠商BAE系統(tǒng)公司(BAE Systems)首席執(zhí)行官沃爾特?海文斯坦(Walt Havenstein)在與工程師進(jìn)行書(shū)面溝通時(shí),會(huì)采用很多科學(xué)符號(hào)。為了說(shuō)明并購(gòu)后企業(yè)的整體業(yè)績(jī)要大于各個(gè)獨(dú)立企業(yè)的業(yè)績(jī)之和,他使用了∫>Σ這一表述方式,讓技術(shù)型的工程師一目了然。海文斯坦還會(huì)引用一些軍事術(shù)語(yǔ),例如:在年度戰(zhàn)略會(huì)議上,經(jīng)理人會(huì)在一起討論業(yè)務(wù)目標(biāo),他將其戲稱(chēng)為“指揮官督導(dǎo)會(huì)”。

美國(guó)有限品牌公司(Limited Brands)CEO萊斯·維克斯納(Les Wexner)曾推出過(guò)很多成功的概念銷(xiāo)售。他常以電影業(yè)作比喻來(lái)詮釋操作型人才與創(chuàng)新型人才,并引用大導(dǎo)演悉尼?盧曼特(Sidney Lumet)的著作《制作電影》(Making Movies)向工人們指出,只有當(dāng)所有工作人員,從場(chǎng)記到主演,都了解電影最后要達(dá)到的效果時(shí),一部電影的制作才有可能獲得成功。為了解釋“品牌效應(yīng)”,維克斯納讓時(shí)尚商品銷(xiāo)售人員觀看“007”電影剪輯,導(dǎo)演要求不同演員扮演的詹姆士·邦德在喝馬丁尼的時(shí)候都不許攪動(dòng),而要輕輕搖晃酒杯以表現(xiàn)瀟灑風(fēng)度。

當(dāng)然,共鳴型表述要傳遞給適當(dāng)?shù)慕邮苷卟庞行Ч?比如針對(duì)某些特定聽(tīng)眾,即席演講就會(huì)收到不錯(cuò)的反響。紐約梅隆銀行(Bank of New York Mellon)CEO羅伯特·凱利(Robert P. Kelly)就習(xí)慣即席演說(shuō),他認(rèn)為如今有很多職員,特別是身在銀行業(yè)一線崗位上的年輕員工,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)照本宣科的發(fā)言深?lèi)和唇^。即使發(fā)言中偶爾出現(xiàn)一些語(yǔ)言上的紕漏也不要緊,為了與員工進(jìn)行真誠(chéng)交流,付出這點(diǎn)代價(jià)還是值得的。

想成為高效的交流者,你必須先考慮到受眾的情況:該員工是技術(shù)型思維還是藝術(shù)型思維?特定的崗位是否具有獨(dú)特的思維方式?員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)持何種態(tài)度?然后再采取合適的共鳴表述法與之溝通。

作者為Neeli Bendapudi和Venkat Bendapudi

哈佛商學(xué)院

公司治理面臨三大新挑戰(zhàn)

近年來(lái),董事會(huì)在各方面的作為都有所改善,但其進(jìn)步的速度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上解決問(wèn)題的需求。人們以為金融危機(jī)會(huì)帶來(lái)破壞性的影響,而這種擔(dān)憂正隨著經(jīng)濟(jì)的逐步回暖而漸漸消退,然而其間暴露出的種種制度問(wèn)題與結(jié)構(gòu)缺陷,我們不得不深入思考,引以為戒。面對(duì)21世紀(jì)新型的公司治理要求,我們必須重新思考改善治理結(jié)構(gòu)的根本途徑。其中,有三項(xiàng)重要內(nèi)容值得關(guān)注:

高管薪酬何時(shí)開(kāi)始與內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)脫鉤了?

戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)中,CEO薪酬待遇的設(shè)定一直以來(lái)都取決于其下一級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn),而后興起的外聘CEO趨勢(shì)逐漸打破了這一慣例,薪酬轉(zhuǎn)型為在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行水平設(shè)置,因而徹底脫離了勞動(dòng)力市場(chǎng)的固有規(guī)律,也不再適合各企業(yè)的特定文化。薪酬機(jī)制也就這樣失去了平衡。

CEO僅僅是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者?

把CEO單純看作是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域“首席執(zhí)行官”的觀念未免過(guò)于片面狹隘,21世紀(jì)的商業(yè)者應(yīng)該把自己視作整個(gè)社會(huì)體系的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。這種觀念上的改變意義重大。這不是什么“事后諸葛亮”式的亡羊補(bǔ)牢,也不是你到退休才想起來(lái)大力宣揚(yáng)的枯燥理論,要把“成為整個(gè)社會(huì)領(lǐng)域的CEO”落實(shí)到職位描述中。

現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)金融體系能否衍生出我們所預(yù)期的社會(huì)形態(tài)?

我們經(jīng)歷了很多:社會(huì)公平性遭受挑戰(zhàn),薪酬制度的缺陷導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)崩潰等等。這場(chǎng)金融危機(jī)暴露出很多資本主義經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題,難免讓人們對(duì)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)制度與體系的可行性產(chǎn)生懷疑。

作者為Rakesh Khurana