歐洲工商管理學院(INSEAD)

危機暴露股東價值定位缺陷

去年的金融危機引發(fā)了人們對于股東價值(shareholder value)的思考,INSEAD金融學副教授烏爾斯·派爾(Urs Peyer)認為,對股東價值持錯誤觀念的公司首當其沖成為這次金融危機的受害者。

他解釋說,創(chuàng)造股東價值并非只是提高股票價格那么簡單,實際上,CEO的工作不單純是實現(xiàn)預期收益,更重要的是創(chuàng)造價值。所謂股東價值,涉及到為客戶創(chuàng)造價值,滿足員工需求,為其支付公平合理的薪酬,以及照顧到一切利益相關(guān)者的需要,“在公司收益中扣除這些方面所耗費的成本,那么剩下的部分就是所謂的股東價值”。

可以肯定的是,金融危機雖然沒有使股東價值最大化(shareholder maximization)的模型完全失效,但眾多高資產(chǎn)負債比率的大型金融機構(gòu)在風暴中破產(chǎn)倒閉,足以證明股東價值最大化并不等于靠操縱收入來刺激股票價格。

目前在美國,私營企業(yè)中的國有資產(chǎn)比例日益增大,銀行業(yè)和汽車業(yè)尤為明顯。對此,前英國央行副行長安德魯·拉奇(Andrew Large)認為,盡管國有化趨勢是降低金融危機社會成本的最佳途徑,卻有可能對股東價值帶來消極影響。這主要體現(xiàn)在三個方面:

首先是對政府行為的不可預測性。以銀行業(yè)為例,政府出于政治動機要求增加貸款,但這與股東利益形成沖突。其次,由于政府扮演大股東的角色,股票價格的波動可能會成為對政策的選擇性反應,而脫離了品牌與商業(yè)價值等基本面。最后還要看企業(yè)與政府如何引導國有化趨勢,拉奇表示,企業(yè)應該了解政策決策過程,有效地參與、利用政府采取的行動,同時要打破商界與政府之間的鴻溝,企業(yè)必須重視政府作用與相關(guān)政策的意義,政府也應該摒棄以往不愿插手商業(yè)事務的觀念。

西北大學凱洛格商學院

開發(fā)社會責任型市場

有一種理論認為,只有當消費者對環(huán)保型產(chǎn)品或“綠色產(chǎn)品”有所需求時,企業(yè)才會生產(chǎn)。然而凱洛格商學院教授克勞斯·韋伯(Klaus Weber)研究發(fā)現(xiàn),需求并非唯一的“創(chuàng)新之母”。有時,人也會被是非觀所產(chǎn)生的強大信念驅(qū)動,成為社會與經(jīng)濟變革的推動者。

最初出現(xiàn)以草喂養(yǎng)的畜肉(grass-fed meat)及生產(chǎn)的奶制品,是源自農(nóng)戶在道義上尋求更好食物種類的愿望,他們發(fā)現(xiàn)原有的耕作與養(yǎng)殖方法存在缺陷,于是先驅(qū)者開始開發(fā)新型技術(shù)。一開始,消費者對于新產(chǎn)品并不“買賬”,隨著時間的推移,農(nóng)戶與消費者建立起社區(qū)關(guān)系,最后開發(fā)出一個全新的市場領域。

而開發(fā)新的市場將面臨三個挑戰(zhàn):必須有企業(yè)愿意并且能夠生產(chǎn)出新型產(chǎn)品,彼此建立社區(qū)形式的聯(lián)系;尋找需要此類產(chǎn)品的消費者;要有合適的切入點,以降低進入新市場的困難度。

畜肉及奶制品改革運動就曾打出“文化符號”的旗號,將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、分配與消費以“善”、“惡”區(qū)分,便于購買此類產(chǎn)品的消費者評估自身的道德價值。這些“文化代碼”從思想、情感和道德等方面為生產(chǎn)者和消費者設置了三個對立面:真實性與人為操作性、可持續(xù)發(fā)展與過度開發(fā)、天然的與人工的。

韋伯指出,這些“文化代碼”實際上也為應對新市場挑戰(zhàn)提供了解決之道。以道德為引導,吸引企業(yè)家進行可持續(xù)發(fā)展探索,并最終將這一理念帶給消費者。仍以上述運動為例:在此之前,市場對肉類及奶制品價值的評估取決于質(zhì)量因素,如口感與細嫩程度。現(xiàn)在,消費者會加入對生產(chǎn)過程的考量,購買食物變成了對自己道德的肯定,因此他們愿意為此支付額外費用。

資本主義并非只青睞以廉價商品牟取暴利,不要把良心賣給魔鬼,開發(fā)高端領域可能會加大成本,但社會責任型市場會給你帶來更大的成功。

作者為Beverly A. Caley

俄亥俄州立大學費舍爾商學院

讓員工聽懂你的話

企業(yè)領導者不但要懂得說什么話,還要知道怎么說。我們曾經(jīng)研究過一些能夠向員工灌輸遠大目標、推出成功品牌,或者在經(jīng)濟動蕩時期成功經(jīng)營企業(yè)的主管,發(fā)現(xiàn)他們常使用能引起員工共鳴的詞句和比喻。

英國安全與防衛(wèi)科技廠商BAE系統(tǒng)公司(BAE Systems)首席執(zhí)行官沃爾特?海文斯坦(Walt Havenstein)在與工程師進行書面溝通時,會采用很多科學符號。為了說明并購后企業(yè)的整體業(yè)績要大于各個獨立企業(yè)的業(yè)績之和,他使用了∫>Σ這一表述方式,讓技術(shù)型的工程師一目了然。海文斯坦還會引用一些軍事術(shù)語,例如:在年度戰(zhàn)略會議上,經(jīng)理人會在一起討論業(yè)務目標,他將其戲稱為“指揮官督導會”。

美國有限品牌公司(Limited Brands)CEO萊斯·維克斯納(Les Wexner)曾推出過很多成功的概念銷售。他常以電影業(yè)作比喻來詮釋操作型人才與創(chuàng)新型人才,并引用大導演悉尼?盧曼特(Sidney Lumet)的著作《制作電影》(Making Movies)向工人們指出,只有當所有工作人員,從場記到主演,都了解電影最后要達到的效果時,一部電影的制作才有可能獲得成功。為了解釋“品牌效應”,維克斯納讓時尚商品銷售人員觀看“007”電影剪輯,導演要求不同演員扮演的詹姆士·邦德在喝馬丁尼的時候都不許攪動,而要輕輕搖晃酒杯以表現(xiàn)瀟灑風度。

當然,共鳴型表述要傳遞給適當?shù)慕邮苷卟庞行Ч?比如針對某些特定聽眾,即席演講就會收到不錯的反響。紐約梅隆銀行(Bank of New York Mellon)CEO羅伯特·凱利(Robert P. Kelly)就習慣即席演說,他認為如今有很多職員,特別是身在銀行業(yè)一線崗位上的年輕員工,對領導照本宣科的發(fā)言深惡痛絕。即使發(fā)言中偶爾出現(xiàn)一些語言上的紕漏也不要緊,為了與員工進行真誠交流,付出這點代價還是值得的。

想成為高效的交流者,你必須先考慮到受眾的情況:該員工是技術(shù)型思維還是藝術(shù)型思維?特定的崗位是否具有獨特的思維方式?員工對于領導持何種態(tài)度?然后再采取合適的共鳴表述法與之溝通。

作者為Neeli Bendapudi和Venkat Bendapudi

哈佛商學院

公司治理面臨三大新挑戰(zhàn)

近年來,董事會在各方面的作為都有所改善,但其進步的速度還遠遠趕不上解決問題的需求。人們以為金融危機會帶來破壞性的影響,而這種擔憂正隨著經(jīng)濟的逐步回暖而漸漸消退,然而其間暴露出的種種制度問題與結(jié)構(gòu)缺陷,我們不得不深入思考,引以為戒。面對21世紀新型的公司治理要求,我們必須重新思考改善治理結(jié)構(gòu)的根本途徑。其中,有三項重要內(nèi)容值得關(guān)注:

高管薪酬何時開始與內(nèi)部勞動力市場脫鉤了?

戰(zhàn)后經(jīng)濟中,CEO薪酬待遇的設定一直以來都取決于其下一級別領導者的標準,而后興起的外聘CEO趨勢逐漸打破了這一慣例,薪酬轉(zhuǎn)型為在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行水平設置,因而徹底脫離了勞動力市場的固有規(guī)律,也不再適合各企業(yè)的特定文化。薪酬機制也就這樣失去了平衡。

CEO僅僅是經(jīng)濟活動中的領導者?

把CEO單純看作是經(jīng)濟領域“首席執(zhí)行官”的觀念未免過于片面狹隘,21世紀的商業(yè)者應該把自己視作整個社會體系的管理者和領導者。這種觀念上的改變意義重大。這不是什么“事后諸葛亮”式的亡羊補牢,也不是你到退休才想起來大力宣揚的枯燥理論,要把“成為整個社會領域的CEO”落實到職位描述中。

現(xiàn)行的經(jīng)濟金融體系能否衍生出我們所預期的社會形態(tài)?

我們經(jīng)歷了很多:社會公平性遭受挑戰(zhàn),薪酬制度的缺陷導致經(jīng)濟崩潰等等。這場金融危機暴露出很多資本主義經(jīng)濟的問題,難免讓人們對現(xiàn)行經(jīng)濟制度與體系的可行性產(chǎn)生懷疑。

作者為Rakesh Khurana