王俊強

發(fā)揮股權激勵的積極效用、抑制其消極影響,關鍵在于把握薪酬策劃與公司治理優(yōu)化之間的平衡

2009年6月18日,三金藥業(yè)發(fā)布招股意向書,暫停9個月之久的IPO得以重啟。之后的短短一個月時間,IPO就批量制造了19位億萬富翁。充滿誘惑力的造富神話又一次勾起了人們對股權激勵的向往,越來越多的上市公司和非上市公司為之前仆后繼。

作為一副充滿誘惑力的“金手銬”,股權激勵能否“銬牢”高管之心?這是個頗具爭議的話題。2008年,對于絕大多數(shù)股民來講,可以說是傷痕累累。而與之不相協(xié)調的是,隨著“大小非”解禁高潮的到來,上市公司高管“辭職套現(xiàn)”現(xiàn)象愈演愈烈。顯然,股權激勵這副“金手銬”根本無法“拷牢”高管的心,在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間,選擇前者的絕非個案。

當然,股權激勵的正向作用還是值得肯定的。在1999年到2006年的短短7年時間內,蒙牛憑借“老牛專項基金”所迸發(fā)出的威力成功演繹了“三年十倍速”的商業(yè)傳奇,銷售收入增長了400多倍。即便是在非上市公司中,股權激勵的激勵光環(huán)依然燦爛奪目。憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情,華為演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。

要說股權激勵是一把充滿殺傷力的雙刃劍,恐怕沒有任何人會質疑,但究竟如何趨利避害,這無疑又讓眾人為之神傷。以筆者對股權激勵方案的實際操作經驗來看,發(fā)揮股權激勵的積極效用、抑制其消極影響,關鍵在于把握薪酬策劃與公司治理優(yōu)化之間的平衡。

高管薪酬之痛

談及對股權激勵的向往,更多人想到的是它的“造富神話”。2007年11月6日,隨著阿里巴巴在香港成功掛牌上市,上千名持有阿里巴巴股份的員工在一夜之間成了百萬或千萬富翁。對于疲于奔命的員工來說,股權激勵無疑讓他們找到了買車買房的突破口;對于求才若渴的企業(yè)來說,股權激勵無疑成為招攬高素質人才的殺手锏。

在西方,拯救克萊斯勒的艾科卡、重振蘋果公司的史蒂夫?喬布斯締造了“一元CEO”的“商業(yè)傳奇”;而當三一重工的梁穩(wěn)根和中國平安的馬明哲試圖演繹“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中國傳奇”時,迎來的不是鮮花和掌聲,而是對高管薪酬的熱議。

從高管個人價值決定的角度來看,盡管我們有很多崗位價值評估或人力資本價值評估的科學工具可供借鑒,但評估出來的結果其實很難客觀反映高管這一特殊群體的真實價值。也正是因為這個原因,不管是西方版的“限薪令”還是中國版的“限薪令”,都無法從根本上解決高管薪酬這個令人頭疼的難題。

另一方面,從高管薪酬結構的角度來看,無論采用“百萬年薪”還是“一元年薪”,其實幾乎沒有任何分別,因為高管的報酬更多地取決于其擁有的股權或期權的價值。據2007年美聯(lián)社對世界500強CEO薪酬的不完全統(tǒng)計,工資僅占他們薪酬總額的9.5%。

所以,沿著“調控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路不可能找到解答“高管薪酬難題”的秘方,唯一的出路是在高管薪酬結構上做文章,適時引進股權激勵。當然,對于激勵對象的資格確認以及激勵方式選取等關鍵環(huán)節(jié)應精心籌劃。

在美國,股權激勵可以說是員工的一項福利,全員持股計劃非常流行,但對于中國的企業(yè)和員工來說,股權激勵還是一種“稀缺品”。如果硬將其做成一項惠及全員的福利,則股權激勵極易會蛻化變質,成為企業(yè)資產流失的漏斗,造成企業(yè)控制權旁落。

為最大限度地抵御股權激勵的風險,在確認激勵資格時,應從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻、敬業(yè)度等多個層面對員工進行認真考量。著眼于未來,這是股權激勵的宗旨,所以激勵份額應向那些附加值高且難以取代的員工傾斜;同時,為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象,對員工的歷史業(yè)績表現(xiàn)及敬業(yè)精神進行審查也是不可或缺的。

提起激勵模式,從提振企業(yè)經營績效的角度來講,對于創(chuàng)業(yè)期(或高成長期)的企業(yè),價差式的股權激勵方式非常有效?？梢哉f,在催生美國硅谷的眾多力量中,股票期權這種激勵方式可謂功不可沒。也正是基于股票期權的激勵作用,才有了微軟的崛起神話。

在中國,股權激勵之所以被視為雙刃劍,其關鍵原因就是行權的業(yè)績條件過低或者退出機制不夠嚴謹。從薪酬策劃的角度來看,股權激勵不應是對現(xiàn)有企業(yè)財富和股市財富的“零和博弈”,而應該成為提升企業(yè)整體價值和個人人力資本價值的“創(chuàng)富”工具。

平衡激勵與公司治理

股權激勵不同于月度工資、業(yè)務提成和年終獎金,這不僅在于股權激勵的長期性和幾何增長性,更在于它對公司治理結構的影響。所以,除了激勵力度、激勵方式的籌劃之外,還必須處理好股權激勵中的控股權問題。這一點對沒有明確法規(guī)限制的非上市公司(尤其是家族企業(yè))來說更為重要。

從“經濟人效用最大化”的立場出發(fā),公司大股東追求股東價值最大化,而管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本增值的最大化,而股權激勵正是能夠將管理者個人收益與廣大股東利益相統(tǒng)一的有效工具。但是,如果股權激勵脫離公司治理的有效約束,則缺乏監(jiān)督的管理層就會采用先“壓縮”、后“釋放”的方式掏空公司利潤。所以,建立完善的公司治理結構是非常必要的。

另外,提升治理水平對企業(yè)融資也大有裨益。麥肯錫公司所做的一項調查表明,在財務狀況類似的情況下,投資者愿意為“治理良好”的亞洲公司多付20%-27%的溢價,愿意為“治理良好”的北美公司多付14%的溢價。

對于上市公司而言,如何規(guī)范公司治理,已有相關法律法規(guī)可供參照,至于落實到位的措施,可從兩個層面進行闡述。從企業(yè)內部看,主要是從法規(guī)制訂與公司制度建設上進一步約束管理層的決策行為,規(guī)范并理順股東大會、董事會及監(jiān)事會之間的關系,另外,對期權的授予、行權以及股票解鎖、退出機制等關鍵環(huán)節(jié)應嚴格把關;從企業(yè)外部看,主要是進一步健全資本市場、公司控制權市場以及經理人市場。

對于非上市公司(尤其是有限責任公司)而言,股權激勵與公司治理之間的關系比較復雜。非上市公司要實現(xiàn)股權激勵與公司治理之間的平衡,更多地在企業(yè)的“自治”,可從以下兩方面著手:

一方面,在甄選激勵對象的基礎上完善授權體系。一般來說,處于成長期的企業(yè),權力都高度集中。按理說這種高度集權的治理機制本應有助于提升工作效率,但事實并非如此。原因在于,隨著經營范圍的擴大及業(yè)務的深層開拓,事必躬親的老板越來越會覺得力不從心。這勢必導致大量的事情排成長隊等待決策。在未實施股權激勵的情況下,高管也僅僅是個拿薪水的打工者,公司的經營業(yè)績與其個人得失關聯(lián)性不強,沒人真心愿意主動承擔責任。站在老板的角度來看,股權激勵的導入為其甄別可以依靠之人提供了一個參照,解決了“想授權”而“不敢授權”的難題。

另一方面,在健全治理架構的基礎上完善決策程序。對于大多數(shù)民營企業(yè)來說,股東會、董事會、監(jiān)事會等機構可謂一片空白或者有名無實。在以“家庭決策”為主導的情況下,先進的管理思想和管理模式很難派上用場,而由此導致的決策混亂、內控缺失等詬病極易逼迫企業(yè)走向歧途。當然,在商機轉瞬即逝的現(xiàn)代社會,過于民主的決策方式并不利于成長期企業(yè)的發(fā)展。所以,對于非關鍵性的股權激勵對象,宜采用虛擬股形式,只“授利”而不“授權”,以避免出現(xiàn)控股權之爭的悲劇發(fā)生。

概而言之,股權激勵要成為從根本上解決委托-代理問題的激勵工具,規(guī)避其負面影響,必須進行精心的薪酬體系策劃,并建立起與企業(yè)發(fā)展階段和管理主題相匹配的治理架構。