嚴(yán)學(xué)鋒

轉(zhuǎn)型意味著起飛,而中國的國有控股上市公司,特別是那些處于競爭性行業(yè)的公司,往往要負(fù)重前行——承受著國企體制機(jī)制之重。浦東建設(shè)董事長葛培健以自己的堅(jiān)韌力推規(guī)范的公司治理機(jī)制,潤滑上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式間的摩擦,在“真不容易”中引領(lǐng)浦東建設(shè)進(jìn)行著“承重”的轉(zhuǎn)身

“我是承重的轉(zhuǎn)身,不是華麗的轉(zhuǎn)身,承重反映的是國企改制裂變之重?！?009年國慶節(jié)前夕,上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司(簡稱浦東建設(shè))董事長葛培健對(duì)《董事會(huì)》記者表示。自2004年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來,浦東建設(shè)實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變:從單一施工型到多元綜合型,從勞動(dòng)密集型到技術(shù)先進(jìn)型,從傳統(tǒng)型企業(yè)到機(jī)制創(chuàng)新型企業(yè)。這個(gè)大步邁向投資建設(shè)商的公司,五年內(nèi)資產(chǎn)從2.26億猛增至85億,實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。轉(zhuǎn)型進(jìn)程中,作為國有控股上市公司掌門人的葛培健,承受著國企的體制機(jī)制之重,他以自己的堅(jiān)韌力推規(guī)范的公司治理機(jī)制,潤滑上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式之間的摩擦。在葛培健“真不容易”的感慨中,人們似乎領(lǐng)略到一位國企董事長的心路歷程。

高管激勵(lì)約束機(jī)制是重中之重

浦東建設(shè)所處的建筑市政行業(yè)被喻為血腥競爭的“紅海戰(zhàn)場”,行業(yè)的盈利能力低于社會(huì)平均水平。“就像國內(nèi)企業(yè)給耐克鞋做OEM,施工就是加工,處于最低端,沒有品牌、沒有設(shè)計(jì)?！备鹋嘟∫源吮扔髡f。重壓之下的浦東建設(shè)必須延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈,向投資建設(shè)商轉(zhuǎn)型,把整個(gè)建筑施工產(chǎn)業(yè)鏈的“任督二脈”打通。2004年,浦東建設(shè)乘上市之機(jī)啟動(dòng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,強(qiáng)化了公司治理,其中,規(guī)范、高效的董事會(huì)運(yùn)作是關(guān)鍵,對(duì)高管良好的激勵(lì)約束機(jī)制是重中之重。

和很多公司類似,浦東建設(shè)董事會(huì)的基本職能是戰(zhàn)略決策與管理層監(jiān)督,具體履行戰(zhàn)略決策、預(yù)算管控、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)防范四項(xiàng)職責(zé)。葛培健顯然對(duì)考核這個(gè)龍頭環(huán)節(jié)有著自己獨(dú)特的理解。“績效考核就是把預(yù)算管控通過具體的措施反映到執(zhí)行力。就像愛情是文學(xué)藝術(shù)永恒的主題一樣,績效考核是企業(yè)管理永恒的主題,但它又是一門遺憾的藝術(shù),因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總是反映企業(yè)經(jīng)營的軟肋。比如,建筑市政行業(yè)除盈利指標(biāo)之外,現(xiàn)金流指標(biāo)也很重要,我們需要的是真金白銀的盈利,而不是賬面上的富貴。盈利很高,應(yīng)收賬款也居高,沒用?！备鹋嘟≌f。

他對(duì)《董事會(huì)》坦言,“現(xiàn)在的績效考核,都是貓和老鼠的游戲,董事會(huì)是貓,經(jīng)營層是老鼠,由于信息不對(duì)稱,貓基本玩不過老鼠。另外,績效考核的方法也有問題,把財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與經(jīng)營層放在同一體系考核,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的收入是總經(jīng)理的收入乘以一個(gè)系數(shù),容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)做有利于經(jīng)營層考核指標(biāo)的技術(shù)性處理?！?/p>

如何應(yīng)對(duì)?葛培健的心得是努力在精準(zhǔn)上下功夫?！熬笔前l(fā)揮考核的導(dǎo)向作用,指標(biāo)不在多,核心是體現(xiàn)投資人的意志,注重發(fā)展質(zhì)量;“準(zhǔn)”是考核的靈魂,考核結(jié)果要反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營成果,符合企業(yè)發(fā)展周期和運(yùn)行狀況。首先,完善考核指標(biāo)體系。在堅(jiān)持關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)即KPI“少而精”的基礎(chǔ)上,抓住董事會(huì)最關(guān)心的關(guān)鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進(jìn)一步提高KPI的導(dǎo)向性和針對(duì)性。其次,完善考核方法體系。引入行業(yè)對(duì)標(biāo)、橫向比較的考核理念,引導(dǎo)經(jīng)營者把自己與自己“縱向比”,與國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平“橫向比”(國內(nèi)建筑市政板塊平均盈利水平是多少,對(duì)應(yīng)薪酬是多少)結(jié)合起來,通過對(duì)標(biāo)找差距,而不是玩“貓和老鼠的游戲”。再次,完善考核獎(jiǎng)懲體系。董事會(huì)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和薪酬考核委員會(huì)直接考核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和風(fēng)控負(fù)責(zé)人,對(duì)其不僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo),權(quán)重更多的是考核其會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、重大事項(xiàng)報(bào)告的及時(shí)性、執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)的合規(guī)性。結(jié)果是,董事會(huì)只考核三個(gè)人——總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、風(fēng)控負(fù)責(zé)人;副總由總經(jīng)理提出考核方案。

“現(xiàn)在不少企業(yè)總經(jīng)理的主要精力是在經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營董事長上。他只要花70%的時(shí)間把領(lǐng)導(dǎo)搞定了,就什么都搞定了。但作為市場化程度很高的公眾公司,必須與市場接軌、對(duì)標(biāo)?！备鹋嘟≌f,“我們付出了艱苦的努力,主要是觀念轉(zhuǎn)變非常難,但上述嘗試還是非常靈驗(yàn)的。”

高管激勵(lì)方面,浦東建設(shè)同樣進(jìn)行了有益的嘗試。一是建立職業(yè)生涯延續(xù)機(jī)制。比如,原有技術(shù)背景的總經(jīng)理退休后被聘為子公司的執(zhí)行董事,總會(huì)計(jì)師退休后擔(dān)任董事長的治理顧問。二是建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制。中層以上管理人員表現(xiàn)好的,送到中歐國際商學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)等讀EMBA,每年兩個(gè)名額,學(xué)費(fèi)20多萬,由公司買單。“其他企業(yè)的EMBA學(xué)員往往是董事長、總經(jīng)理,而我們則是中層以上管理人員。為什么?因?yàn)槲覀兪窃谕顿Y經(jīng)營團(tuán)隊(duì)?！备鹋嘟≌f。公司目前已有15個(gè)人完成了EMBA,同時(shí),員工職業(yè)培訓(xùn)拿證獎(jiǎng)勵(lì)由行政買單,員工學(xué)歷教育拿證獎(jiǎng)勵(lì)由工會(huì)買單。

對(duì)于高管的中長期激勵(lì)尤其是股權(quán)激勵(lì),葛培健坦言實(shí)施很難,上海本地的國有控股上市公司70余家,僅有上海家化實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。然而,浦東建設(shè)目前的利潤結(jié)構(gòu)是:300余人圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)建筑施工,利潤貢獻(xiàn)是2000萬;20余人圍繞資本運(yùn)作,利潤貢獻(xiàn)是9000萬,這足見關(guān)鍵人才的重要性。如何留住這些關(guān)鍵人才?再難也必須探索中長期激勵(lì)辦法,建立短期激勵(lì)和中長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)體系。

“有時(shí)開股東大會(huì),我感覺很為難。經(jīng)常有投資者問,你描繪的公司的愿景非常好,但你自己為什么1股本公司的股票都不持有呢?你都沒有信心,叫我們怎樣相信你?我無言以對(duì)?！备鹋嘟「锌?“國有控股上市公司的股權(quán)激勵(lì),從目前來看,還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的試點(diǎn)審批方式,很難打破平衡;但從探索、完善公司治理的角度看,是符合公司可持續(xù)發(fā)展方向的?！彼嘎?自己正在學(xué)習(xí)研究股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)政策。

上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式的摩擦系數(shù)最大

作為國有大股東委派的董事長,上市公司與傳統(tǒng)國企管理模式間的摩擦似乎難以避免,如何協(xié)調(diào)化解?對(duì)此,葛培健表示:“我擔(dān)任上市公司董事長,又是國有控股股東的黨委副書記、副總裁,最深的困惑,是上市公司與傳統(tǒng)的國企管理模式的摩擦系數(shù)最大?！?/p>

在葛培健看來,這種摩擦和認(rèn)識(shí)上的三大誤區(qū)以及大環(huán)境有關(guān)。大環(huán)境方面:確立企業(yè)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的政治核心地位與上市公司的決策體制如何銜接?國企的黨管干部原則如何與支持維護(hù)法人治理結(jié)構(gòu)依法行使用人權(quán)相結(jié)合?上市公司的信息披露、市場監(jiān)管與傳統(tǒng)的國資監(jiān)管模式如何配套?認(rèn)識(shí)上的三大誤區(qū)是:其一,國有控股股東與上市公司是行政命令式的上下級(jí)關(guān)系;其二,國有控股股東有權(quán)對(duì)上市公司進(jìn)行全方位的管理,以管理代替治理,即以公司管公司,而不是股權(quán)管理;其三,國有控股股東委派的董事應(yīng)該維護(hù)派出股東的利益,而不是維護(hù)所有股東的利益,特別是小股東的利益。

葛培健認(rèn)為,目前我國國有控股上市公司的董事會(huì)還處于被動(dòng)合規(guī)的“形似”建設(shè)階段,通過強(qiáng)制治理轉(zhuǎn)為自主治理進(jìn)入“神似”階段的路程還很長。他坦言,經(jīng)常面對(duì)證券監(jiān)管部門與國資監(jiān)管部門相互沖突的工作要求。比如,國資監(jiān)管部門為了加強(qiáng)對(duì)上市公司的監(jiān)管,或委派機(jī)關(guān)干部擔(dān)任上市公司的專職監(jiān)事,或指定年報(bào)審計(jì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所,或要求上報(bào)月度財(cái)務(wù)報(bào)表等。許多上市公司都照辦了,然而葛培健的態(tài)度是:雖然上市公司“五獨(dú)立”的承受成本很高,但一定要守住底線。“國有控股上市公司唯一獨(dú)立的部門是董辦,其他部門都不獨(dú)立,都是國有控股企業(yè)的一個(gè)部門,這種做法很可怕?！?葛培健直言不諱。

“所以,現(xiàn)在要大力規(guī)范國有控股股東及實(shí)際控制人的行為,促進(jìn)控股股東與上市公司戰(zhàn)略協(xié)同、管理銜接,這些問題是不能回避的,也沒法回避?！彼Z氣淡定地說:“作為董事長,我會(huì)盡力去降低類似這些兩難問題的摩擦系數(shù),增加一點(diǎn)平滑系數(shù)?！?/p>

葛培健對(duì)《董事會(huì)》表示,國有控股股東與上市公司的關(guān)系應(yīng)該是良性的戰(zhàn)略互動(dòng)關(guān)系,這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是國有控股股東對(duì)上市公司產(chǎn)業(yè)協(xié)同應(yīng)具有輸血功能,比如輸入項(xiàng)目;二是上市公司在資本市場上要強(qiáng)化造血功能。

以堅(jiān)韌、學(xué)習(xí)承載企業(yè)之重

“問渠哪得清如許,唯有源頭活水來?！爆F(xiàn)年52歲的葛培健曾任上海團(tuán)市委的青工部長,聯(lián)系企業(yè)的青年工作。當(dāng)時(shí)就有很多經(jīng)營企業(yè)的想法,但始終沒有平臺(tái)。1993年參與浦東開發(fā)建設(shè)后,他曾先后擔(dān)任浦東新區(qū)財(cái)稅局國有資產(chǎn)管理處處長、新區(qū)國資辦的第一任產(chǎn)權(quán)管理處處長,之后執(zhí)掌浦東建設(shè),做企業(yè)的夢想從而變成了現(xiàn)實(shí)。不過他一再強(qiáng)調(diào),自己的這種轉(zhuǎn)身是承重的而非華麗的,是在堅(jiān)韌、學(xué)習(xí)中艱難地前行。

浦東建設(shè)采購招標(biāo)中心的建立就集中體現(xiàn)了這種堅(jiān)韌。公司原來的采購由各個(gè)部門自行負(fù)責(zé),結(jié)果出現(xiàn)無序采購、資源浪費(fèi)現(xiàn)象,這引起了葛培健的高度關(guān)注。在他的力推下,公司設(shè)立了采購招標(biāo)中心,一改過去分散采購的狀況,代之以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。集中采購的做法,強(qiáng)化了成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和企廉意識(shí),節(jié)約了資源,降低了成本。目前,公司又著手建設(shè)電子采購招標(biāo)平臺(tái)?！斑@是一條看不見的戰(zhàn)線,里面要打破多少關(guān)系戶啊,如果沒有堅(jiān)韌和強(qiáng)勢地推進(jìn),很難產(chǎn)生現(xiàn)在這樣的效果?！彼f。

國有上市公司與民營上市公司的差別主要在比較優(yōu)勢,集中體現(xiàn)在分配機(jī)制上,即生產(chǎn)關(guān)系沒有民企調(diào)整得好,國企鐵飯碗、鐵工資、鐵交易還沒有被真正打破。為了縮小這一差別,葛培健最近力推項(xiàng)目經(jīng)理管理目標(biāo)考核責(zé)任制,然而利益關(guān)系的打破重?fù)?dān)更讓自己面臨著巨大壓力,他唯有以堅(jiān)韌應(yīng)對(duì)承受。

項(xiàng)目經(jīng)理管理目標(biāo)考核責(zé)任制,就是在公司內(nèi)部引入競爭機(jī)制、進(jìn)行招標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)的管理結(jié)余可以得到分成,從而真正讓工人階級(jí)當(dāng)家作主,得到實(shí)實(shí)在在的東西。在葛培健的眼中,這一責(zé)任制實(shí)施的意義不亞于公司股份制改造、上市?！懊衿蟮捻?xiàng)目經(jīng)理為什么24小時(shí)在工地、睡在工地,他知道每一分錢是什么樣的分成。國企呢,都是公司的?！彼f。誠然,操作過程中必須增加透明度,盡量市場化,不能公有制保底、民營化發(fā)財(cái)。例如,公司規(guī)定,競標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理要具有一級(jí)建造師資格,此間一個(gè)沒有一級(jí)建造師資格、以前長期做項(xiàng)目經(jīng)理的員工來找葛培健通融,但碰了釘子。葛培健的態(tài)度很明確:游戲規(guī)則面前人人平等。

俗話說,“海到盡頭天作岸,山登絕頂我為峰。”董事長的眼界、思路在相當(dāng)程度上影響著董事會(huì)和企業(yè)的發(fā)展。葛培健認(rèn)為,董事長的資本來自學(xué)習(xí),所以只能減少個(gè)人偏好、不斷充電學(xué)習(xí)。他習(xí)慣每年給中層干部推薦一本書,今年的書目是《有效溝通》。

“我有時(shí)候講俏皮話,說管理上市公司是我的業(yè)余愛好。盡管與我薪酬并沒有掛鉤,但是,既然在這個(gè)崗位,就要全身心地投入。”葛培健對(duì)《董事會(huì)》感慨道:“公司實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,但還沒有進(jìn)入到可持續(xù)發(fā)展,如果進(jìn)入到可持續(xù)發(fā)展,我可能就會(huì)更加超脫?，F(xiàn)在要做的事情太多了,我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是市場化的,但整個(gè)體制機(jī)制還沒有市場化,每一步都很沉重。但正如我主編的《承重的翅膀——從養(yǎng)路工到道路專家》這本書里所指出的,承重的翅膀,承重反映國企改制的裂變、承擔(dān)搏擊市場的艱難,翅膀又意味著飛翔?！?/p>