付明德

協(xié)調(diào)和平衡股東間的關(guān)系,首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系

在蔡達(dá)標(biāo)與前妻之弟潘宇海兩名自然人各占47%股權(quán)的情況下,因家族糾紛,“真功夫”兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)控制權(quán)紛爭,無疑給這個(gè)立志成為中國麥當(dāng)勞、肯德基的公司的發(fā)展前景蒙上了一層陰影。

真功夫股東之間出現(xiàn)的這種情況是中國民營企業(yè)普遍存在的“共性”問題。即,揭示了中國公司治理的特殊性。這一特殊性提示人們,中國公司的治理不能照搬國外公司治理的思路,而是要針對特殊性尋找中國公司治理的“真功夫”。

早期公司治理問題的提出,主要是基于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所產(chǎn)生的代理問題。由于英美等國家公司的股權(quán)高度分散,公司的權(quán)力事實(shí)上掌握在經(jīng)營者手中,公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)真正分離,在此種情況下,公司的經(jīng)營者存在利用控制公司的機(jī)會,謀求自身利益從而損害公司利益進(jìn)而損害股東利益的可能,產(chǎn)生了所謂的代理問題。英美等國的公司治理理論主要是針對代理問題所提出的一系列制度設(shè)計(jì)。

但是,中國的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與國外不同,其特征不是高度分散而是高度集中。一股獨(dú)大或幾個(gè)大股東控制公司是普遍現(xiàn)象。除了國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是“分離”的,大多數(shù)民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)并不是真正意義上的分離。一般情況下,公司的所有者也是公司的經(jīng)營者,公司的股東按照持股比例的不同,在公司中擔(dān)任不同的職務(wù)。例如大股東擔(dān)任董事長,二股東擔(dān)任副董事長或總經(jīng)理,三股東擔(dān)任監(jiān)事長,以及按照出資的多少確定在董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的席位,幾乎成了權(quán)力分配的通常做法。即使某一職務(wù)不是由某股東親自擔(dān)任,也是由該股東委派,擔(dān)任該職務(wù)的人也不具有獨(dú)立性,而是受該股東的操控。公司由這些所有者組成的公司的經(jīng)營者進(jìn)行經(jīng)營。即使是上市公司,其經(jīng)營權(quán)也是掌握在控股股東或大股東的手中,所“分離”的無非是小股東或社會公眾股東。

基于中國公司股權(quán)高度集中與所有者和經(jīng)營者并沒有真正分離這一現(xiàn)實(shí),中國的公司治理自然不能照搬國外公司治理的理論。對于中國公司而言,不僅存在股東和經(jīng)營者之間的代理問題,也存在大股東和小股東之間的代理問題。同時(shí),也存在股東之間尤其是大股東之間的沖突問題。因此,中國公司的治理不僅要解決股東和經(jīng)營者之間的代理問題,還要解決大股東和小股東之間的代理問題,更要解決股東之間的沖突問題。而后者恰恰是民營企業(yè)普遍存在并且迫切需要解決的問題。

“基礎(chǔ)不牢,地動山搖”。公司是由股東出資設(shè)立的,因此,在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中,股東之間的關(guān)系是公司的根本關(guān)系,構(gòu)成了公司的基礎(chǔ)。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)名義上分離實(shí)質(zhì)上沒有分離的情況下,股東之間的沖突給公司造成的傷害將是致命的。因此,協(xié)調(diào)和平衡好股東之間的關(guān)系,使股東間的沖突能夠通過合理的渠道得到釋放和解決,無疑是中國公司治理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決的問題。

協(xié)調(diào)和平衡股東間的關(guān)系,首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。這就要依據(jù)《公司法》制定公司章程,確定股東的權(quán)利和義務(wù),明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會及其相關(guān)人員的職責(zé),并嚴(yán)格執(zhí)行,使每一位股東都明了自己的權(quán)利和義務(wù),并自覺地依據(jù)《公司法》和公司章程行使權(quán)利和履行義務(wù)。其次,要建立股東間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制,化解股東間因決策、執(zhí)行、利益分配等因素所產(chǎn)生的矛盾。當(dāng)然光有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要消除上述因素對公司治理的不良影響,還有賴于真正的公司文化的形成,而中國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立才不過十幾年的時(shí)間,這一文化的形成無疑是一個(gè)漫長的過程。因此,中國公司治理的“真功夫”也還需要慢慢修煉。