覃　唐

在制度漏洞的色誘下，肥胖而難以自控的花旗終于倒下了。

一個(gè)世紀(jì)足以發(fā)生許多輪回。1935年春在美國(guó)緬因州一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里摩根財(cái)團(tuán)被迫一分為二，一部分繼續(xù)從事傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，此即J.P.摩根，另一部分成為獨(dú)立的投資銀行，此即摩根士丹利。74年后，同樣是在春天，同樣是在曠世金融颶風(fēng)的掃蕩下，又一個(gè)金融巨頭——花旗不得不做出類似的決定。如果當(dāng)年簽署《格拉斯一斯蒂格爾法案》的羅斯福天上有靈，不知他是會(huì)感慨老天弄人，還是悲戚人類的愚頑?

所不同的是，當(dāng)年的摩根雖被拆分但實(shí)力猶存，而花旗卻已傷痕累累。2008年，花旗凈虧損187.2億美元，如果沒(méi)有美國(guó)政府出手相救這個(gè)地標(biāo)式的金融巨人恐已轟然倒地，余剩一片悲歌與嘆息。

金融超市模式破產(chǎn)?

2009年1月13日，花旗正式宣布將剝離其從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的美邦公司，根據(jù)計(jì)劃，花旗將與摩根士丹利組建一個(gè)合資公司——摩根士丹利美邦，摩根士丹利將在合資公司中占51％的股份，為此摩根將向花旗支付27億美元、僅3天之后，花旗又公布了一個(gè)戰(zhàn)略性計(jì)劃，將花旗集團(tuán)重組為兩大事業(yè)部，即花旗公司(Citicorp)和花旗控股(CitiHoldings)，二者均由花旗集團(tuán)有限公司(Citigroup Inc)全資擁有。

花旗和摩根士丹利合并經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是次貸危機(jī)爆發(fā)以來(lái)華爾街經(jīng)歷的又一重大變革。有專家稱，這將標(biāo)志著強(qiáng)大，獨(dú)立的經(jīng)紀(jì)公司的回歸。過(guò)去十年來(lái)，在投行和商業(yè)銀行的大舉吞并下，獨(dú)立經(jīng)紀(jì)公司幾乎消失殆盡。更有分析師認(rèn)為，此舉加上花旗的結(jié)構(gòu)重組，意味著花旗苦心經(jīng)營(yíng)的“金融超市”模式瀕臨破產(chǎn)。

1998年，在桑迪·威爾的主導(dǎo)下，花旗與旅行者合并，這是威爾打造花旗金融帝國(guó)過(guò)程中的重要一步也是實(shí)現(xiàn)其金融超市夢(mèng)想的關(guān)鍵一環(huán)。金融超市的設(shè)想是提供一站式的服務(wù)，使所有人在一家金融機(jī)構(gòu)就能完成其儲(chǔ)蓄，借貸及投資等業(yè)務(wù)。花旗集團(tuán)正如此，它有零售和商業(yè)融資業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，此前還有旅行者保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。然而，長(zhǎng)期以來(lái)股東們一直懷疑這樣一家公司能否做得比專業(yè)公司更好。

金融風(fēng)暴卷走了花旗身上華麗的衣裳，其臃腫不雅的“裸體”被毫無(wú)保留地暴露在眾人面前。在瑟瑟的寒風(fēng)中，花旗已無(wú)暇顧及羞澀與顏面。它要生存。它得改變。

根據(jù)目前透露的計(jì)劃，新的花旗公司將側(cè)重于花旗最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)即提供企業(yè)，私人和零售金融服務(wù)。預(yù)期新花旗公司資產(chǎn)總額約為11000億美元，它將保留花旗全球的主要金融業(yè)務(wù)以及信用卡業(yè)務(wù)?；ㄆ炜毓蓪⒊钟腥糠呛诵馁Y產(chǎn)共約8500億美元，主要包括：零售經(jīng)紀(jì)和資產(chǎn)管理，消費(fèi)融資以及一個(gè)特別的資產(chǎn)池。該資產(chǎn)池包括1920億美元的美國(guó)消費(fèi)貸款，260億美元的美國(guó)企業(yè)貸款，320億美元的美國(guó)抵押證券等。過(guò)去幾年收購(gòu)的許多資產(chǎn)都被視為非核心資產(chǎn)現(xiàn)有的許多自營(yíng)交易頭寸和不良貸款均將交由花旗控股管理和處置。

也有人認(rèn)為，花旗的重組與當(dāng)年摩根的拆分有著本質(zhì)區(qū)別，它并未從根本上改變花旗的商業(yè)模式。不過(guò)，花旗顧問(wèn)、前美國(guó)財(cái)長(zhǎng)羅伯特·魯賓的離職卻可能預(yù)示著什么。

今年1月9日，魯賓宣布退出花旗董事會(huì)。盡管此舉被許多人解讀為魯賓引咎辭職，但如果考慮到魯賓是金融超市最忠誠(chéng)的信徒之一，那么他的離去是否意味著花旗金融超市模式的終結(jié)呢?

在當(dāng)年被桑迪·威爾擠走的花旗前聯(lián)合CEO里德看來(lái)，花旗的今天實(shí)屬意料之內(nèi)。在花旗與旅行者合并之初，他就斷言花旗的公司銀行業(yè)務(wù)可能永遠(yuǎn)也無(wú)法盈利。不久前，他又再次公開(kāi)聲稱，花旗的商業(yè)模式可能會(huì)調(diào)整。

不論如何，對(duì)于2007年12月上任的花旗CEO潘偉迪來(lái)說(shuō)，這樣的調(diào)整多少有些尷尬與無(wú)奈，因?yàn)樗瑯右彩墙鹑诔械摹皥?jiān)定信仰者”。普林斯辭職后，花旗董事會(huì)派人找到前首席運(yùn)營(yíng)官威廉姆斯塔德，希望他接任。不過(guò)，威廉姆斯塔德提出了一個(gè)讓董事會(huì)無(wú)法接受的條件——拆分花旗。結(jié)果董事會(huì)最終選擇了有“共同理想”的潘偉迪。

潘偉迪上任后一直聲稱要保留花旗既有的商業(yè)模式。2008年12月中旬，花旗高管意識(shí)到，第4季度嚴(yán)重虧損已在所難免，為此他們至少應(yīng)該采取象征性的舉措，與潘偉迪過(guò)去所堅(jiān)持的路線訣別。

問(wèn)題在于，如果花旗之舉僅為權(quán)宜之計(jì)，那么它能否從根本上解決花旗所存在的種種問(wèn)題，甚至解其燃眉之急都是值得懷疑的。因此，有分析師預(yù)期，如果美國(guó)聯(lián)邦政府進(jìn)一步施壓，花旗將不可避免地會(huì)進(jìn)行更大規(guī)模的分拆和瘦身。

馬背上得來(lái)馬背上管理的帝國(guó)

金融超市的模式并不必然地會(huì)導(dǎo)致失敗。JP摩根大通、美洲銀行等亦采取此類模式，但在此番的風(fēng)暴中它們的情況顯然比花旗好得多?；ㄆ斓膯?wèn)題之一在于規(guī)模過(guò)于龐大且缺乏有效的整合和協(xié)同。

截止2008年，花旗在全球共有員工約38萬(wàn)名，分散在106個(gè)國(guó)家其員工數(shù)量比美洲銀行多80％。更致命的是，花旗金融帝國(guó)如同當(dāng)年的元帝國(guó)一樣，是一個(gè)馬背上得來(lái)馬背上管理的帝國(guó)。多年來(lái)，花旗并未能對(duì)其收編的眾多機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，冗員增多，內(nèi)部山頭林立，企業(yè)難以駕馭和管理?；ㄆ旖?jīng)理們就坦率地指出，花旗員工之間缺乏共同的文化，員工不僅對(duì)公司漠不關(guān)心，而且常常搞窩里斗。因此，也有管理學(xué)者認(rèn)為，花旗的問(wèn)題不在于商業(yè)模式，而在于執(zhí)行和管理上。

幾年前，富國(guó)銀行CEO理查德科瓦塞維奇說(shuō)：“我不相信規(guī)模。越大不是越好，而是越糟。”1999年10月30日，在美國(guó)五大銀行中，花旗市值排名第一，到今年1月9日落至第5名。相比之下，向來(lái)以謹(jǐn)慎著稱的富國(guó)銀行卻由第3升至第一，且在五大銀行中是唯一保持股東回報(bào)率為正(37％)的銀行。

其實(shí)，花旗的問(wèn)題在2001年的安然事件之后就已陸續(xù)暴露出來(lái)，傳奇的強(qiáng)勢(shì)CEO桑迪·威爾也不得不引身而退，讓位于律師查克·普林斯。

普林斯上臺(tái)后采取了諸多措施對(duì)花旗進(jìn)行整臺(tái)。他一度停止了大規(guī)模收購(gòu)，以消化和整臺(tái)此前收購(gòu)的業(yè)務(wù)并出售了一些業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)如將旅行者人壽及年金公司以118億美元賣給大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司。

另一方面，為重塑花旗的企業(yè)形象。挽回花旗污跡斑斑的聲譽(yù)，普林斯著重加強(qiáng)了花旗內(nèi)部的道德建設(shè)以塑造一種有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值觀，2005年2月14日，普林斯笠署了一份題為《我們要做什么樣的公司》的備忘錄。并發(fā)給全體員工目的是加強(qiáng)公司的道德宣教。普林斯還花了很多時(shí)間向員工灌輸花旗新的合規(guī)和道德規(guī)范，并強(qiáng)調(diào)要以團(tuán)體業(yè)績(jī)而非個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行管理。普

林斯說(shuō)：“在我們所生活的社會(huì)中作為社會(huì)生物的企業(yè)要對(duì)其行為負(fù)責(zé)?！?/p>

要管理好花旗這個(gè)金融日不落帝國(guó)談何容易。普林斯表示?；ㄆ?9.99％的員工都是好的出問(wèn)題的只是極少數(shù)、然而。0.01％即相當(dāng)于3800余人。這“極少數(shù)”人中到底誰(shuí)會(huì)犯規(guī)是誰(shuí)部無(wú)法預(yù)料的。另一方面普林斯單打獨(dú)斗的性格也增添了花旗管理的復(fù)雜性。2005年，原本由桑迪·威爾安排輔佐普林斯的威廉姆斯塔德因與普林斯不和而離開(kāi)花旗后?；ㄆ煸?jīng)一度沒(méi)有首席運(yùn)營(yíng)官。

現(xiàn)任CEO滔偉迪并不認(rèn)同花旗已經(jīng)沒(méi)法管的看法他很輕巧地表示管理無(wú)非是關(guān)于人。組織和執(zhí)行的問(wèn)題。為此在今年1月份宣布準(zhǔn)備對(duì)花旗進(jìn)行重大調(diào)整之前他就已開(kāi)始著手進(jìn)行局部調(diào)整。其措施包括削減規(guī)模，實(shí)行矩陣式管理，加強(qiáng)內(nèi)部整合以及決策權(quán)適當(dāng)下放等。

在矩陣結(jié)構(gòu)下，花旗某些職能(如IT)和產(chǎn)品線被集中管理而整個(gè)公司則被分為4個(gè)地區(qū)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。潘偉迪表示。此舉的目的是給各地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，允許他們“就地拍板”。然而。矩陣式管理也會(huì)造成責(zé)任不清等問(wèn)題，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前發(fā)生的“矩陣戰(zhàn)爭(zhēng)”問(wèn)題。在潘偉迪設(shè)計(jì)的矩陣式結(jié)構(gòu)中不少經(jīng)理要向兩位上司報(bào)告。這能否解決花旗內(nèi)部協(xié)同力問(wèn)題仍是個(gè)未知數(shù)。

冒險(xiǎn)之欲火

從令對(duì)手望而生畏的巨人，到不得不依靠政府施舍，花旗給人以太多的深思。其實(shí)，回顧花旗的發(fā)展歷程我們不難發(fā)現(xiàn)其中的前因后果。

自金融被創(chuàng)造出來(lái)之后，它就成為冒險(xiǎn)家最刺激的金錢游戲之一，花旗也未能抵擋其誘惑。幾十年來(lái)，花旗以大膽的金融創(chuàng)新而著稱。為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，它比對(duì)手更早地使用新技術(shù)及推出新產(chǎn)品，比對(duì)手更積極地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，比對(duì)手更大膽地沖擊法律的束縛。它披著金融創(chuàng)新的外衣不斷放縱其越界的沖動(dòng)。然而一旦越過(guò)合理界線，陷餅就是陷阱。次級(jí)貸危機(jī)及近年來(lái)花旗頻發(fā)的丑聞無(wú)一不證明了這一點(diǎn)。

作為“消防隊(duì)長(zhǎng)”而被推到前臺(tái)的普林斯曾經(jīng)努力控制花旗冒險(xiǎn)的欲火。他要求員工不要過(guò)分地不惜一切代價(jià)地攫取短期財(cái)務(wù)收益。而是要著眼未來(lái)。他說(shuō)：“我們要做的事情應(yīng)該是明天能做，下周能做，下個(gè)月能做明年還能再做的。為此，在普林斯任內(nèi)，花旗擴(kuò)大了其持股保證計(jì)劃，要求3000名高層經(jīng)理至少要保留其所獲股票的25％。

然而在普林斯任內(nèi)花旗還是冒了一次讓它走上衰運(yùn)的大險(xiǎn)。美國(guó)一位銀行業(yè)分析師指出，花旗的高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)戰(zhàn)略導(dǎo)致它比其他銀行更加脆弱。2006年，美國(guó)金融市場(chǎng)的瘋狂達(dá)到了頂峰。這一年，花旗發(fā)行的擔(dān)保債權(quán)憑證增至409億美元比前一年增長(zhǎng)了一倍由花旗產(chǎn)生的次級(jí)抵押的數(shù)量增長(zhǎng)了85％而其他銀行已開(kāi)始收縮該業(yè)務(wù)。與此同時(shí)在并購(gòu)方面花旗放棄了普林斯剛上任時(shí)的清心寡欲政策開(kāi)始大舉收購(gòu)?；ㄆ斓馁Y產(chǎn)因此迅速膨脹2003年底為1.2萬(wàn)億美元到2007年底已增至2.3萬(wàn)億美元。

花旗早已忘記身后那條如影隨形的毒蛇——風(fēng)險(xiǎn)。到2007年9月花旗的一級(jí)資本率已跌至7.32％截止2007年底，花旗的信用違約掉期合約已達(dá)到3.7萬(wàn)億美元相當(dāng)于全球市場(chǎng)的6％?；ㄆ煨庞眠`約掉期合約價(jià)值的略微波動(dòng)部可能造成數(shù)十億美元的虧損或盈利到2008年初?；ㄆ斓牡盅簶I(yè)務(wù)仍在增長(zhǎng)。

終于毒蛇的淫威爆發(fā)了，毒液深深地注入花旗的體內(nèi)?；ㄆ靸裳鄯?，臉色發(fā)紫，軀體僵硬。從2007年7月次貸風(fēng)暴開(kāi)始到2008年第2季度花旗因高風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證和杠桿貸款損失了330億。相比之下，JP摩根僅損失了50億美元，因?yàn)槟Ω行б?guī)避了次級(jí)擔(dān)保債務(wù)權(quán)證的風(fēng)險(xiǎn)，并2006年底開(kāi)始拋售其持有的次級(jí)債。

律師出身的普林斯身心俱疲。在飽受批評(píng)和非議之后，2007年底，普林斯含恨而去，讓位于潘偉迪。現(xiàn)年52歲的潘偉迪被認(rèn)為缺乏冒險(xiǎn)性格。魯賓就曾認(rèn)為潘偉迪這種性格不太好。潘偉迪上任后迅速組建了新的風(fēng)險(xiǎn)控制班子，任命49歲的布萊恩·里奇為首席風(fēng)險(xiǎn)管理官。而布萊恩·里奇是其心腹之一。

留給人們的疑問(wèn)是，為什么在風(fēng)險(xiǎn)方面主張“節(jié)欲”的普林斯最終卻走向“縱欲”的道路?有人分析認(rèn)為魯賓在其中的作用不可忽視。

魯賓被認(rèn)為是一位智者。早在多年之前，他就曾經(jīng)預(yù)言金融危機(jī)會(huì)頻繁發(fā)生。然而，這位智者同時(shí)也正是風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好者。在他的推動(dòng)下，花旗的交易員變得更加激進(jìn)?；ㄆ煸?004年和2005年初交易風(fēng)險(xiǎn)增加的背后都有魯賓的支持。當(dāng)然沒(méi)有證據(jù)表明，他直接推動(dòng)花旗進(jìn)入擔(dān)保債權(quán)憑證領(lǐng)域，而他本人也聲稱對(duì)這種金融產(chǎn)品知之甚少。那么，為什么這樣的一位人物卻會(huì)如此地非理智呢?在花旗變成逐利狂歡樂(lè)園的過(guò)程中身為顧問(wèn)和花旗董事會(huì)重量級(jí)人物的魯賓又起了什么樣的作用呢?

花旗給中國(guó)銀行業(yè)最大的啟示或許還不是該如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而是在與西方金融巨頭合作過(guò)程中要認(rèn)清其貪婪的本質(zhì)，不再只是以充滿崇拜的目光仰視它們，而要避免東施效顰在去其糟粕中學(xué)習(xí)，創(chuàng)新和超越。

制度漏洞的色誘

美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫破滅直接導(dǎo)致了花旗利潤(rùn)的暴跌。但是，花旗的問(wèn)題并不完全出在其自身，美國(guó)金融環(huán)境的劇變也是重要原因。

為避免重蹈1929年經(jīng)濟(jì)大蕭條羅斯福總統(tǒng)上臺(tái)后于1933年6月16日簽署了格拉斯斯-蒂格爾法案，嚴(yán)格實(shí)行銀行和證券分業(yè)經(jīng)營(yíng)。然而。到90年代末，金融企業(yè)不斷嘗試突破這個(gè)限制。更重要的是。自里根總統(tǒng)上臺(tái)后，美國(guó)連續(xù)四屆政府打著自由貿(mào)易和自由市場(chǎng)的旗號(hào)，有系統(tǒng)地摧毀了羅斯福時(shí)代筑起來(lái)的防洪堤壩。1998年，以花旗和旅行者合并為標(biāo)志，格拉斯一斯蒂格爾法案已名存實(shí)亡。次年，美國(guó)頒布了《1999年金融現(xiàn)代化法案》，金融分業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代就此結(jié)束。由此，金融業(yè)的賭性重新抬頭并不斷上升。

與此同時(shí)，90年代美國(guó)的投資銀行業(yè)發(fā)展也出現(xiàn)了許多新特點(diǎn)。一是作為投資銀行主要來(lái)源的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——證券承銷的地位雖未被取代，但都呈收縮態(tài)勢(shì)。二是創(chuàng)新性業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)中所占的比重越來(lái)越大。三是市場(chǎng)變得更加國(guó)際化，跨國(guó)界的資金流動(dòng)，特別是通過(guò)證券市場(chǎng)的資金流動(dòng)，顯得日益重要，投行在全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了獲得更大的發(fā)展空間，攫取更多利潤(rùn)，美國(guó)投行紛紛把力量集中到創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。復(fù)雜的金融創(chuàng)新在推動(dòng)金融企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也埋下了后患。它像天使，也像瓶中的魔鬼，一旦被釋放出來(lái)就難以被制服。次貸危機(jī)就是金融創(chuàng)新的鬼性一面的展示。

在花旗身上，美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局也難脫失職之咎。

美國(guó)財(cái)長(zhǎng)蒂莫西·蓋納在擔(dān)任紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行主席期間，常常鼓吹應(yīng)該對(duì)花旗之類的金融大公司實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)管，以確保它們不會(huì)過(guò)于冒險(xiǎn)。但是，近些年來(lái)的記錄卻顯示，就在花旗投入巨資開(kāi)展次級(jí)抵押貸款和其他高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，也正是紐約聯(lián)儲(chǔ)放松了監(jiān)管，從而間接導(dǎo)致花旗的冒險(xiǎn)欲望不斷膨脹。

2005年，花旗向美聯(lián)儲(chǔ)管理委員會(huì)申請(qǐng)收購(gòu)得克薩斯州的第一美國(guó)銀行。管理委員會(huì)與紐約聯(lián)儲(chǔ)一起對(duì)花旗的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審核后，于2005年3月批準(zhǔn)了申請(qǐng)，他們認(rèn)為花旗的風(fēng)險(xiǎn)管理是良好的。當(dāng)然，與此同時(shí)監(jiān)管當(dāng)局也意識(shí)到了花旗所存在的問(wèn)題并要求花旗暫停任何重大擴(kuò)張。然而，僅一年之后，紐約聯(lián)儲(chǔ)就認(rèn)為花旗在管理風(fēng)險(xiǎn)方面取得了重大進(jìn)展并于2006年4月取消了禁止花旗收購(gòu)的規(guī)定。2006年圣誕節(jié)前，紐約聯(lián)儲(chǔ)又宣布終止要求花旗提交風(fēng)險(xiǎn)管理季度報(bào)告的規(guī)定，且未給予任何解釋。

就這樣，2006年和2007年，花旗積極開(kāi)展發(fā)貸業(yè)務(wù)，并收購(gòu)了一家對(duì)沖基金和一家日本經(jīng)紀(jì)公司及其他資產(chǎn)。2008年，金融危機(jī)全面爆發(fā)之后，花旗計(jì)提了500多億美元，紐約聯(lián)儲(chǔ)檢查員雖然于2008年上半年私下給花旗發(fā)了一封信，但仍未采取更多有效措施。

就這樣，在制度漏洞的色誘下一個(gè)肥胖而難以自控的金融巨人終于倒下了。它的明天又會(huì)怎樣呢?