田　碩　張少杰

摘要：文章認(rèn)為跨國汽車企業(yè)在國內(nèi)汽車市場的主導(dǎo)地位并沒有換來國內(nèi)汽車企業(yè)技術(shù)能力的提升，這主要是因?yàn)榭鐕嚬就ㄟ^多種途徑對我國汽車企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的技術(shù)控制，影響了國內(nèi)汽車企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)和自主創(chuàng)新能力的提高。

關(guān)鍵詞：跨國汽車公司；技術(shù)控制；技術(shù)轉(zhuǎn)讓；研發(fā)分工

在我國目前的汽車企業(yè)中，合資汽車企業(yè)通過多年的技術(shù)引進(jìn)歷程，無疑是目前國內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)最先進(jìn)、研發(fā)人員數(shù)量最多的企業(yè)類型。至少從生產(chǎn)能力的角度來看。它們是技術(shù)能力最強(qiáng)的企業(yè)：而且越來越多的合資企業(yè)聲稱“將進(jìn)行自主研發(fā)”，一些合資企業(yè)甚至公布了自主產(chǎn)品上市的時(shí)間表。與最初汽車產(chǎn)業(yè)政策制定者的初衷一致。合資汽車企業(yè)似乎將走上引進(jìn)——消化吸收——?jiǎng)?chuàng)新的自主之路。但是應(yīng)當(dāng)看到。跨國汽車公司依然通過多種途徑，對包括合資汽車企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)汽車企業(yè)實(shí)施有效的技術(shù)控制。這是這種技術(shù)控制的存在，遏制了國內(nèi)汽車企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)。影響了“市場換技術(shù)”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、通過完成技術(shù)轉(zhuǎn)讓實(shí)施技術(shù)控制

我國汽車技術(shù)引進(jìn)的主要內(nèi)容是發(fā)動(dòng)機(jī)、模具開發(fā)和開發(fā)所用的數(shù)據(jù)庫，而這正是外方最不愿轉(zhuǎn)讓的核心技術(shù)，也是國內(nèi)企業(yè)的軟肋。因此，支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)就成為合資企業(yè)無奈的必然選擇。汽車技術(shù)具有高度的系統(tǒng)性、漸進(jìn)性和延續(xù)性。一旦合資，合資企業(yè)的技術(shù)來源只能是跨國汽車公司。由于核心技術(shù)產(chǎn)品往往是獨(dú)一無二的，沒有公開的市場價(jià)格可資參照，跨國公司通?？梢砸暂^高的價(jià)格將核心技術(shù)產(chǎn)品或技術(shù)使用權(quán)賣給一個(gè)“價(jià)格接受者”，阻止了東道國投資者分享由這些技術(shù)所帶來的壟斷利潤或租金。由于必須得到跨國公司關(guān)鍵技術(shù)的供應(yīng)。合資企業(yè)的前端命脈——供應(yīng)能力就掌握在跨國公司手中，這能有效地防止關(guān)鍵技術(shù)等無形資產(chǎn)的迅速擴(kuò)散，避免東道國的企業(yè)通過“干中學(xué)”成為跨國公司的競爭對手。即便如此，中方所獲得技術(shù)往往不是先進(jìn)技術(shù)而是已經(jīng)比較成熟甚至是落后的技術(shù)，使中方人員難以了解技術(shù)開發(fā)的實(shí)質(zhì)，更不可能積累技術(shù)開發(fā)的數(shù)據(jù)。最為關(guān)鍵的是。由于技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、開發(fā)能力不強(qiáng)，中方很難通過一次技術(shù)引進(jìn)形成模仿和自主開發(fā)的能力，而且，跨國汽車公司較快的產(chǎn)品更新?lián)Q代速度和較低的成本支出又進(jìn)一步擠占了中方的技術(shù)學(xué)習(xí)時(shí)間，迫使中方在產(chǎn)品升級的時(shí)候因?yàn)闊o法支付改型的巨大成本而不得不選擇再次引進(jìn)。

由于中國汽車產(chǎn)業(yè)僅在整車制造方面對跨國汽車公司有限制。因而在其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上，從原材料、零部件到整車。外方進(jìn)一步通過原始供應(yīng)原則，將其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)全面帶人中國?；蚩毓珊腺Y，或獨(dú)資。在價(jià)值鏈上。從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、汽車金融等全面進(jìn)入。如成立中國投資公司。全面掌控中國各個(gè)合資公司資源的調(diào)配。成立金融公司為產(chǎn)業(yè)鏈延伸做好準(zhǔn)備，從而謀求從產(chǎn)業(yè)鏈到價(jià)值鏈的全方位控制。

二、通過掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施技術(shù)控制

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)代國際競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域之一，是技術(shù)及其產(chǎn)品參與競爭的基本條件。而在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面。跨國公司往往占據(jù)著主導(dǎo)地位。跨國公司通過大規(guī)模投入進(jìn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)和制定并在全球范圍內(nèi)廣泛推行，牢牢掌握著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向。參與國際競爭就要參與國際標(biāo)準(zhǔn)的制定。否則，就只能處于落后地位，受制于人。事實(shí)上。許多跨國公司正是憑借著其掌握的大量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來參與市場競爭的。

在合資汽車公司，由于外方掌握著零部件配套權(quán)，因此在產(chǎn)品國產(chǎn)化過程中，往往規(guī)定為整車配套的中國供應(yīng)商企業(yè)必須通過外方母公司的認(rèn)證。外方要求申請配套的中方零部件企業(yè)必須把產(chǎn)品送到外方母公司零部件廠檢驗(yàn)。為了獲得檢驗(yàn)合格證，除了在檢測過程中要支付高額的費(fèi)用以外。檢測所需的時(shí)間也往往令中方企業(yè)難以等待。此外。為了使自己的產(chǎn)品符合合資汽車生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)要求，國內(nèi)企業(yè)需要向外方支付技術(shù)服務(wù)費(fèi)以換取技術(shù)幫助。這樣跨國汽車公司既要收取高額的車型技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，又要收取高額的零部件技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。構(gòu)成實(shí)質(zhì)上的雙重收費(fèi)。而且，在關(guān)鍵零部件，例如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等，往往由外方的獨(dú)資公司或外方控股的合資公司來生產(chǎn)，一方面保證了外方的利潤最大化。同時(shí)也避免了跨國汽車公司的核心技術(shù)外流。在珠江三角洲眾多的日本汽車零部件公司中。70％以上都是豐田、本田和日產(chǎn)三大汽車公司配套公司的獨(dú)資企業(yè)：大眾汽車在大連新建的為一汽大眾和上海大眾配套的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠就是由其控股的。因此，汽車零部件以及研發(fā)投資獨(dú)資化是外資未來投資的必然選擇，也將成為未來跨國汽車公司投資的重點(diǎn)。外資企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)成為合資企業(yè)配套的首選，國內(nèi)零部件企業(yè)的產(chǎn)品空間受到限制。

三、通過設(shè)定研發(fā)分工實(shí)施技術(shù)控制

跨國公司的研發(fā)活動(dòng)大致可分為三種類型：基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和試驗(yàn)發(fā)展。為了防范核心技術(shù)的擴(kuò)散，跨國公司正在采取“研發(fā)分工”策略進(jìn)行技術(shù)控制。即在華外資企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)主要是滿足市場開發(fā)與占有的需要，而不是進(jìn)行基礎(chǔ)性的和原創(chuàng)性的創(chuàng)新型研究：而基礎(chǔ)性和原創(chuàng)性的研究大都放在外資企業(yè)或跨國公司的母國進(jìn)行。

1、通過產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工體系實(shí)現(xiàn)技術(shù)控制，許多外資企業(yè)并不在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)或研發(fā)中心，甚至根本不開展研發(fā)活動(dòng)。中國目前最大的汽車合資公司——東風(fēng)汽車有限公司投資3.3億元人民幣在廣州設(shè)立了乘用車研發(fā)中心。但合資外方日產(chǎn)公司明確表態(tài)：該研發(fā)中心只是日產(chǎn)全球研發(fā)體系中的一部分，不會獨(dú)立研發(fā)車型。設(shè)立研發(fā)中心的目的在于研究將日產(chǎn)車型全盤照搬到國內(nèi)后的生產(chǎn)及配套的國產(chǎn)化問題，至多再根據(jù)國內(nèi)的需要進(jìn)行一定的適應(yīng)性改進(jìn)研發(fā)。

2，在華外資企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)通過加強(qiáng)控股化或獨(dú)資化運(yùn)作。很大程度上封堵了外資企業(yè)在華技術(shù)擴(kuò)散的渠道。從而減少了先進(jìn)技術(shù)的溢出。我國汽車合資企業(yè)在技術(shù)開發(fā)上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，一般不設(shè)立研發(fā)中心，即使設(shè)立，也只是從事適應(yīng)性的改進(jìn)和設(shè)計(jì)工作。對于涉及核心的基礎(chǔ)研發(fā)等跨國汽車公司牢牢控制在自己手中。對世界市場的運(yùn)作嚴(yán)格按照自己的戰(zhàn)略意圖來進(jìn)行。跨國汽車公司將汽車新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、關(guān)鍵零部件技術(shù)等集中在母國。置于總部嚴(yán)格控制之下?；A(chǔ)技術(shù)研究和新產(chǎn)品的開發(fā)工作依然由總部完成并由其推向中國市場，而其中國分部則通過對核心技術(shù)的消化、吸收和改進(jìn)來完成技術(shù)本土化的任務(wù)。

3、通過設(shè)計(jì)在華研發(fā)機(jī)構(gòu)所處跨國公司整體“研發(fā)鏈”上的位置。實(shí)施詳細(xì)具體的“研發(fā)分工”戰(zhàn)略，將基礎(chǔ)性和原創(chuàng)性的研究大都放在其母國進(jìn)行，只是將輔助性的技術(shù)研發(fā)放在中國，實(shí)現(xiàn)對核心技術(shù)的壟斷和控制。另外?？鐕嚬具€通過專利和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及技術(shù)的逆向擴(kuò)散實(shí)現(xiàn)技術(shù)控制。合資企業(yè)的技術(shù)部門由跨國公司按照自己體系進(jìn)行分工，對中方實(shí)施嚴(yán)格的技術(shù)封鎖政策。一個(gè)車型的開發(fā)需要花費(fèi)數(shù)億美元乃至十幾億美元的資金，從1990年開始，全球汽車平臺大幅削減。從這個(gè)意義上說，開發(fā)比生產(chǎn)對規(guī)模的要求更高：開發(fā)一個(gè)新平臺需要通過

多個(gè)平臺進(jìn)行支撐。因此也就不難理解，在2003年德國大眾拒絕將桑塔納平臺這樣一個(gè)技術(shù)落后的平臺轉(zhuǎn)讓給上海大眾。

四、通過選擇合作伙伴實(shí)施技術(shù)控制

我國產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定同一家外商只可以在國內(nèi)建立一家或兩家生產(chǎn)同類整車產(chǎn)品的合資企業(yè)。因此。跨國汽車企業(yè)充分利用其所具有的豐富的產(chǎn)品系列，分別以不同類整車產(chǎn)品在國內(nèi)建立多家合資公司，或者以技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式與多個(gè)中方企業(yè)合作。以實(shí)現(xiàn)對合作伙伴和企業(yè)的控制。例如戴姆勒克萊斯勒在中國分別成立了揚(yáng)州亞星奔馳客車、北京奔馳轎車、福建東南奔馳商用車合資公司，同時(shí)其集團(tuán)內(nèi)的三菱汽車又分別以技術(shù)合作的方式除與北京吉普推出帕杰羅－速跑和歐蘭德以外。還與湖南長風(fēng)集團(tuán)的獵豹(帕杰羅V31/33)、東南汽車(菱帥、得力卡、富力卡)、哈飛(賽馬)、東風(fēng)柳汽(風(fēng)行)、華菱重卡(Fuso)進(jìn)行技術(shù)合作，此外。三菱汽車還在國內(nèi)建立了沈陽航天三菱和哈爾濱東安兩家發(fā)動(dòng)機(jī)合資企業(yè)。

合作伙伴數(shù)量的增加意味著每一個(gè)合資伙伴的市場范圍縮小了，削弱了單個(gè)合作伙伴的談判能力。有利于跨國汽車公司對合資合作企業(yè)的控制。這一戰(zhàn)略還可以使跨國汽車公司根據(jù)自身發(fā)展需要。以產(chǎn)品轉(zhuǎn)移或重新組合的方式順利地從一個(gè)合資公司向另一個(gè)合資公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。例如在德國大眾分別與上汽集團(tuán)和一汽集團(tuán)合資之后。在上海生產(chǎn)高爾(A00級)、POIX(AO級)，桑塔納和帕薩特(B級)，而在一汽大眾則生產(chǎn)捷達(dá)和寶來(A級)、奧迪(C級)，這樣，德國大眾在中國構(gòu)建了一條完整的產(chǎn)品線，而對于上汽和一汽來說。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)始終不夠完整。

五、結(jié)語

雖然跨國汽車公司已經(jīng)在我國設(shè)立了多個(gè)合資汽車企業(yè)，但其為了減少自有技術(shù)的溢出和擴(kuò)散。必然選擇多種方式實(shí)施技術(shù)控制?？鐕嚬净谧陨砝嫠鶎?shí)施的技術(shù)控制，已經(jīng)說明，“市場換技術(shù)”不會自發(fā)地實(shí)現(xiàn)，在與跨國汽車企業(yè)合作的同時(shí)，中方企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新能力的建設(shè)，培育以“創(chuàng)新”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化，形成重視企業(yè)自主創(chuàng)新的內(nèi)部文化氛圍。形成技術(shù)引進(jìn)、消化吸收、自主開發(fā)及市場運(yùn)作的完整鏈條。

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