胡艷萍

很多企業(yè)都會對知識型員工的管理撓頭，感嘆“愛你不容易!”怎樣才能帶好“秀才兵”?永遠是值得探討的話題。

彼得·德魯克很早就指出：知識型員工的生產(chǎn)力是20世紀的重大管理挑戰(zhàn)。“如何最大限度發(fā)揮醫(yī)生、律師、設(shè)計師或營銷經(jīng)理的作用，我們幾乎一無所知?！睍r光流轉(zhuǎn)幾十年，知識轉(zhuǎn)化成的生產(chǎn)力正日新月異地改變著我們的生活，影響著我們的工作方式。2005年，德魯克駕鶴西去，他關(guān)于知識型員工的著名論述卻如余音繞梁，回蕩于人間。

然而，即使缺乏管理知識型員工的“措施、方法和經(jīng)驗法則”，卻并不妨礙企業(yè)摸著石頭過河?！稗k法總比問題多”，與時俱進的企業(yè)卻也并非束手無策。

知識型員工是一群什么樣的人呢?德魯克說，知識型員工是那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這個定義未免不食人間煙火，簡單講，知識密集型企業(yè)，象軟件公司、管理咨詢公司、教育培訓公司……這些企業(yè)的大多數(shù)員工都是知識型員工，在知識份子扎堆的地方，怎樣盡可能地發(fā)揮一個個個性鮮明的個體的作用，做好知識分子的人力資源管理呢?

知識型員工：愛你不容易

知識型員工是具有創(chuàng)造性思維的人，通常擁有一定知識和才能、勤于思考和研究、是企業(yè)核心能力的體現(xiàn)者，能夠為企業(yè)創(chuàng)造較大價值；他們從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在規(guī)則中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感對知識進行創(chuàng)造性的加工，達到“知本增值”，他們對新事物、新知識有著本能的強烈的創(chuàng)造欲望。知識型員工追求這種攻關(guān)式的創(chuàng)造性勞動所帶來的自我精神上的愉悅和他人、社會的承認和尊重。因而，不喜歡限制個人創(chuàng)造性思維、破壞攻關(guān)樂趣和被尊重感的各種管理監(jiān)督和紀律教條，他們傾向于獨立自主，喜歡靈活、寬松的工作場所和工作時間，強調(diào)工作中的自我引導。事實上，傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀律對知識型員工也起不了作用。

知識型員工成就欲望強烈。由于擺脫了生存的壓力，知識型員工更追求自我實現(xiàn)。這種自我實現(xiàn)不僅體現(xiàn)在物質(zhì)利益上，更體現(xiàn)在精神層面?！皩W而時習之，不亦樂乎”，知識型員工著迷于創(chuàng)造性思維帶來的精神享受，樂于發(fā)揮專長，有所建樹，得到社會的承認和尊重。有位從軟件開發(fā)企業(yè)跳槽到銀行的IT工程師感慨前者和后者的工作異同說，銀行雖然工作穩(wěn)定、待遇優(yōu)厚，但他仍很懷念在軟件企業(yè)時心系市場、工作壓力大得讓人喘不過氣來的日子，懷念當年項目組和同事們討論技術(shù)難題、研究行業(yè)發(fā)展趨勢、分享開發(fā)經(jīng)驗的情景，現(xiàn)在的工作則有些“沒趣”。

有些知識型人才看得更開，連社會的承認和尊重(名望)都可以不要，只為“做一點事情”，四川地震后迅速組織救援物資、趕往災(zāi)區(qū)的志愿者，有相當一部分人事業(yè)有成，他們舍財救人，不為物質(zhì)報酬(利)，不圖被人理解和尊重(名)，只為了助人為樂。

“知本增值”，既是知識型員工的價值所在，更是他們的人生追求。知識型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，以苦苦攻克難關(guān)為樂趣。甚至有時候分文不獲，也能怡然自得。

知識型員工雖然以“知本增值”為樂，在意自我價值實現(xiàn)帶來的精神層面的滿足感，但并不意味著他們不看重物質(zhì)報酬，事實上，由于知識型員工都是“聰明人”，他們比非知識型員工更會計較和爭取金錢。再者，知識型員工偏好以才華論英雄，而企業(yè)以價值論分配，二者之間的矛盾常使知識型員工覺得自己“拿少了”。如果他們覺得自己在分配上受到了不公平的待遇，會發(fā)揮聰明才智想出無數(shù)招數(shù)來要求加薪、加薪不成便消極怠工、甚至一走了之，讓管理者頭疼不已。知識型員工爭取利益的風格可能比較“秀才”，但秀才的話鋒卻盛氣凌人得很，為了錢也會扭成一團。政客們在議院爭權(quán)奪利，舌戰(zhàn)之中，不惜對著攝像機揮拳頭、扔椅子，要知道，他們?nèi)际歉呒壷R分子。

知識型員工工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量。滿腦子琢磨著怎樣提高學員滿意度的講師并沒有固定的操作流程和步驟，也不會一下班就停止對滿意度的思考，沒準兒最妙的主意是半夜坐在馬桶上想出來的。一些研發(fā)項目在開始的時候沒法預(yù)測研發(fā)的難易程度，沒法預(yù)測何時能出成果、出多大的成果。市面上的很多高科技產(chǎn)品都是團隊智慧的結(jié)晶，個人成績難以測量。一個營銷團隊推出新品，就算事前有詳盡的市場調(diào)研，也保不準能賣到多少銷量。這給知識型員工的績效考核帶來了難題。

知識型員工驕傲而蔑視權(quán)威，討厭別人對自己的工作指手劃腳，因為“聽別人的”就意味著自己的聰明才智被限制和約束。在知識型員工組成的項目組里，有些項目成員的見解比項目經(jīng)理深刻得多，在中國的社會文化下，“管理者”的級別高，級別低的項目成員本事再大也應(yīng)該聽項目經(jīng)理的，“本事大”的項目成員又蔑視權(quán)威，偏不買項目經(jīng)理的帳。項目經(jīng)理如何“監(jiān)控”出色的手下，讓他們“聽自己的”呢?朝九晚五打卡?寫個操作規(guī)范要求嚴格按規(guī)范來?很明顯，傳統(tǒng)的管理方式對知識型員工不靈。傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀律對知識型員工起不了作用，但也并不是知識型員工不需要監(jiān)控。一方面，并不是所有的知識型員工都能做到高度自覺自律，能夠把企業(yè)交辦的工作、賦予的責任百分百按質(zhì)按量地完成；另一方面，企業(yè)需要知道知識型員工的工作進展，確保企業(yè)整體運營的“和諧”，達成較高效率和效益。監(jiān)控是必要的，監(jiān)控也是困難的。

知識型員工流動意愿強。相當一部分人忠于專業(yè)而不忠于企業(yè)。因為能從不斷探求專業(yè)中得到精神上的愉悅，水平漸長后能夠發(fā)揮更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，個人的職業(yè)選擇空間更廣、人生更從容，知識型員工往往以專業(yè)為事業(yè)，甚至可以做到執(zhí)著終身。一旦他們覺得企業(yè)的文化“不適合自己”，或者“老板給得不多”、“在這兒該學的都學到了”、“已經(jīng)摸到天花板了”、“沒人拿我當人看，這兒也沒幾個象樣的人”，他們就四處尋覓機會，通過跳槽實現(xiàn)才能施展和自我價值實現(xiàn)的更高平臺。

知識型員工的種種特點，無疑提高了知識密集型企業(yè)人力資源管理的難度系數(shù)。解決的辦法還是要從知識型員工這些特點的根源上找。知識型員工的恃才而驕、難監(jiān)控、愛跳槽等等，仔細分析，無一不根源于吃飽喝暖后強烈的成就欲望和探求學問的精神愉悅。知識密集型企業(yè)的麻煩是眾口難調(diào)，企業(yè)自己要逐利和履行社會責任，要裝進所有員工的成就欲望，確實不容易。

管理知識型員工：打好組合拳

怎么辦呢?一些企業(yè)有很多事實證明有效的招數(shù)，比如對知識型員工改管理為引導，實行彈性工作制，給他們發(fā)表意見和參與決策的機會。為專業(yè)人才設(shè)定多重職業(yè)通道，“小馬拉大車”式地將個人才華與企業(yè)目標緊密契合，分配上不讓他們吃虧等等。

這些高招都很妙，不過，有一點要注意：對知識型員工的管理，只有一招兩招還不一定能奏效，得來“組合拳”。為什么有些企業(yè)多重職業(yè)通道也設(shè)了，寬帶薪酬也用了，對技術(shù)人才也不打卡了，優(yōu)

秀人才還是要走呢?如果對這些去意已決的員工做一番離職懇談，多半能找到答案。答案歸集起來，有三點：

一是待遇

待遇一詞，較之“薪酬”有更多含義?，F(xiàn)在有說薪酬應(yīng)擴展為“全面薪酬”的，說是薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”，“外在”是象基本工資、獎金、股票期權(quán)、股份獎勵等長短期薪酬和退休金、醫(yī)療保險，住房津貼、公司配車等福利；“內(nèi)在”是諸如為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。在我看來，簡煉的“待遇”二字把這一切都包括了。

在中國，待遇雖然既有“外在”、又有“內(nèi)在”的內(nèi)容，但如果把所有的待遇內(nèi)容按重要性排序，“錢”的重要性還是遠高于其他。畢竟“身價”是用貨幣來衡量的、其他的“內(nèi)在”的內(nèi)容各人的看法是不盡相同的。

知識型員工看重個人發(fā)展，看重公司對個人的尊重、看重公司提供的發(fā)展平臺，更喜歡公司寬松、和諧的工作環(huán)境。知識型員工受不了老板的器重有加，受不了“三頑茅廬”式的被人賞識。不過，如果老板告訴你：“在我這兒干，你來挑頭，干什么我都全力支持!但是公司最近資金緊張，一些項目也有些暫時的困難，待遇呢，比XXX少點…”聽了這話，恐怕對方的第一反應(yīng)是：“噢，這樣啊。容我再考慮考慮…”，心里說不定已經(jīng)罵開了：“他這不是忽悠我嗎!繞來繞去，就為了少給點錢!得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是職業(yè)發(fā)展的空間

如果老板的話是這樣：“在我這兒干，我別的沒有，待遇一定給你保證，XXX給你多少，我也外甥打燈籠——照舊!就有一點，我不來那些花的，你得給我踏踏實實地朝九晚五，完全按我的意思來干活…”

聽了這話，恐怕對方的反應(yīng)又是“容我再考慮考慮”，心里說不定又罵開了：“錢給得多有啥用!在哪里不是工作，為了三斗米在他面前折腰，咱還丟不起這人呢。我閃……”

待遇保證是最基本的，對待知識型員工還得給他們職業(yè)發(fā)展的空間。有個辦法是老外弄出來的，叫做HSPALTA方法，就是雇聰明的人，讓他們自己搞。一提出來就響應(yīng)者眾，很多企業(yè)紛紛嘗試。但是，“讓他們自己搞”這種開明的用人策略不是說得那么簡單的，企業(yè)在落實這策略時要注意這么幾點：

第一要做好讓他們“試錯”的準備。知識型員工是有才，但不是所有的能人自己每次都能搞成。2004年雅典奧運會乒乓球決賽，王浩與韓國的柳成敏爭奪男單金牌，結(jié)果平時交手勝多負少的王浩駕不住大賽的巨大壓力意外敗北。國家隊并沒有從此對王浩封殺，此后的國際乒乓賽事上，王浩仍然頻頻出場，屢建奇功。所以，放手讓人“自己搞”時，企業(yè)要做好承擔“搞錯了”的后果，對“搞錯了”的能人給予寬容公允的對待，只有這樣，才能提高知識型員工“搞對”的機率。

第二要創(chuàng)造“自己搞”的環(huán)境和氛圍。象聯(lián)想(至少柳傳志時期的聯(lián)想是這樣)，用人提倡“小馬拉大車”，利用教育心理學的翁格瑪利效應(yīng)，對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠?qū)W得更好。使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。聯(lián)想堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。通過對員工委以重任，激發(fā)內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。

最后是注重任務(wù)和結(jié)果，讓知識型員工自己管理工作的過程。對員工不重“管理”，而重“幫助”和“支持”。使他們參與分工業(yè)務(wù)或與利益直接相關(guān)的決策，提供人、財、物的調(diào)配和使用的權(quán)力，充分表達對他們的信任和尊重。

華為與中興通訊兩家高技術(shù)公司，其人才流動率始終低于5％，遠低于同類高新技術(shù)企業(yè)20％～50％的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。

三是感情留人。

有個企業(yè)每周安排幾場體育活動，決策層、管理層與員工共同健身、共赴飯局，在集體活動中與員工平等對話、傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。員工很ENJOY這種其樂融融的公司氛圍。

我的一個朋友為了薪水跳槽，離開了他工作十年的公司。前兩天突然給我電話：“要去南方了”，我很詫異。他是很受不了南方夏天的濕熱的。一問下去，原來是在新公司呆著不如意，說是領(lǐng)導班子成員，老板卻經(jīng)常跟其他班子成員商量決策，很少征求他的意見。“因為我是新來的，老板疑心大，要先觀察我一年半載?！彼魫灥馗艺f道：“市場是不等人的，等他對我觀察夠了，信我了，市場的大好形勢早就沒了!你不知道，現(xiàn)在幾家競爭對手都有大動作……”

有些企業(yè)對待人才容易有這種態(tài)度，咬咬牙大錢都花了，就是沒想到、或者做不到“要對他們好”。我為山西一個企業(yè)服務(wù)的時候，注意到企管部一個小伙子能力很強，問他，他告訴我，以前他也不會干啥，他的領(lǐng)導從來不批評他，總對他的一點點進步贊不絕口(當然也沒有夸大其辭)，他做錯了，領(lǐng)導也從不苛責，他覺得跟著這樣的領(lǐng)導大有奔頭了。不知不覺中，領(lǐng)導交給他的活兒越來越復(fù)雜，他也能一個個地應(yīng)付自如，“領(lǐng)導對我的賞識真是古話說的知遇之恩!”。

我想到另一句古話：士為知己者死。古代的士大夫愿意為真正理解自己的人獻出寶貴的生命。為什么呢?除了古代的倫理、處世之道的影響外，是不是也有一層士大夫被理解的人生滿足感呢。對能真正理解自己的人連命都舍得給，對能真正賞識和理解自己的企業(yè)，作點貢獻實在不在話下了。

一個公司，如果既能讓員工發(fā)揮所長，又能讓員工覺得很喜歡、呆著很舒服，員工的想法與公司的想法一致。大家自覺地反對不同于公司價值觀的觀點，即使因為各種原因離開了公司，還對公司的過往種種懷念不已，這樣的公司，是有靈魂的公司，有魅力的公司，是能夠真正產(chǎn)生向心力和凝聚力的公司。這樣的公司，誰會輕易想走呢?

所以，知識型員工的管理，僅有錢是不夠的(員工會想：有個錢，還有啥呢?)，僅有事業(yè)空間也是不夠的(員工會想：光讓我干活，我吃什么呀?)，只談對人的欣賞更是不夠的(員工會想：去你的，我又不是動物園的熊貓。)。正如網(wǎng)友在我的博客里評論所說，半個多世紀前，德魯克研究企業(yè)和組織的時候，企業(yè)界是拿人當機器看的，21世紀知識型員工的管理，最根本的區(qū)別恐怕是出發(fā)點變了，真是拿人當人看了。