倪海云

思科在逆向物流上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了真正的雙贏，對(duì)環(huán)境保護(hù)是極佳的做法，對(duì)于公司而言，實(shí)際上就是降本增效的過程。

思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商。今天，網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)平臺(tái)成為了商業(yè)、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分，思科的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正是這些網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。思科公司是美國最成功的公司之一。1984年由斯坦福大學(xué)的一對(duì)教授夫婦創(chuàng)辦，1986年生產(chǎn)第一臺(tái)路由器，讓不同類型的網(wǎng)絡(luò)司以可靠地互相聯(lián)接，掀起了一場通信革命。1990年上市以來，思科公司的年收入已從6900萬美元上升到2008財(cái)年的395億美元。目前，思科公司在全球范圍內(nèi)的員工超過了65000名。在2008年美國《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第71位。

從公司的收入中可以明顯感受到這樣巨無霸企業(yè)的實(shí)力，但是就像每一家生產(chǎn)具體實(shí)物的公司一樣，它也面臨著如何安排和處理退貨的問題。新技術(shù)日新月異，淘汰的產(chǎn)品比比皆是，如何從退貨中最大限度利用各種依然可用資源，如何最大限度保護(hù)環(huán)境?這些都是每一家企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。或許從思科的做法中，我們可以管中窺豹，獲得真經(jīng)。

四個(gè)謎團(tuán)

2005年，思科逆向物流運(yùn)營的關(guān)注點(diǎn)在于如何確保退回的產(chǎn)品能夠高效運(yùn)作，同時(shí)以環(huán)保的方式再次循環(huán)利用。每年公司要操作600萬磅的退回設(shè)備設(shè)施。那時(shí)公司幾乎不是太關(guān)注如何獲取剩余價(jià)值，不到5％的退貨能夠得到重新利用，這個(gè)問題每年讓思科成本增加將近800萬美元。

隨著公司開始高度重視“綠色”運(yùn)營，所有這一切都發(fā)生了變化。負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的副總裁Dan Gilbert承擔(dān)起了公司“全球逆向物流業(yè)務(wù)”的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。以前公司是讓退貨自動(dòng)進(jìn)入再循環(huán)模式，公司的目標(biāo)是讓退貨“達(dá)到最高和最佳利用”——希望增加6年的產(chǎn)品壽命，開始第二，甚至第三次產(chǎn)品重生。公司發(fā)現(xiàn)通過對(duì)產(chǎn)品在最終再循環(huán)處理之前，通過延伸其使用壽命，大量的設(shè)備重?zé)ㄇ啻?，這意味著——增收節(jié)支。

如今大約44％的退貨得到重新分配，給內(nèi)部客戶再次使用。實(shí)際上公司認(rèn)為這個(gè)比例還可以大幅上升。2008年財(cái)年(08年7月1日截止)，此項(xiàng)業(yè)務(wù)為思科的財(cái)務(wù)報(bào)表貢獻(xiàn)了1億美元，相當(dāng)于每股盈利1美分——這比公司預(yù)計(jì)目標(biāo)提前了一年完成。

與此同時(shí)。逆向物流團(tuán)隊(duì)也提升了生產(chǎn)效率并控制了成本。運(yùn)營支出(占處理退貨價(jià)值的比例)從2005年的119％下降至2007年的39％。取得這個(gè)結(jié)果的同時(shí)，別忘了——退貨處理量(按噸計(jì)算)增長了110％。

取得這樣顯著績效需要對(duì)公司內(nèi)部逆向物流角色進(jìn)行根本性變革，其中轉(zhuǎn)型的核心在于實(shí)施了“利潤定位”的業(yè)務(wù)模式，以前許多人把退貨處理當(dāng)作是成本中心。如今這轉(zhuǎn)變成為了利潤中心——這種理念的變革激發(fā)了創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)力，采取新舉措處理老問題。當(dāng)該團(tuán)隊(duì)開始關(guān)注本領(lǐng)域所存在的各種問題時(shí)，他們意識(shí)到需要解決逆向物流“四個(gè)謎團(tuán)”：

●退貨大部分都是有缺陷的產(chǎn)品

●退貨流程是“一團(tuán)糟”，很難優(yōu)化

●對(duì)所有退貨一視同仁可以降低成本

●思科的逆向供應(yīng)鏈已經(jīng)足夠好了

為了解決這些謎團(tuán)，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，隨機(jī)選出退貨，作為廢料送往維修中心。他們將這些產(chǎn)品就像送維修站那樣實(shí)施同樣的分析診斷流程。該團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)80％的產(chǎn)品是好的。它們可能只是需要升級(jí)，或是小小的外觀清潔工作。這里面一個(gè)非常關(guān)鍵的假設(shè)是一絕大多數(shù)退貨都是缺陷品，事實(shí)上許多退貨都是因?yàn)榭蛻糍徺I了新貨品淘汰下來的。這些產(chǎn)品實(shí)際上還可以繼續(xù)使用許多年。

重新思考

這些想法構(gòu)成了公司供應(yīng)鏈全新舉措的基礎(chǔ)：重新思考逆向物流的價(jià)值，關(guān)注削減和重新使用退貨，以及高效再循環(huán)利用。

重新思考逆向物流價(jià)值，讓其成為“利潤增長點(diǎn)”。如今該團(tuán)隊(duì)思索的是如何創(chuàng)造凈貢獻(xiàn)值或利潤，同時(shí)降低支出和虧損。公司又專門成立了一個(gè)“價(jià)值重獲”團(tuán)隊(duì)，主要就是識(shí)別出內(nèi)部客戶，并且為退貨創(chuàng)造出需求。按照傳統(tǒng)的市場營銷功能實(shí)施創(chuàng)新，價(jià)值重獲團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)體用戶。

公司表示：顯而易見，如果我們只是簡單公布可再生利用的退貨目錄，這并不夠。價(jià)值重獲團(tuán)隊(duì)運(yùn)用了傳統(tǒng)的市場營銷手段推動(dòng)了供需平衡：找到一個(gè)需求同時(shí)想方設(shè)法去滿足需求。該團(tuán)隊(duì)主動(dòng)出擊，通過思科內(nèi)部已有的通訊渠道(比如內(nèi)部新聞組、宣傳稿、公告欄等方式)以及公司內(nèi)部舉辦的各種活動(dòng)(比如地球日活動(dòng))向潛在內(nèi)部客戶進(jìn)行產(chǎn)品營銷。為了確保銷售目標(biāo)順利實(shí)施，小組內(nèi)的銷售人員都賦予了季度完成指標(biāo)，并實(shí)施績效考核，根據(jù)計(jì)劃每周進(jìn)行評(píng)估。這種方式非?？尚?，有了目標(biāo)值，大家就會(huì)琢磨如何才能完成任務(wù)。

逆向物流團(tuán)隊(duì)也從市場營銷功能中獲益頗多。市場營銷教會(huì)了他們?nèi)绾巫R(shí)別細(xì)分客戶和調(diào)研客戶的重要性?！皟r(jià)值重獲團(tuán)隊(duì)”對(duì)內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)研，對(duì)他們的需求有了深刻了解，從而團(tuán)隊(duì)能確保整個(gè)支持體系和所開發(fā)的流程能夠滿足客戶的需求。比如零部件規(guī)劃是一個(gè)非常復(fù)雜的流程，有著自身的方法、財(cái)務(wù)方式和體系。逆向物流團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會(huì)如何和此打交道。

服務(wù)所有內(nèi)部客戶

逆向物流團(tuán)隊(duì)也學(xué)會(huì)了抓住內(nèi)部客戶“主腦人物”的重要性，一次獲勝將產(chǎn)生的是今后發(fā)展動(dòng)力，這就是思科的服務(wù)供應(yīng)鏈。在公司內(nèi)部稱之為“客戶支持服務(wù)供應(yīng)鏈組織”，服務(wù)供應(yīng)鏈內(nèi)部存儲(chǔ)著大量產(chǎn)品，這主要是為一線人員提供保修期內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)和一線的客戶服務(wù)合同。對(duì)于服務(wù)供應(yīng)鏈而言使用更新過和修復(fù)好的退貨產(chǎn)品肯定成本更低，從而它就是內(nèi)部一個(gè)非常有效的銷售對(duì)象。逆向物流團(tuán)隊(duì)每年向服務(wù)供應(yīng)鏈提供100000個(gè)以上的單件產(chǎn)品，滿足了大約10％的存貨需求。服務(wù)供應(yīng)鏈則將過多的存貨轉(zhuǎn)到逆向物流團(tuán)隊(duì)，用于再生循環(huán)使用。

另一個(gè)重要的內(nèi)部客戶是公司“全球?qū)嶒?yàn)室網(wǎng)絡(luò)”——它提供產(chǎn)品宣傳，技術(shù)支持和培訓(xùn)。位于印度新德里的技術(shù)支持中心——Gurgaon是公司全球最大的技術(shù)實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)時(shí)為了讓實(shí)驗(yàn)室盡快投入使用，工程師只能共用各種設(shè)備。這時(shí)逆向物流團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)了救援隊(duì)的職能，提供了價(jià)值高達(dá)700萬美元的設(shè)備。這些設(shè)備讓Gurgaon的工程師們重新定義了客戶服務(wù)，能夠在客戶所使用的相同設(shè)備上幫助客戶解決各種問題。同時(shí)新到的設(shè)備能夠提供更多的培訓(xùn)，實(shí)施思科認(rèn)證。當(dāng)然更重要的是全球24×7小時(shí)不間斷服務(wù)。如今該機(jī)構(gòu)擁有了除美國之外思科各種認(rèn)證最多的工程師。

同時(shí)逆向物流團(tuán)隊(duì)也正日益成為全公司所有類型實(shí)驗(yàn)室的中央清算所，提供再生使用的產(chǎn)品，主要用于建設(shè)、升級(jí)、補(bǔ)充支持等。絕大多數(shù)思科銷售、支持和培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)室都希望它們擁有無限制的預(yù)算，購買最新的產(chǎn)品來證明思科解決方案，解決客戶問題，或是培訓(xùn)工程師。再生使用的產(chǎn)品讓實(shí)驗(yàn)室使用者能更多接近思科產(chǎn)品，并且提供一些超出實(shí)驗(yàn)室預(yù)算范圍的昂貴設(shè)備。

思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院(Networking Academy)則把部分更新過的設(shè)備捐獻(xiàn)給教育機(jī)構(gòu)。使用退貨產(chǎn)品幫助網(wǎng)絡(luò)學(xué)院履行自己的社會(huì)責(zé)任實(shí)現(xiàn)捐助，能培訓(xùn)未來的思科客戶和網(wǎng)絡(luò)專家。

為了進(jìn)一步拓展內(nèi)部業(yè)務(wù)，逆向物流團(tuán)隊(duì)成立了一個(gè)“項(xiàng)目管理辦公室”。由于目前沒有現(xiàn)成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來支持這樣獨(dú)特的運(yùn)營模式，因此整個(gè)團(tuán)隊(duì)定制開發(fā)了IT項(xiàng)目來管理存貨。從以前各種報(bào)表的手工流程，如今是通過中央數(shù)據(jù)庫來跟蹤存貨和處理各種內(nèi)部客戶的需求。高效自動(dòng)化體系支持了整個(gè)公司內(nèi)部虛擬存貨池的持續(xù)產(chǎn)品流動(dòng)，讓再生使用的產(chǎn)品在其整個(gè)產(chǎn)品生命周期中每一個(gè)階段都達(dá)到“最佳的經(jīng)濟(jì)利用?！痹搱F(tuán)隊(duì)也建立了價(jià)值重獲標(biāo)準(zhǔn)，確保那些重新利用的存貨是物有所值的。選擇標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的年代，狀況和受歡迎程度。部分產(chǎn)品廣受歡迎，有時(shí)導(dǎo)致供應(yīng)出現(xiàn)緊張。為了滿足需求，該團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一套等級(jí)程序，根據(jù)有需求的客戶要求確定產(chǎn)品到哪里才能發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效用。整個(gè)分配體系讓該團(tuán)隊(duì)可以調(diào)整優(yōu)先順序，靈活完成最重要的項(xiàng)目，以及滿足內(nèi)部客戶的特殊需求。

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)從各種各樣途徑中獲得了更大的處理能力。這讓整個(gè)“全球逆向物流”團(tuán)隊(duì)也定期報(bào)告其損益表情況。團(tuán)隊(duì)利用來自財(cái)務(wù)部門的技能設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施了一套評(píng)估和報(bào)告框架。

作為公司轉(zhuǎn)型的重要組成部分，逆向物流業(yè)務(wù)取得了許多非凡成就。比如對(duì)退貨以前是外包給第三方物流服務(wù)提供商，如今它能夠?qū)嵤└训目刂疲和瑫r(shí)還可以實(shí)施更佳的品牌保護(hù)。由于以前50％以上的退貨不直接進(jìn)入思科公司，就存在著進(jìn)入灰色市場的風(fēng)險(xiǎn)，不佳的產(chǎn)品可能影響到思科的品牌和名聲。第三方物流服務(wù)提供商和逆向物流團(tuán)隊(duì)建立了可以分享的自動(dòng)化數(shù)據(jù)流程。

逆向物流部門在全球選擇了四家服務(wù)提供商，負(fù)責(zé)將破損無用或過時(shí)的產(chǎn)品和零部件徹底分解為原材料，如黑色金屬、塑料和紙等。每家提供商必須遵循嚴(yán)格的流程，確保符合ISO14001環(huán)保規(guī)定。同時(shí)它們的工廠設(shè)施必須嚴(yán)格符合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保法律。在轉(zhuǎn)型之前，整個(gè)回收流程讓公司每年成本支出為800萬美元以上。2007年回收成本下降了40％，讓思科第一次從回收業(yè)務(wù)中獲得了凈貢獻(xiàn)收入。