梟　涵

一次性的成本控制并不難，難的是怎么使成本柔性化、可變化，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變幻莫測(cè)。因而，全球快消品物流正在謀取控制供應(yīng)鏈成本及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的管控措施。

在全球眾多行業(yè)都已飽受“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”烘烤的煎熬和歷練下，6月25日在上海國(guó)際會(huì)議中心舉行的“2009年亞洲快速消費(fèi)品物流供應(yīng)鏈峰會(huì)”的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)上，氣氛卻顯得相對(duì)輕松。在國(guó)家的內(nèi)需刺激計(jì)劃下，本次會(huì)議以日化用品、食品飲料、煙草以及藥品中的非處方藥等人們?nèi)粘１匦璧纳钣闷窞橹黝}，讓參會(huì)人員頗覺(jué)涼爽。不過(guò)，正如與會(huì)代表一致認(rèn)為的，“改善”是第一、第三方物流都需要持續(xù)推進(jìn)的，這樣才能無(wú)愧于快速消費(fèi)品的消費(fèi)者。

不確定因素的困擾

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沈國(guó)雄先生認(rèn)為全球快消品行業(yè)存在諸多“不確定”性。

首先，在快消品行業(yè)有兩方面的客戶需求正變得愈加苛刻。第一，以前終端客戶的需求比較集中，企業(yè)較易管控，產(chǎn)品定位也比較容易。然而，現(xiàn)今隨著客戶需求的“兩級(jí)分化”一高端和低端，供應(yīng)鏈管理或客戶需求管控正變得越來(lái)越難：第二，隨著零售業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，大零售商有一些新的地域市場(chǎng)和新產(chǎn)品開發(fā)需求，這令零售商希望能與供應(yīng)鏈服務(wù)商有更好的協(xié)同合作，甲方的要求也就水漲船高。

其次，外部大環(huán)境變化莫測(cè)。2007年底開始，全球經(jīng)濟(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)了下滑的征兆，經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了終端客戶需求處于一個(gè)非常難以掌控的狀況，“不穩(wěn)定”甚至已經(jīng)被認(rèn)定為目前全球經(jīng)濟(jì)的一大特征。

另外，突發(fā)事件頻頻來(lái)訪，對(duì)快消品物流提出更多的要求。

西諾迪斯食品是一家多品種進(jìn)口食品的國(guó)內(nèi)經(jīng)銷、推廣商。據(jù)西諾迪斯的代表介紹，2003年歐洲爆發(fā)口蹄疫事件，當(dāng)時(shí)外高橋所有來(lái)自歐洲的奶制品一律禁售，這令企業(yè)處于一種進(jìn)退兩難的尷尬局面。為了突破這一風(fēng)險(xiǎn)，公司隨后在產(chǎn)品源上做出了調(diào)整，產(chǎn)品源的選擇不單單只著眼歐洲，而是放寬到美國(guó)、瑞士、新西蘭等地區(qū)。在產(chǎn)品源上做一些平衡，當(dāng)突發(fā)事件來(lái)臨時(shí)，產(chǎn)品源的不同能產(chǎn)生交錯(cuò)、代替效用，使得供貨更加安全、有所保障。

光明乳業(yè)旗下領(lǐng)鮮物流的總經(jīng)理殷海平先生在介紹光明如何應(yīng)對(duì)不確定事件時(shí)，也分享了兩條經(jīng)驗(yàn)。首先，作為第一方自營(yíng)物流企業(yè)，如何充分溝通是一個(gè)關(guān)鍵，特別是與政府和相關(guān)職能管理單位的溝通：其次，作為第三方物流企業(yè)時(shí)，領(lǐng)鮮物流關(guān)注三大方面：流程一一應(yīng)急突發(fā)事件的處理流程(斷電、交通事故、火災(zāi))：演習(xí)——消防設(shè)備的如何使用的培訓(xùn)，停電后的手動(dòng)強(qiáng)配的訓(xùn)練：快速?zèng)Q斷——在一個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)突發(fā)事件做出決斷。

如何選擇物流供應(yīng)商

在不確定的大背景下，依賴甲方個(gè)人的力量去孤軍奮戰(zhàn)已不現(xiàn)實(shí)，快消品企業(yè)更需要的是和第三方物流服務(wù)提供商的互動(dòng)、協(xié)作與共享。如何選擇供應(yīng)商也顯得非常重要。

其實(shí)，選擇物流供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)很多，有的企業(yè)更注重成本，有的可能更注重服務(wù)。不過(guò)，要同時(shí)達(dá)到這些目標(biāo)的最優(yōu)化，可能性很小。企業(yè)真正需要的根據(jù)符合公司現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行選擇。

另外，需要指出的是，供應(yīng)商的選擇是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，當(dāng)然以能與甲方共同進(jìn)步、協(xié)同發(fā)展、互相匹配為最優(yōu)。當(dāng)然，日前甲方考察供應(yīng)商的KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，需要做的是如何賦予這些指標(biāo)不同的權(quán)重重要性。

卡夫倡導(dǎo)的多供應(yīng)商服務(wù)很好的詮釋了按需選擇的意愿。根據(jù)業(yè)務(wù)模式，卡夫目前的訂單獲取已經(jīng)從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為直供，很大的一批訂單是直營(yíng)、直供的。這樣的客戶業(yè)務(wù)需求就要求有更加專業(yè)的物流服務(wù)公司。卡夫表示公司在選擇供應(yīng)商的時(shí)候一般分為幾類：第一，適合賣場(chǎng)配送的：第二，適合干線配送的，即中轉(zhuǎn)、調(diào)撥：第三，經(jīng)銷商的運(yùn)輸：第四，當(dāng)庫(kù)存偏高，但又不急著使用的，在從工廠到倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸卡夫選擇了海運(yùn)，這不但節(jié)省了成本，同時(shí)也制造出一個(gè)流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)。

持續(xù)降低供應(yīng)鏈成本

在選擇完供應(yīng)商后，接下來(lái)就是如何運(yùn)營(yíng)操作的真槍實(shí)戰(zhàn)。IBM指出：未來(lái)隨著各類挑戰(zhàn)的不斷增多，企業(yè)會(huì)花費(fèi)更多的經(jīng)歷和時(shí)間來(lái)控制供應(yīng)鏈成本、加強(qiáng)供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的管控，壓縮物流供應(yīng)鏈成本將成為未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。

一次性的成本控制并不難，難就難在在大環(huán)境變動(dòng)下，怎么使成本柔性化、可變化，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變幻莫測(cè)。油價(jià)的過(guò)山車，突發(fā)事件的不期而遇，值得我們思考，同時(shí)也是一種歷練。

百思買為我們指出了頗多具有建設(shè)性的意見(jiàn)。中國(guó)一直以低成本著稱，中國(guó)的采購(gòu)在國(guó)際市場(chǎng)非常有競(jìng)爭(zhēng)力，近20年來(lái)國(guó)外企業(yè)紛紛在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心或辦事處。然而，這也牽扯到一個(gè)問(wèn)題，即國(guó)際貿(mào)易的供應(yīng)鏈相應(yīng)變長(zhǎng)，交付周期也由此變長(zhǎng)，如何減少不必要的交付周期，成為企業(yè)節(jié)省成本的方式之一。首先，了解、分析制造商的采購(gòu)周期，因?yàn)閷?duì)于制造商來(lái)說(shuō)，采購(gòu)周期往往占據(jù)很重的比例，這種理解對(duì)于了解制造商的交付周期很有用。其次，運(yùn)輸方面做到透明化。

另外，標(biāo)準(zhǔn)化也是多方探討的重點(diǎn)之一。譬如一臺(tái)電視機(jī)架，原先運(yùn)輸不采用托盤，直接進(jìn)集裝箱，但由于重量大、容易損傷，需要人工搬運(yùn)，這無(wú)形中增加了成本，同時(shí)下船后再搬運(yùn)到棧板上，又增加了運(yùn)作周期。如果有一套標(biāo)準(zhǔn)化的托盤規(guī)范，物料搬運(yùn)設(shè)備、人力、貨品的人為接觸就能得到進(jìn)一步的優(yōu)化，同時(shí)獲得更低的殘損率和偷盜率。