儒家管理思想的仁、義、禮

曾仕強(qiáng)

孔子“攝禮歸義”，更“納禮于仁”，構(gòu)成“仁、義、禮”一貫的思想體系。孟子重仁、義，并不忘禮；荀子重禮、義，也不忘仁。儒家“仁、義、禮”的管理理念便構(gòu)成中國式管理的三個(gè)向度。

仁就是“人”與“二”的結(jié)合，就是要慈，要善，要有真情。但愛是要受到約束的，不可以過分。

“仁”引中為安人之道，只有愛心的管理，人才能安。管理的一切措施，均以“安人”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，能安才做，不能安便不要做。仁是義和禮的基礎(chǔ)。要求員工權(quán)宜應(yīng)變，扮演合適的角色，首先要使其能安、得安。因?yàn)閭€(gè)體或群體的不安，都是管理失效的根本原因。

“義”引申為經(jīng)權(quán)之道。唯有合理的管理，員工才會(huì)自動(dòng)應(yīng)變，以求制宜。管理的一切措施，都必須因時(shí)因地而制宜，才有成效。

“仁”必須合“義”(宜)，否則愛之適足以害之，徒然把員工寵壞了，增加管理的困難，更使人對“仁”失去信心。管理者能夠使好人好得恰到好處，惡人亦惡得恰到好處，便是合“義”的“仁”，才是合理的愛。

“禮”引申為梨矩之道。禮包含法，管子說：“法出于禮?！狈ㄊ浅晌牡亩Y，產(chǎn)生于禮之中。禮重在預(yù)防，法則側(cè)重于應(yīng)報(bào)。管理者強(qiáng)調(diào)法治，實(shí)在不如禮治。

孔子的管理思想，以“禮”為起點(diǎn)，首先倡導(dǎo)“管理制度化”。然后發(fā)揮“不停滯”的精神，認(rèn)為管理制度化只是管理必經(jīng)的階段，卻不是最好的管理形態(tài)。主張管理制度必須“義之與比”，亦即依“理”而適時(shí)修訂，同時(shí)在未成修訂之前，要賦予適當(dāng)?shù)膹椥?，使管理者得以“持?jīng)達(dá)權(quán)”，因時(shí)而制宜。

孔子的“攝禮歸義”，表示管理制度化之后，還應(yīng)該進(jìn)一步合理調(diào)整，做到“制度合理化”。制度合理，大家比較樂于遵從。矩之道是管理必備的態(tài)度，也就是制度合理化。

組織成員有“道心”，則其態(tài)度行為，必力求正當(dāng)，而凡是合理的，也就由肯定而欣然接受。管理合理化之后，再進(jìn)一步，即是“管理人性化”。

人性化與合理化是制度化順利有效的基礎(chǔ)，管理者不重視人性化而追求制度化，乃是“舍本逐末”?？鬃诱f“克己復(fù)禮為仁”。管理者“克己”(去私)“復(fù)禮”(循理)，便是返顯“仁心”。具有“仁心”的管理者，在創(chuàng)立、修訂與執(zhí)行制度時(shí)，成員才會(huì)信服。

選自《中道管理》

領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略選擇

席酉民

領(lǐng)導(dǎo)要保證正確的戰(zhàn)略選擇，除了高度的敏銳性、豐富的知識(shí)、極強(qiáng)的直覺和理性等能力外，最重要的是有清晰的發(fā)展愿景和使命，培養(yǎng)和訓(xùn)練自己提綱挈領(lǐng)、抓大事的主題思維能力，洞察每個(gè)時(shí)期特定環(huán)境下的組織發(fā)展主題或工作重心，基于這些基本出發(fā)點(diǎn)和思維能力，才能注意到該注意的，而忽視并放棄那些該放棄的!

選自《管理之道》

管理中的情感因素

[美]赫伯特.A.西蒙

考慮情感與組織管理以及組織決策的關(guān)系，最有效的想法就是把情感當(dāng)成有助于指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)行為的一股力量，而這只要持續(xù)關(guān)注特定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段就可以實(shí)現(xiàn)。如果情感保證不會(huì)使行動(dòng)的思考變得狹隘，而且有利于實(shí)現(xiàn)大范圍的長期目標(biāo)，那情感與理智便是合作關(guān)系；而如果情感使得決策制定得過于倉促，并且過分縮小了決策過程中應(yīng)該考慮的行動(dòng)備選方案和結(jié)果的范圍，那情感與理智就是對立關(guān)系。

選自《管理行為》

管理的使命

彼得·德魯克

管理是組織機(jī)構(gòu)的一種器官。相應(yīng)的，無論是企業(yè)型組織機(jī)構(gòu)，還是公開服務(wù)型組織機(jī)構(gòu)，這些組織機(jī)構(gòu)又構(gòu)成了社會(huì)的一種器官。一般說來，這些組織機(jī)構(gòu)的存在，是為了作出某種貢獻(xiàn)或從事某種社會(huì)功能。因此，如果不是立足于管理績效的視角以及績效要求的視角，人們根本無從理解和界定管理，更無法在實(shí)踐中實(shí)施管理。同時(shí)，管理的任務(wù)就是其存在的原因，成為管理工作的決定因素，并構(gòu)成了權(quán)力與合理性的基礎(chǔ)。

選自《管理——使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》

權(quán)限下放的作用

[美]肯.布蘭佳

在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務(wù)，基本上人們是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，盡管要求人們完成的“任務(wù)”已經(jīng)有了顯著的變化，但隨著在工作中對參與發(fā)展趨勢的深入，已經(jīng)要求員工們越來越多地參與到程序的改革中來。

高水平團(tuán)隊(duì)把更多的權(quán)利和責(zé)任明確地下放給一線員工去自主決策，從而引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員成功上升到高水平的階段。至今，人們還未普遍地承認(rèn)由這種變革所引發(fā)的影響。其結(jié)果是，某些組織機(jī)構(gòu)在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的進(jìn)程中，時(shí)常遇到阻礙。同樣值得注意的是，需要員工和經(jīng)理都擁有新的視野，才能達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)，即人們應(yīng)該自動(dòng)地承擔(dān)起核心職責(zé)。幫助人們清楚地知道他們在工作環(huán)境中的角色作用，這對于取得成功是非常關(guān)鍵的。

選自《一分鐘經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)》

信任是一種關(guān)系

[英]拉里·雷諾茲

信任反映的是組織中人與人的關(guān)系。換句話說，信任是一種人際關(guān)系，而不是指人本身，雖然組織中的人決定了組織是非凡的還是普通的，但是，人際關(guān)系比人更重要，因?yàn)殛P(guān)系的質(zhì)量意味著組織的成功或者失敗。

關(guān)系對組織來說如此重要，以至于我們從來不對它多加考慮。我們只是知道在組織中有一些人很好相處，另外一些人不好打交道。如果我們再仔細(xì)考慮一下為什么會(huì)這樣，我們的結(jié)論往往是因?yàn)槿说牟煌?，例如瑪麗很好相處，因?yàn)樗芄麛?；彼得很難一起共事，因?yàn)樗肋h(yuǎn)作不了決定。但是，這樣的分析方法讓你漏掉了重要的一點(diǎn)：“兩個(gè)人才能跳探戈”，如果你想弄明白什么行得通而什么行不通，你不能只看個(gè)人，而是要更加注意人與人之間的關(guān)系。

選自：《大雁的力量》

認(rèn)真對待每一位團(tuán)隊(duì)成員

[美]喬納森.M.蒂施

根據(jù)團(tuán)隊(duì)的合作原則進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)并不是一件容易的事情。經(jīng)營主管如果希望把自己的員工、社區(qū)成員以及其他股東組成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，就必須認(rèn)真對待每一位團(tuán)隊(duì)成員的問題，想他們之所想，把他們的需求和愿望當(dāng)作是自己的一樣。這就意味著，要真正認(rèn)識(shí)和了解他們所關(guān)心的事情一一不僅僅是在演講或年度報(bào)告中簡單地進(jìn)行口頭承諾，而是花足夠的時(shí)間和他們站在同一戰(zhàn)壕中，這樣你才能分享他們的感受，了解他們的需要，更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成功。

選自《團(tuán)隊(duì)的力量》

鼓勵(lì)異議與激發(fā)創(chuàng)新

[美]赫瑞

所有經(jīng)理人，無論職位的高低。高級管理人員與基層經(jīng)理們一樣，都需要通過對其直接下屬的管理去鼓勵(lì)異議。通過管理直接下屬來激發(fā)創(chuàng)新，這種方式不僅對參與該項(xiàng)行為的員工來說極為重要，并且它對于組織其他部分的員工也尤為重要，因?yàn)樗鼤?huì)變成組織中一種大家普遍接受的模式，甚至成為組織中一種要求的行為。但是，除此以外，高級管理人員還有一項(xiàng)特殊責(zé)任，即做好一些結(jié)構(gòu)和程序機(jī)制上的安排，更大可能地催生異議和創(chuàng)新。

選自：《唱反調(diào)的是好員工》

正確做事與做正確的事

[美]?？恕だ疇?/p>

“正確做事”強(qiáng)調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強(qiáng)調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅(jiān)實(shí)地朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個(gè)重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時(shí)候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能不會(huì)致命；但如果做的是錯(cuò)誤的事情，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果對于企業(yè)來說也肯定是災(zāi)難。

對企業(yè)而言，倡導(dǎo)“正確做事”的工作方法和培養(yǎng)“正確做事”的人與倡導(dǎo)“做正確的事”的工作方法和培養(yǎng)“做正確的事”的入，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動(dòng)接受的，而后者是進(jìn)取創(chuàng)新的、主動(dòng)的。

選自《麥肯錫卓越工作方法》