蔣齊仕

在我的一次領(lǐng)導(dǎo)力課程中，有一名中層管理人員這樣問我：“老師，我現(xiàn)在所處的環(huán)境真是讓我沒辦法了，因?yàn)榭梢哉f我既沒有權(quán)力開除我的員工，也幾乎沒有機(jī)會給他們加薪晉級，我還能有什么辦法激勵他們呢?”

“你覺得你剛才提到的這些條件，就是激勵員工的全部嗎?”我問。

“當(dāng)然不能說是全部，但卻是最重要的部分?！彼f。

“你曾經(jīng)以什么方式了解他們對激勵的期望嗎?”我又問道。

“我做過一次調(diào)查，倒是發(fā)現(xiàn)他們中直接提到加薪晉級的也不多?！彼肓讼牖卮鸬?。

“如果我說，你的大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員，其實(shí)也知道你所受的約束，你會贊同嗎?”我問。

“這一點(diǎn)我倒也贊同?！彼吹狡渌麑W(xué)員點(diǎn)頭時，也承認(rèn)這一點(diǎn)。

之所以我會問以上的那些問題，是因?yàn)槭聦?shí)上，在大多數(shù)的管理者所處的情境中，他所管理的團(tuán)隊(duì)成員是了解，甚至是理解管理者所受到的約束的，他們對于激勵的期望值并非管理者想象的那么高，管理者對于員工對于激勵的期望往往存在誤解和偏見，在很多的情境中，團(tuán)隊(duì)成員對于物質(zhì)和職位的需要，可能遠(yuǎn)低于對于管理者與他們溝通的需要。

很多時候，對于更多資源的渴求，常常源于管理者自身的焦慮，或者是未能以更寬廣的視角去看待激勵問題。很多的管理者，在談到激勵和影響團(tuán)隊(duì)成員時，就喜歡從職位權(quán)力上去思考，而且容易陷入資源缺乏的思維困境。

很多成功領(lǐng)導(dǎo)者的故事，都可以說明，可見資源的約束對于激勵下屬的影響是有限的。最高層次的激勵，往往源于領(lǐng)導(dǎo)者對于愿景的勾畫，以及圍繞愿景實(shí)現(xiàn)而作出的與下屬的出色溝通。想一想毛澤東吧，他老人家在帶領(lǐng)中國共產(chǎn)黨建立新中國的艱難過程中，所擁有的可見資源遠(yuǎn)少于國民黨的領(lǐng)導(dǎo)人蔣介石。毛主席對于下屬的激勵更多的是建立新中國的理想。當(dāng)然，同樣重要的是，他具有遠(yuǎn)勝于常人的溝通能力，正是他自己而不是別人，將他的致力于建立一個新中國的愿景，傳遞給了更多的共產(chǎn)黨人。也正是他的非常溝通能力，使得跟隨他的人不斷增多。追隨他的，幾乎沒有圖“工資”和“職位”的，他們圖的，是與主席一道，實(shí)現(xiàn)主席提出的建立一個新中國的偉大理想。

在我看來，影響和激勵他人的前提之一，應(yīng)該是先了解他人的期望，尤其是對你本人所寄予的期望。只有了解了他人的期望之后，你才能圍繞這些期望作出相應(yīng)的行為去影響他和滿足他，從而激勵他。試想一想，毛主席之所以能夠影響和激勵那么多優(yōu)秀的共產(chǎn)黨人，不正是他深刻的了解了他們內(nèi)心深處對于建立新中國的期望嗎?

在思騰集團(tuán)的“能力測評與職業(yè)規(guī)劃模型”中，我們以“每個正常的人都具備這樣三種基本能力：行動、思考和感受”為基礎(chǔ)，建立了一個個人能力體系并提出了40多種能力?！靶袆印⑺伎己透惺堋边@三個能力，被我們后來分別比喻“雙手、頭腦和內(nèi)心”，我進(jìn)而以此為基礎(chǔ)，提出了我在領(lǐng)導(dǎo)力課程中的一個觀點(diǎn)：一個領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)和管理一個團(tuán)隊(duì)時，實(shí)際上存在著三個不同的層次，第一個層次是贏得團(tuán)隊(duì)成員的雙手，這是很容易做到的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者只要建立一個打卡制度就行；第二個層次是贏得團(tuán)隊(duì)成員的頭腦，這個也不難，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以通過制定并實(shí)施一個獎懲分明的政策或制度就可以實(shí)現(xiàn)；最難做到的是第三個層次，那就是贏得團(tuán)隊(duì)成員的心。要做到這一點(diǎn)，需要一個領(lǐng)導(dǎo)者有很強(qiáng)的影響力。

每一次我在培訓(xùn)中講解這個觀點(diǎn)時，學(xué)員都非常認(rèn)同。當(dāng)然，學(xué)員的問題也就隨之而來，那就是：一個領(lǐng)導(dǎo)者如何才能夠激勵和影響他人，如果才能建立和提升自己的影響力?

對于這個問題，沒有簡單的答案，但我覺得，在眾多的答案中，“溝通”是顯然不能被忽略的，因?yàn)椤皽贤ā笔莻鬟f愿景和了解下屬期望的唯一渠道。

我們在工作和生活中，可能都有這樣的受“委屈”的經(jīng)歷：我們一片真心地為對方設(shè)想，并且付諸行為地去為對方做了很多事情，但有時對方卻并不領(lǐng)情，結(jié)果弄得我們自己十分難受。

我有時愿意故意極端地稱這種情況是我們自己“自作自受”。因?yàn)橹猿霈F(xiàn)這種情況，是我們沒有清楚地了解對方的期望，我們?yōu)樗怂龅囊磺?，只有在滿足對方期望時，并能夠讓所做的一切的價值最大化，最大程度地滿足對方。

真正的“溝通”不是領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬指令，不是領(lǐng)導(dǎo)者居高臨下，而是領(lǐng)導(dǎo)者先要以積極傾聽的行為和高度的同理心，去了解下屬的期望，去理解下屬的感受。只有經(jīng)歷這樣的“溝通”，領(lǐng)導(dǎo)者才可能作出那些能夠滿足或影響滿足下屬期望的領(lǐng)導(dǎo)行為。

“領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個優(yōu)秀的溝通者”，幾乎每一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書都這樣說，我也跟隨著這樣說。