許國(guó)崢

21世紀(jì)儼然成為一場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)大作戰(zhàn)，從學(xué)術(shù)方面來(lái)看，近年臺(tái)灣地區(qū)學(xué)校成立了越來(lái)越多勞工科系與人力資源相關(guān)科系的學(xué)系；從實(shí)務(wù)方面看，臺(tái)灣本土企業(yè)也在模仿外商公司從事高彈性的國(guó)際人才管理策略，比如：MA計(jì)劃、接班人計(jì)劃、IDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)、職能建立、180度/360度績(jī)效盤點(diǎn)、GE九宮格人才盤點(diǎn)、數(shù)字學(xué)習(xí)平臺(tái)建立……但是，很多老板還在問我：“新合并后的公司該派哪個(gè)人去管理?”“新蓋好的廠房誰(shuí)能去營(yíng)運(yùn)”“海外/新生產(chǎn)基地的下一位廠長(zhǎng)是誰(shuí)?”等等之類的問題，縱使這些企業(yè)內(nèi)已有完整的人力資源部等后勤單位或是已有年度訓(xùn)練規(guī)劃與年度人力盤點(diǎn)機(jī)制。

其實(shí)，這些問題都源于企業(yè)沒有正確且有效的接班人計(jì)劃導(dǎo)致，然而此計(jì)劃的操作難度是很高的，比如如何設(shè)定出真正的接班人才就是令人頭痛的問題。是績(jī)效高的人嗎?潛力高的人嗎?技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人嗎?管理能力強(qiáng)的人嗎?內(nèi)部的員工嗎?外部的員工嗎?

從上面的問題點(diǎn)可以看出，人才選擇錯(cuò)了方向就會(huì)影響后續(xù)一連串的不良問題，比如投入高額訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)與時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)選錯(cuò)人那還不如一開始就不要做。執(zhí)行接班人計(jì)劃之后，是否有可控制的績(jī)效工具來(lái)評(píng)測(cè)效果也是相當(dāng)重要的。

進(jìn)行接班人計(jì)劃前之企業(yè)應(yīng)該有六大自問：

第一問：企業(yè)內(nèi)部是否真的需要接班人計(jì)劃(Replace Plan)?

第二問：計(jì)劃中的種子人員未來(lái)的Possition是否明確?

一般而言，公司內(nèi)部人才分布如下：績(jī)效優(yōu)異的A人員占15％、績(jī)效較好的B人員占80％、而績(jī)效不理想C人員占5％。業(yè)界有幾種策略性方式來(lái)有效培養(yǎng)A人員：

1.常見的高階MENTOR制度：由總經(jīng)理/處長(zhǎng)特意栽培接班人(KEY MAN)。特意從決策活動(dòng)Decision Active(改善邏輯思考與提升高壓力下心理素質(zhì))中給予實(shí)務(wù)指導(dǎo)。

2.全方位輪調(diào)機(jī)制：讓A人員短期間內(nèi)歷練不同單位(單位組成建構(gòu)在微型母公司/子公司)。

3.項(xiàng)目實(shí)習(xí)計(jì)劃：一般公司的A人員都是項(xiàng)目執(zhí)行高手，如果沒有執(zhí)行項(xiàng)目的能力根本不算是公司內(nèi)高績(jī)效人員。

4.教育訓(xùn)練學(xué)程：一系列針對(duì)A人員所設(shè)計(jì)的教育訓(xùn)練，比如說(shuō)本來(lái)從未面試新聘人員的主管需要學(xué)習(xí)招募面談技巧、年度績(jī)效面談能力亦需要提升。

以上四點(diǎn)是一般公司對(duì)于A人員之能力提升所作的項(xiàng)目計(jì)劃，此時(shí)企業(yè)主可以問一下是否都做到了然后回答“第一問：企業(yè)內(nèi)部是否真的需要接班人計(jì)劃?”

接下來(lái)，請(qǐng)進(jìn)行到“第二問：計(jì)劃中的種子人員未來(lái)的Position是否明確?”我遇過很多企業(yè)主有接班人迷思。而何謂接班人迷思?即企業(yè)明明還沒有發(fā)生改朝換代的時(shí)候，比如企業(yè)才經(jīng)營(yíng)10年左右就在談接班人議題。其實(shí)一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)不到30年都不需要進(jìn)行接班人計(jì)劃，應(yīng)該先用代理人一詞取代之。而公司對(duì)于接班人人才的未來(lái)定位與角色都明確定義了嗎?有做能力盤點(diǎn)與人力資源盤點(diǎn)嗎?

業(yè)界有幾種策略性方式來(lái)有效進(jìn)行能力盤點(diǎn)：

請(qǐng)各部門把代理人名單列出，并針對(duì)代理人之績(jī)效、年資、學(xué)經(jīng)歷與專業(yè)技能作盤點(diǎn)。

2.使用專業(yè)評(píng)測(cè)系統(tǒng)或組織：比如摩托羅拉與GE成立Assessment Center，或是引用外部顧問公司評(píng)測(cè)系統(tǒng)。

第三問：企業(yè)內(nèi)部策略方針是否明確?

第四問：各單位所提之BP(Business Plan)是否都符合企業(yè)年度策略?

俗語(yǔ)說(shuō)：“打蛇打七寸?！比魏雾?xiàng)目計(jì)劃要有成效都取決于核心思考是否正確?執(zhí)行力道是否足夠?通常企業(yè)老板要痛過后，才會(huì)重視人才。這個(gè)“痛”也許是一場(chǎng)外部演講會(huì)、一本管理書、一個(gè)摯友的話、一個(gè)人才的流失及一個(gè)資本額的失去。但是請(qǐng)回答一下“第三問：企業(yè)內(nèi)部策略方針是否明確?”很多老板可以很大聲的正面響應(yīng)說(shuō)：我連預(yù)算都擬好了。然而策略方針的執(zhí)行時(shí)程與人才何時(shí)到位的不確定性卻是很多老板回答不出來(lái)的，更慘的是連“第四問：各單位所提之BP(Business Plan)是否都符合企業(yè)年度策略?”也不確定，原因是各單位所接到的女王密令都是從未作過的新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或是新伙伴的誕生。每個(gè)單位像007一樣有身經(jīng)百戰(zhàn)的武功去從事陌生的項(xiàng)目任務(wù)，但是沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)幫忙幾乎是不可能完成的。生產(chǎn)任務(wù)還是要靠生產(chǎn)部，新品研發(fā)還是要靠研發(fā)單位，產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)估與銷售還是要靠營(yíng)銷與業(yè)務(wù)部，質(zhì)量把關(guān)還是要靠品保部門，經(jīng)營(yíng)信息整合還是要靠信息部門，人才聘用/訓(xùn)練/留任還是要靠人力資源部門……

還有許多需要很多“Coordinates”這個(gè)角色，而企業(yè)共識(shí)就變成很重要的事情了。

業(yè)界有幾種實(shí)務(wù)作法來(lái)針對(duì)共識(shí)建立作項(xiàng)目：

1.舉辦策略會(huì)議(Strategy Meeting)，2天1夜行程讓各單位主管與欲培養(yǎng)之接班人參與年度策略大會(huì)，不僅讓特定人選可以與公司共同擔(dān)責(zé)、共享公司愿景與文化，也可進(jìn)行留才策略。

2.年底時(shí)舉辦大型BP大會(huì)，以競(jìng)賽發(fā)表方式，由各單位最高主管announce年度策略并邀請(qǐng)全部員工來(lái)共同聆聽未來(lái)公司的經(jīng)營(yíng)策略方針。

第五問：企業(yè)內(nèi)部資源是否有能力相互支持?

第六問：各單位抽離人力后是否直接影響產(chǎn)能?

練好武功首先要把“基本功”練好。我看過很多公司都是基本功沒扎好，等到遇到VIP客戶來(lái)企業(yè)進(jìn)行Auditor時(shí)才匆匆將數(shù)據(jù)補(bǔ)齊或是進(jìn)行全軍備戰(zhàn)，但是執(zhí)行這項(xiàng)項(xiàng)目事件就可以看出該企業(yè)內(nèi)部資源是否有能力互相支持，因?yàn)閼?yīng)付客戶稽核是需要全公司上下一起動(dòng)起來(lái)的項(xiàng)目。“第五問：企業(yè)內(nèi)部資源是否有能力相互支持?”如果企業(yè)可以敞開大門讓“SONY”這樣的大廠來(lái)稽核那就成功了。

最后一問：“第六問：各單位抽離人力后是否直接影響產(chǎn)能?”這個(gè)直接的問題不僅挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)者也挑戰(zhàn)被挑選上的人，但是不管影不影響產(chǎn)能，接班人計(jì)劃還是要進(jìn)行不是嗎?業(yè)界當(dāng)然也有應(yīng)對(duì)的作法：

1.授權(quán)給有能力的員工來(lái)激勵(lì)員工。無(wú)論是面對(duì)外部企業(yè)稽核或是抽離產(chǎn)線的項(xiàng)目人力輪調(diào)策略，被授予項(xiàng)目者應(yīng)負(fù)起1個(gè)人當(dāng)2-3人用的潛能開發(fā)任務(wù)，很多企業(yè)面對(duì)這個(gè)情況也許會(huì)問：“不應(yīng)該增加Head account嗎?”企業(yè)一般作法不會(huì)魯莽地增加人力成本，反而會(huì)投以風(fēng)向球來(lái)測(cè)驗(yàn)一下項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的角色選取正不正確，未來(lái)也可以針對(duì)特定人員進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練。

2.增加派遣人員比例。派遣人員與正職能人員比例到底該為多少?這個(gè)問題一直很困擾企業(yè)，但是可以預(yù)測(cè)的未來(lái)人才就業(yè)市場(chǎng)里，派遣的比例會(huì)越來(lái)越高。而要進(jìn)行這項(xiàng)專業(yè)的人力比例調(diào)整需要具備很明確且專業(yè)的企業(yè)專業(yè)技能盤點(diǎn)或是高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品生產(chǎn)模式，然而遇到多樣性型號(hào)少量的產(chǎn)品特性(這是未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì))，企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理能力就變得非常重要了。

以上六大自問中，其實(shí)第五問與第六問最為重要。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)并沒有把內(nèi)部專業(yè)技能與專業(yè)知識(shí)作系統(tǒng)化架構(gòu)，其實(shí)只要建立起分階層的訓(xùn)練架構(gòu)、落實(shí)執(zhí)行后，每位員工都是接班人。