王　娟　黃潤(rùn)琰

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無(wú)幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過(guò)程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來(lái)看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。但近幾年來(lái),成本費(fèi)用壓縮空間減小,如何加強(qiáng)和改進(jìn)成本費(fèi)用的內(nèi)部控制,進(jìn)一步尋找節(jié)約成本的途徑是企業(yè)當(dāng)前面臨的一項(xiàng)首要任務(wù),如何使企業(yè)改變成本費(fèi)用內(nèi)部控制的現(xiàn)狀,擺脫成本費(fèi)用壓縮的困境呢?

一、擴(kuò)大企業(yè)成本控制范圍,實(shí)現(xiàn)全面管理

企業(yè)間接成本在總的成本費(fèi)用中的比例不斷加大,企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì),同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益,就不能僅僅局限于制造成本的控制,還應(yīng)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品形成周期成本。如新產(chǎn)品研發(fā)成本、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)成本,材料采購(gòu)成本和存貨倉(cāng)儲(chǔ)成本等等,以及企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)期間費(fèi)用。另一方面,從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購(gòu)和銷售及管理領(lǐng)域。

1.實(shí)施事前控制。成本控制的關(guān)鍵在于制定和建立目標(biāo)成本指標(biāo)體系。目標(biāo)成本指標(biāo)需要經(jīng)過(guò)多次的測(cè)算,從目標(biāo)利潤(rùn)中選出最佳方案。指標(biāo)制定過(guò)程應(yīng)以市場(chǎng)為依托,依據(jù)市場(chǎng)信息、行情,市場(chǎng)上各類產(chǎn)品的比價(jià)、需求趨勢(shì),本企業(yè)的資源狀況,產(chǎn)品的使用價(jià)值及功能計(jì)量,測(cè)算出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品最優(yōu)銷價(jià),然后通過(guò)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)調(diào)查,以銷定產(chǎn)測(cè)算本期目標(biāo)銷售收入,制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)利潤(rùn),擬定企業(yè)的目標(biāo)成本指標(biāo)。但這不是最后的目標(biāo)成本指標(biāo),財(cái)務(wù)人員還應(yīng)在有關(guān)人員的配合下根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、設(shè)備水平以及材料供應(yīng)渠道、價(jià)格水平等具體情況,進(jìn)行測(cè)算、分析、比較,如果所得成本達(dá)不到擬定的目標(biāo)成本,要進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)定。

2.加強(qiáng)事中控制。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本,就應(yīng)盡可能地避免無(wú)效成本的發(fā)生。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督職能。技術(shù)監(jiān)督由工藝、質(zhì)檢等部門負(fù)責(zé),經(jīng)濟(jì)監(jiān)督則由財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門來(lái)負(fù)責(zé),而紀(jì)律監(jiān)督則由紀(jì)檢、監(jiān)察等部門來(lái)完成,各負(fù)其職,分工明確。加強(qiáng)物資管理。定期組織有關(guān)人員對(duì)各車間物資管理及倉(cāng)庫(kù)保管工作進(jìn)行檢查、整改,并定期盤點(diǎn)和不定期抽查相結(jié)合,做到證、賬、物三對(duì)口,避免物資流失。同時(shí),監(jiān)督物資流向,推行限額領(lǐng)料制度,剩余材料及時(shí)退庫(kù),以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責(zé)任到人,避免挪作他用而造成浪費(fèi)。資源閑置浪費(fèi)和產(chǎn)品積壓造成貶值,也是成本居高不下的主要因素之一。企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分利用資源創(chuàng)造條件,合理規(guī)劃庫(kù)存量。

3.流通過(guò)程中的控制。企業(yè)的成本控制在流通過(guò)程中的控制也很重要,包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)管理職能的時(shí)候,很容易不顧成本地采取種種促銷手段,反而抵消了利潤(rùn)增量,所以也要作定量分析。

二、加大期間費(fèi)用控制力度

以往在企業(yè)成本管理中,往往只側(cè)重產(chǎn)品成本的核算,忽略了對(duì)期間費(fèi)用的控制,為期間費(fèi)用留下了空間。因此要進(jìn)行全過(guò)程的成本控制,必須加強(qiáng)期間費(fèi)用的管理和內(nèi)部控制,保證期間費(fèi)用的正確和有效使用,杜絕超支和預(yù)支現(xiàn)象。

1.加強(qiáng)預(yù)算控制。通過(guò)預(yù)算的編制,對(duì)期間費(fèi)用中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行分解,納入考核指標(biāo)體系中,并按月度將實(shí)際發(fā)生情況同預(yù)算進(jìn)行對(duì)比,找出與預(yù)算偏差的具體原因,采取切實(shí)有效的措施,使期間費(fèi)用控制在預(yù)算之內(nèi)。

2.實(shí)行專項(xiàng)控制。建立健全嚴(yán)格的費(fèi)用審批手續(xù)制度,規(guī)定明確的審批權(quán)限和審批程序以及付款方式,實(shí)行簽字制度,層層把關(guān),責(zé)任落實(shí),堵塞漏洞,杜絕超支預(yù)支,充分體現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng),創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)。

三、利用班組經(jīng)濟(jì)核算,從生產(chǎn)源頭控制成本的發(fā)生

班組經(jīng)濟(jì)核算是企業(yè)財(cái)務(wù)向生產(chǎn)領(lǐng)域管理延伸的一個(gè)方面,通過(guò)班組經(jīng)濟(jì)核算,大家意識(shí)到每天對(duì)生產(chǎn)中的投入與產(chǎn)出進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算,查找生產(chǎn)過(guò)程中造成損耗的各個(gè)環(huán)節(jié),不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝,完善操作方法,實(shí)現(xiàn)人員人人講成本、人人算成本、人人降成本的成本文化氛圍,最大限度地降低生產(chǎn)成本,真正做到節(jié)能降耗。

作為節(jié)約型企業(yè),是從企業(yè)的生產(chǎn)源頭開始做起的。班組核算細(xì)化了管理單元,量化了考核指標(biāo),把成本節(jié)約多少與企業(yè)員工的工資、獎(jiǎng)金掛鉤,讓員工在主觀上學(xué)會(huì)了增產(chǎn)節(jié)約、開源節(jié)流、節(jié)約成本、嚴(yán)格控制成本,千方百計(jì)的把成本降下來(lái),各項(xiàng)費(fèi)用支出都是有計(jì)劃地“算著花”,而不是“花著算”。

在國(guó)家提倡和鼓勵(lì)建設(shè)節(jié)約型社會(huì)的大背景下,企業(yè)的成本管理就是一項(xiàng)沒有止境的探索活動(dòng)。成本控制是企業(yè)永恒的主題,節(jié)能降耗,實(shí)施成本的低戰(zhàn)略,建立節(jié)約型企業(yè),不僅是建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化企業(yè)的需要,更是履行社會(huì)責(zé)任的貢獻(xiàn)?！?

(編輯/穆楊)