張麗波

一、現(xiàn)狀

當前中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展,基礎設施建設方興未艾,社會穩(wěn)定,人民安居樂業(yè),施工機械、運輸工具等的大量使用,給潤滑油市場帶來了巨大商機。國內現(xiàn)階段市場上潤滑油分為國外品牌、國產(chǎn)品牌、雜牌和大桶油四大類產(chǎn)品,其中國外產(chǎn)品主要集中使用在進口儀器儀表、進口汽車方面,約占市場需求的1/3。

潤滑油產(chǎn)品被國際石油大公司視為其臉面,早在十年前就有在中國圈地的意向,在天津、廣東、上海等地建立了自己的生產(chǎn)基地,廣告宣傳也是大手筆。在國產(chǎn)潤滑油上千個品牌當中,僅僅有長城、七星等少數(shù)幾個品牌有一定影響,但沒有一個品牌能與國外的品牌抗衡,更談不上一個品牌能夠走遍天下的情況。這與市場年需求近400萬噸、繁榮而又寬松的潤滑油市場消費極不相稱。

潤滑油國產(chǎn)品牌主要是國內幾大煉廠在重組改制以前各單位自己的牌號,如石油一廠的“遠航”、石油二廠的“雙菱”、石油三廠的“三環(huán)”、石油七廠的“七星”及目前兩大公司推出的“長城”、“昆侖”等牌號。在當時的情況下,各廠在各自的銷售區(qū)域擁有相應的用戶群,享有一定的知名度。重組改制以后,尤其中國加入WTO后,為了增強競爭力,中石油、中石化陸續(xù)成立了潤滑油專業(yè)公司,并制定了相應的時間表,允許一些品牌過渡一段時間,最后統(tǒng)一品牌的銷售。

以撫順為例,重組改制初期,撫順石化分公司潤滑油部分采取的辦法是存續(xù)公司潤滑油公司提供人員及部分裝置,原料由股份公司提供,產(chǎn)品由股份公司所有,存續(xù)公司以提供勞務、裝置出租的形式,完成總公司的各項任務;同時,存續(xù)公司主體也有一套潤滑油裝置,獨立運作。中石油成立潤滑油專業(yè)公司后,按照上級安排,撫順石化存續(xù)公司潤滑油公司被分成三塊,即隸屬于中石油潤滑油銷售大連分公司一塊,專門負責通過鐵路往外地銷售基礎油;一塊負責汽提,負責本地區(qū)基礎油銷售,及調和部分潤滑成品油,關系隸屬于中石油銷售東北公司;再一塊,專門調和潤滑成品油,隸屬于存續(xù)公司的生產(chǎn)廠;另外,還有存續(xù)公司主體潤滑油裝置。品牌方面,基礎油無所謂,成品潤滑油股份公司用“雙菱”,存續(xù)公司用“遠航”。從以上復雜的敘述看出,撫順潤滑油目前存在四部分,分別屬于不同的上級單位主管,原料來源還是重組前的裝置中間產(chǎn)品,只是在上級管理部門的政策下的利益再分配。

系統(tǒng)外各種大、小型潤滑油調和廠分布在各大煉油廠或重點消費地區(qū)附近,一些小型潤滑油調和廠由于設備簡單,無歷史負擔,加上社會上部分消費者或農用機械對潤滑油成品要求低,直接將原料或稍加少量制劑當成品出售,生產(chǎn)成本大大低于國營生產(chǎn)企業(yè)。另一方面,近幾年來石化企業(yè)減人政策出臺,有一技之長的職工買斷工齡或離崗退養(yǎng)后,直接被小潤滑油廠聘用或自己建廠,搶去國營潤滑廠的部分市場。由于不同行業(yè)的參與、惡性的競爭,引得正規(guī)廠家的產(chǎn)品不得不低價促銷,致使現(xiàn)今潤滑油生產(chǎn)廠家有95%都基本處于虧損狀態(tài),這種局面與市場巨大的需求是極為矛盾的。

裝置老化、科研經(jīng)費投入不足,也是影響潤滑油效益的重要原因。以撫順公司為例,石油一廠是中國潤滑油、潤滑脂的生產(chǎn)基地之一,在過去的年代里在這方面作出了自己的貢獻,其配套的油品研究所也是功不可沒。但是,這幾年來,尤其重組改制以來,它幾乎成了被人遺忘的角落,加上分配制度的約束,略有成就的職工基本是心灰意冷,要么另攀高枝,要么沉淪,這幾年基本沒有新產(chǎn)品、新配方問世。裝置老化、或原料發(fā)生變化,生產(chǎn)工藝未及時調整,生產(chǎn)的成品不合格,高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)不出來,只得賣半成品或原料,都影響了效益。

二、對策與出路

潤滑油工業(yè)是技術密集、生產(chǎn)復雜、銷售環(huán)節(jié)多的行業(yè),它涉及原油的品種、質量、生產(chǎn)工藝技術、添加劑的數(shù)量和品種配套、油品的配方和評定、調和包裝廠的建設、生產(chǎn)以及銷售和售后服務等各方面。我國加入WTO后,潤滑油關稅從9%降至6%,為增強國產(chǎn)潤滑油的競爭力,必須充分利用中石油、中石化的整體合力,進一步整合潤滑油業(yè)務,統(tǒng)一計劃安排、統(tǒng)一市場開拓、統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā),擺脫當前較為被動的局面。在當前情況下,除加大科技投入外,應從以下幾方面加強工作:

(一)理順體制。盡管兩大公司在體制方面都邁出了一大步,但由于各地方的實際情況有差別,在各地方設立的分公司也應有所不同,我認為主要從潤滑油基礎油開始,包括基礎油的調撥、成品的生產(chǎn)、成品銷售等環(huán)節(jié),一個生產(chǎn)基礎油較大型煉廠只能有一個潤滑油公司,地區(qū)公司負責地區(qū)總協(xié)調。多頭管理只能削弱改革成果,可能使改革失敗。

(二)統(tǒng)一品牌。品牌多又雜,是當前的實際情況,盡管兩大公司已經(jīng)做了一些工作,制定了品牌策略及時間表。但目前看,效果不顯著,須進一步加大力度落實此項工作。前幾年“可口可樂”品牌的使用應該說是比較成功的,所有產(chǎn)品使用統(tǒng)一商標,使用統(tǒng)一配方,標明生產(chǎn)廠家,銷售地區(qū),即降低了研究開發(fā)成本,共享了廣告效應帶來的消費導向效果,無形中增強了產(chǎn)品競爭力。

(三)控制源頭。國內銷售的潤滑油,80%以上都是由國產(chǎn)基礎油加工而成的,基礎油基本來自國內幾大煉廠,這是在兩大公司可控制范圍內的,一定程度上可發(fā)揮作用?；A油僅供生產(chǎn)正規(guī)產(chǎn)品的、相對來說較大加工能力的潤滑油廠,兩大公司所屬單位保留一定規(guī)模的生產(chǎn)廠,控制小型調和廠的原料,限制系統(tǒng)外調和廠原料供應,尤其堅決掐斷生產(chǎn)雜牌和大桶油等不合格產(chǎn)品廠家的原料,把好源頭關。

(四)規(guī)范市場。由于資源不共享和各樹品牌、各自為政、穿插做市場,造成潤滑油市場極為混亂。不同行業(yè)的參與、惡性的競爭,引得正規(guī)廠家的產(chǎn)品不得不低價促銷,致使現(xiàn)今潤滑油生產(chǎn)廠家基本處于虧損狀態(tài)。當務之急是在統(tǒng)一品牌,利用兩大公司的銷售網(wǎng)絡,及遍布城鄉(xiāng)的汽車、機械等維修網(wǎng)點,最大限度地為用戶提供優(yōu)質服務。

(五)引導消費。目前,國內潤滑油市場消費不成熟,沒有品牌消費,急需培養(yǎng)市場。只有處處替消費者著想,充分考慮消費者的消費心理和審美情趣,功能性和人性化的有機結合,以及豐富品牌的文化內涵和宣傳內容,才能使消費者主動消費。創(chuàng)造符合油品文化與性能的文化品牌,規(guī)范企業(yè)形象與品牌的標志,建立品牌庫和實行統(tǒng)一的市場戰(zhàn)略,就是國產(chǎn)潤滑油全面突圍的重要手段,繼而必將徹底改變潤滑油市場消費不成熟的局面,使?jié)櫥褪袌龅臒o序競爭變?yōu)橛行蚋偁?使國產(chǎn)潤滑油品牌不能走遍天下變?yōu)檠杆僮弑樘煜?。?

(編輯/永安)