鄧　華

摘要：本文通過對國有建筑施工企業(yè)財務(wù)狀況的考察，結(jié)合筆者多年來從事建筑企業(yè)財務(wù)管理工作的實踐經(jīng)驗，對近幾年尤其是當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在的周轉(zhuǎn)困難問題的原因進行了分析并且提出一些解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)對策

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有在市場的競爭中得以生存，才有可能獲利，長期而言，由于市場的優(yōu)勝劣汰的法則，企業(yè)不能發(fā)展也就無法持續(xù)經(jīng)營和生存下去，企業(yè)不能獲利也就沒有存在的價值一任何企業(yè)都服從這一規(guī)律。就當(dāng)前的建筑市場而言，對國有建筑施工企業(yè)來說，當(dāng)前面臨的頭等大事是企業(yè)如何在市場上得以生存。正如前文所述，由于企業(yè)普遍存在資金匾乏，周轉(zhuǎn)不暢，資產(chǎn)的流動性差，已經(jīng)嚴(yán)重威脅著企業(yè)的生存。

一、國有施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的現(xiàn)狀

1、資產(chǎn)負債率過高

當(dāng)前國有建筑施工企業(yè)資產(chǎn)負債率普遍在75％左右，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)資產(chǎn)負債率甚至超過85％，債務(wù)壓力巨大，尤其以流動負債最為突出，使得企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營的流動資金嚴(yán)重匾乏，賒購原材料，拖欠勞務(wù)分包款，欠稅，拖欠職工工資，不能按時足額支付職工醫(yī)藥費及繳納各項保險金等已成為普遍現(xiàn)象。

2、壞賬風(fēng)險高

當(dāng)前國有施工企業(yè)流動資產(chǎn)絕大比重的是難以變現(xiàn)的“應(yīng)收賬款”(絕大部分為業(yè)主未付，拖欠施工企業(yè)的工程款)和“存貨”(未結(jié)算工程成本，原材料)，這是由于當(dāng)前建筑市場的特點造成的，表現(xiàn)為：壞賬風(fēng)險高，使得實際保守速動比率遠小于1，而月一絕大多數(shù)施工企業(yè)也并未真實披露其建造合同的預(yù)計損失和或有負債，實際償債能力可能更低。

3、拖欠民工勞務(wù)費影響嚴(yán)重

大量的勞務(wù)費拖欠對建筑業(yè)的健康發(fā)展和社會穩(wěn)定造成了極大影響。據(jù)統(tǒng)計，據(jù)長沙市統(tǒng)計局城調(diào)隊對北京建筑、裝修、餐飲、賓館和物業(yè)5個行業(yè)16家企業(yè)中包括90位民工在內(nèi)的106人進行了調(diào)查。結(jié)果表明，在建筑業(yè)被調(diào)查的36位民工中，有26人工資被拖欠，比例高達72.2％；在被調(diào)查的建筑和裝修業(yè)49位民工中，僅有6.12％的人按月領(lǐng)取工資，一些外來務(wù)工人員為追討勞動報酬，因為沒找到適當(dāng)?shù)耐緩?，甚至采取集體罷工，上街游行，甚至爬塔吊，跳樓輕生、集體上訪等過激行為。嚴(yán)重影響了企業(yè)形象與發(fā)展。

4、財務(wù)危機頻繁出現(xiàn)

建筑施工企業(yè)除了勞務(wù)費的巨大債務(wù)壓力之外，由于拖欠各方面分承包商，供應(yīng)商款項而引起的訴訟，強制執(zhí)行亦使相當(dāng)數(shù)量的建筑施工企業(yè)在流動資金方面捉襟見肘，疲于應(yīng)付。

二、國有施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的成因

1、建筑業(yè)過度競業(yè)

過度競爭作為非有效競爭的表現(xiàn)形式之一，一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)，我國建筑業(yè)行業(yè)集中度只有4.5％，據(jù)北京市建委統(tǒng)計，目前，北京市共有各類建筑業(yè)企業(yè)近5700家，在具備獨立承包資格的約2500家企業(yè)中，外地進京企業(yè)2450余家，中央在京備案企業(yè)180多家。外地施工隊伍總數(shù)達85萬人以上，北京建設(shè)任務(wù)的1／4左右的工作量，是由具有獨立承包資格的中央及外地進京企業(yè)完成的。這種情況一方面極難達成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，另一方面造成大量企業(yè)為同一工程項目過度競爭。

2、工程拖欠款嚴(yán)重

拖欠主要是指建筑企業(yè)已完工工程或在建工程的應(yīng)收而沒有收回的工程款。據(jù)湖南省建委統(tǒng)計目前施工企業(yè)被拖欠的工程款已占同期完成施工產(chǎn)值的38.5％。其中，拖欠1年以內(nèi)的占拖欠總額的45.2％，1年至2年的占24.30％，2年至3年的占18.9％，3年以上的占11.6％。拖欠項目中既有政府項目、國有企業(yè)項目，也有民間項目、引進外資項目。拖欠工程款的項目一般占同期在建和竣工項目總數(shù)的50％以上，其中房地產(chǎn)開發(fā)項目，港、臺資項目，大型、特大型項目拖欠尤為突破口據(jù)北京統(tǒng)計局的統(tǒng)計結(jié)果：被拖欠工程款在不同類型的建筑企業(yè)中呈不平衡分布。國有和大型建筑企業(yè)成為被拖欠“大戶”。

3、項目建設(shè)資金難以到位或不及時

由于眾所周知的原因，國有施工企業(yè)得到的資金通過層層轉(zhuǎn)發(fā)，資金逐級劃撥，等到最后真正到達實際用款企業(yè)的手里時，往往已經(jīng)時過境遷了。據(jù)調(diào)查，工程資金未能及時足額地到位問題目前已經(jīng)在許多施工企業(yè)普遍存在。資金到位不及時，不僅造成了項目設(shè)計與施工等各項任務(wù)的安排錯過了最佳的時期，而且還增添了完成各項任務(wù)的難度，也不利于項目質(zhì)量的提高，從而最終影響到工程項目的順利實施。

4、融資乏力

在當(dāng)前金融危機環(huán)境下，施工企業(yè)要從商業(yè)銀行和其他金融機構(gòu)取得貸款己是困難重重。由于眾所周知的原因，2003年央行和國務(wù)院分別發(fā)布了《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》和《促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》，雖然在宏觀調(diào)控方面是為了防范金融風(fēng)險，規(guī)范房地產(chǎn)和建筑業(yè)市場。但從建筑業(yè)資金融通角度來考察，實際是提高了建筑業(yè)的融資門檻。同時建筑施工企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，在目前勞動力市場供大于求的形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)占用施工企業(yè)資金的現(xiàn)象比較普遍。這加大了施工企業(yè)的負擔(dān)，也是形成施工企業(yè)拖欠民工工資的重要原因之一。施工企業(yè)流動資金貸款直接用于房地產(chǎn)開發(fā)項目，改變了資金用途，也加大了商業(yè)銀行信貸管理的難度。

三、解決國有施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的對策

1、樹立資金成本觀念

對國有施工企業(yè)來說，當(dāng)前如何解決資金周轉(zhuǎn)困難，首要問題是要樹立資金成本觀念，建立合理的信用政策和收賬政策。施工企業(yè)不能怨天尤人，必須面對現(xiàn)實。例如，可以把質(zhì)量上創(chuàng)“精品工程”和工程進度與資金到位結(jié)合起來，把資金到位作為其先決條件，有效地化解墊資風(fēng)險。又如借助外部相關(guān)監(jiān)察部門的力量，可以有效制止拖欠、回扣等問題。

2、提高資金的使用效率

在優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理中，需要提高資金的使用效率，控制現(xiàn)金流量，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)抵御財務(wù)風(fēng)險的能力，其中集約化經(jīng)營勢在必行。以“矩陣”組織結(jié)構(gòu)模式建立的所謂“動態(tài)項目部”的良好運作是集約化經(jīng)營的基礎(chǔ)。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，公司對工程項目的施工管理過程有絕對控制權(quán)，能做到統(tǒng)籌安排，對所有工程項目的大宗材料，設(shè)備，勞務(wù)的采購，做到按市場規(guī)則進行招標(biāo)。這樣一方面可以規(guī)模優(yōu)勢增加談判琺碼，賒購政策的回旋余地增大；另一方面又能節(jié)約資金，降低經(jīng)營成本。企業(yè)各職能部門在其控制范圍內(nèi)行使其監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能，如：材料設(shè)備管理部門，它不具備采購職能，而主要負責(zé)對材料采購和使用的監(jiān)督、管理以及采購定貨合同的審批以及施工機械、材料設(shè)備的招標(biāo)采購等工作。嚴(yán)格自有或租賃的機械設(shè)備，周轉(zhuǎn)材料的管理和使用。全面實行勞務(wù)，分承包招標(biāo)制度，在科學(xué)合理地分解“責(zé)任成本”的基礎(chǔ)上，進行“分包”，充分調(diào)動和利用外部資源，嚴(yán)格進度控制和結(jié)算審批制度，提高資金的使用效率。

3、完善項目經(jīng)理責(zé)任制

加強資金管理需施工企業(yè)建立企業(yè)法人一項目經(jīng)理部一作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。法人是經(jīng)營決策、成本、利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部是工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本控制核算、資金回籠中心：作業(yè)層是施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊伍管理中心，三者構(gòu)成了以完成合同承諾為目標(biāo)的成本管理責(zé)任制。因為施工企業(yè)的產(chǎn)品(即工程項目)的制造中心是項目經(jīng)理部，這決定了項目部必然是“制造成本”的控制中心，它對其授權(quán)者一企業(yè)法人負責(zé)，只有成本中心企業(yè)法人的成本控制政策，實現(xiàn)成本控制與降低計劃，才能保證企業(yè)最終實現(xiàn)盈利。成本計劃與控制應(yīng)從傳統(tǒng)的事后算賬向事先預(yù)測和決策、事中的控制調(diào)節(jié)、事后的分析考核的轉(zhuǎn)變。即向：成本預(yù)測，預(yù)警，成本差異分析，為業(yè)績考核提供實時準(zhǔn)確數(shù)據(jù)等“事前，事中算帳”的方向轉(zhuǎn)變。其方式方法可依據(jù)企業(yè)自身條件選擇之，但“責(zé)任成本”的制定和“制造成本”的確認是首要問題。

總之。國有建筑施工企業(yè)普遍存在資金周轉(zhuǎn)困難表面上只是資金短缺的問題，事實上，要從根本上解決，就必然解決企業(yè)的治理問題，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。