張洪花

摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。公路企業(yè)也不例外，當(dāng)前我國公路建設(shè)正進入高速發(fā)展時期，如何做好公路財務(wù)管理和成本控制，對任何一個公路企業(yè)來說都具有十分重要的意義，本文首先分析成本控制與公路財務(wù)管理的關(guān)系，接著分析了公路財務(wù)管理與成本控制存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出了路財務(wù)管理工作，重視公路成本控制的作用的對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理成本控制作用

隨著我國改革開放的不斷深入，公路建設(shè)進入新的里程，大量的資金涌入公路建設(shè)市場。財務(wù)管理作為管理中的重要組成部分。直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。成本控制作為財務(wù)管理的一項重要工作。對于加強企業(yè)經(jīng)營管理、降低工程成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)在市場上的競爭能力都具有重要的作用。我們應(yīng)從成本控制人手把財務(wù)管理推向一個新階段。然而公路財務(wù)管理和成本控制并不盡人意。

一、成本控制與公路財務(wù)管理的關(guān)系

成本控制必須是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)是產(chǎn)品生命周期成本的全部內(nèi)容，只有當(dāng)產(chǎn)品的生命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。對成本形成的各項具體活動進行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取措施，使各項具體的和全部的費用消耗控制在原來規(guī)定的范圍內(nèi)。

在市場經(jīng)濟高度發(fā)達、資本市場相對完善的經(jīng)濟環(huán)境下，要追求價值的最大化，只有“開源”和“節(jié)流”兩條途徑。而“開源”就是要想方設(shè)法增加收入。而所謂“節(jié)流”，就是進行成本控制，降低成本費用，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在如今告訴發(fā)達的科技時代，同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品市場競爭力的主要因素則是價格。產(chǎn)品價格高低的主要因素取決于成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，成本控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的根本手段。

二、公路財務(wù)管理與成本控制存在的問題

當(dāng)前。財務(wù)管理在公路企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。存在的主要問題是：

(一)公路企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系欠清晰

內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂是公路產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要原因，企業(yè)內(nèi)部各部門之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保障。

(二)工程預(yù)算與計劃投資脫節(jié)

由于資金渠道多，往往有些增補工程項目計劃已經(jīng)下達，預(yù)算也已批復(fù)，而資金安排跟不上，造成拖延工期、增大費用；還有的工程為了搶時間，成了邊施工，邊設(shè)計，邊編制預(yù)算的“三邊”工程，從工程開工前到開工后，施工單位對工程造價心中無數(shù)，最后以竣工決算代替工程預(yù)算，經(jīng)費使用多少算多少，很不利于財務(wù)管理，無法進行財務(wù)監(jiān)督和控制。

(三)材料費用控制手續(xù)不健全

在公路工程中，材料費用占60％左右，因此材料費用的控制在公路財務(wù)管理中占有十分重要的地位。但是目前很多公路企業(yè)材料采購無計劃，各施工路段材料數(shù)量分布不合理，造成重復(fù)運輸，進料無驗收，出料無限額。有的公路工程項目連材料賬都沒有，材料以買代耗，造成材料流失嚴(yán)重，還有的以次充好，以少報多。虛報冒領(lǐng)，從而導(dǎo)致材料實耗量超過預(yù)算定額數(shù)量，造成公路工程經(jīng)費嚴(yán)重超支。

(四)沒有形成一套完備的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制，成本管理體系中公路項目經(jīng)理享有很大的權(quán)力，同時具備有獲得承包兌現(xiàn)的權(quán)利，對成本管理及公路項目效益方面要對總經(jīng)理或董事長負責(zé)，其它如技術(shù)部，物資部主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任權(quán)力，及利益分配相配套的管理體制，現(xiàn)行的公路項目成本管理體制，沒有很好的將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。例如某公路工程項目。在施工期間，因質(zhì)量問題造成返工，造成巨大經(jīng)濟損失，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。因此，建立起一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的公路項目成本管理體制就顯得尤為必要。一些公路企業(yè)責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。干好了，功勞是大家的；干不好，誰也不擔(dān)責(zé)任。致使公路項目的成本考核無法落實到人，相應(yīng)指標(biāo)也就難以實現(xiàn)。

三、做好公路財務(wù)管理工作，重視公路成本控制的作用

為使財務(wù)管理成為管理的核心，使之真正發(fā)揮核心作用，就必須做好公路財務(wù)管理工作。為此，要著重抓好以下幾項工作：

(一)建立與完善財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)管理的核心是管理資金的整個運動過程。公路企業(yè)一般涉及業(yè)務(wù)范圍、投資數(shù)額大、接觸金融機構(gòu)多。資金管理的集中、統(tǒng)一高效是企業(yè)追求的目標(biāo)。財務(wù)結(jié)算中心在集團的發(fā)展中可起到如下重要作用：①通過財務(wù)結(jié)算中心的有效運作，可實現(xiàn)公路企業(yè)內(nèi)部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低資金成本；②由于財務(wù)結(jié)算中心將分散的資金結(jié)算業(yè)務(wù)集中起來，可以有效地增強公路企業(yè)在銀行的融資能力，同時還可以降低融資成本和費用。③通過財務(wù)結(jié)算中心，可以對資金營運和業(yè)務(wù)進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理。

(二)做好公路工程財務(wù)監(jiān)督和核算

對公路施工過程中所發(fā)生的一切財務(wù)關(guān)系進行監(jiān)督，依據(jù)計劃按工程量的大小和工程進度合理為工程調(diào)配資金。在此基礎(chǔ)上，進行合理分類。按照公路工程的性質(zhì)、對象，歸集費用，進行會計核算。定期、及時地向工程施工部門報告財務(wù)結(jié)果，讓工程部門心中有數(shù)，為領(lǐng)導(dǎo)合理運用工程資金提供依據(jù)，為綜合分析奠定基礎(chǔ)。

(三)強化材料采購成本管理，確保節(jié)流取得成效

在公路建設(shè)中。材料成本占整個工程成本的比重最大。一般可達60％左右。材料成本與企業(yè)的利潤呈反比關(guān)系。材料成本的高低直接決定企業(yè)利潤的高低，這就是很多企業(yè)把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。所以企業(yè)要強化材料采購管理，把好價格關(guān)，最大限度地追求最低的進料成本。

1、制定合理的儲備定額。物資的儲備定額是指在一定的管理條件下，為保證生產(chǎn)順利進行所必要的、經(jīng)濟合理的物資儲備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。原材料儲備一定要合理，不同的材料要有不同的標(biāo)準(zhǔn)，特別是大宗原材料和燃料要求材料科根據(jù)不同的季節(jié)制定不同的合理庫存，以減少資金的浪費。

3、在采購過程中。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員到材料供應(yīng)地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好。還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場材料員要把好所進材料的質(zhì)量關(guān)，不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。同時，盡可能做到定點采購，以保證原材料的質(zhì)量和交貨期。

4、落實采購成本執(zhí)行情況，加強計量和質(zhì)量管理。材料科將任務(wù)分解落實，做到資金到庫、成本到人；定期檢查考核，并與經(jīng)濟責(zé)任掛鉤；加大物資的質(zhì)量驗收和計量力度，防止質(zhì)次價高、缺斤短兩的貨物而造成不應(yīng)有的損失。另外在工程竣工后。應(yīng)對剩余的材料、設(shè)備和尾留工程進行盤點核算、及時收回工程結(jié)算款項，加速資金周轉(zhuǎn)。

(四)建立完善的公路成本控制體系，確保成本有效控制

1、在成本經(jīng)營上變成本的事后核算為事前的成本控制；變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用；變財物部門的單兵作戰(zhàn)為全員參加的成本控制：實現(xiàn)“哪里有費用，哪里有成本控制點”的全過程、全方位控制；2、在分配上。建立和完善誰節(jié)余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度；3、在考核上，變過去單純考核人員消耗指標(biāo)為不僅考核人員而且考核與成本密切相關(guān)的管理工作。解決成本控制過程中職責(zé)不明，歸屬不清的問題。