曲萬玲

摘要：我國企業(yè)集團已成為市場經(jīng)濟發(fā)達程度和現(xiàn)代企業(yè)的基本標志。同時由于我國事業(yè)體制和行政體制改革的不斷深化，以部門預算、國庫集中支付、政府采購等為核心的財政管理制度改革，對具有行政事業(yè)單位與企業(yè)集團雙種屬性的廣電集團財務管理提出了新的更高的要求。

關鍵詞：廣電集團財務管理行政事業(yè)單位

我國廣電業(yè)集團化從2000年開始拉開序幕。2000年12月27日在長沙正式掛牌成立的湖南廣播影視集團是我國第一家省級廣播影視傳媒集團。隨后，上海、北京等廣電集團相繼成立。不過由于各地廣電事業(yè)發(fā)展不平衡，市場環(huán)境也有諸多不同。導致各地廣電集團的組織結(jié)構存在較大的差異。有的采用扁平式橫向組織結(jié)構。有的采用序列式縱向組織結(jié)構，還有的采用“金字塔”式組織結(jié)構。但從總體來看，采用“金字塔”式組織結(jié)構的居多。比如北京廣電集團(總臺)目前分別搭建了事業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩大平臺。事業(yè)本部有廣播、電視頻率(道)共18個和技術中心、音像出版社、電視報社6個事業(yè)單位；產(chǎn)業(yè)平臺主要由一級子公司(產(chǎn)業(yè)公司)負責具體運營，直接下轄二級企業(yè)20個、三級子公司30個，雙塔尖“金字塔”產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構初見端倪。在這類組織結(jié)構下。集團事業(yè)本部很難直接對下屬單位的所有經(jīng)營活動做出決策并進行財務管理，必須依靠有效的內(nèi)部管理控制手段進行疏導和管理，下面就對廣電集團的財務管理模式進行初步探討。

一、我國廣電集團財務管理的現(xiàn)狀

1、財務管理體制不健全

目前，各地廣電集團一般為實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，長期以來，收入主要靠財政撥款。受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)重投資、輕核算，重建設、輕管理的陳舊觀念仍未消除，企業(yè)的財務管理至今未有統(tǒng)一、規(guī)范的核算制度，財務管理工作很大一部分精力投入在拿預算指標、爭增長基數(shù)上，對資金使用是否節(jié)約、合理，是否產(chǎn)生了經(jīng)濟效益重視不夠。財務管理僅僅停留在事后反映的水平，很難發(fā)揮資金的使用效益，更談不上長遠的經(jīng)濟效益。有的企業(yè)雖有一些零星的管理制度，但卻得不到執(zhí)行和實施，導致監(jiān)督失控。

2、成員企業(yè)財務控制不夠

集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范，監(jiān)管不到位第一。就單個企業(yè)而言，大部分企業(yè)尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學化。同時集團內(nèi)部審計有待加強，目前，集團內(nèi)相當多的子公司、企業(yè)。出于各自利益考慮，存在截留信息，甚至提供虛假信息的現(xiàn)象，不但影響了企業(yè)的科學決策，也影響了母公司的宏觀調(diào)控。

3、集團內(nèi)部資金管理混亂

隨著廣電行業(yè)改革的不斷發(fā)展，各下屬公司、企業(yè)逐步實行內(nèi)部獨立核算。由于某些主觀或客觀上的原因，多頭開戶投資失誤、資金沉淀等現(xiàn)象普遍存在，導致資金管理失控。企業(yè)損失嚴重。

二、加強廣電集團財務管理的措施

1、樹立合適的財務理念

當前廣電集團的財務理念帶有濃厚的行政計劃主導的色彩，與市場經(jīng)濟發(fā)展不相適應，只有轉(zhuǎn)變這些觀念，建立與現(xiàn)代股份有限公司制度相匹配的財務管理機制才有可能：(1)確立目標成本與目標利潤理念。把財務目標定位為企業(yè)價值最大化，以目標利潤為導向，把目標管理方法運用到成本管理和利潤管理的工作之中，進而變傳統(tǒng)的成本和利潤管理為目標成本管理和目標利潤管理。(2)確立財務管理相關的代理關系；所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關系；經(jīng)營者內(nèi)部上下級之間的授權代理關系；債權人與企業(yè)之間的資金代理關系。(3)確立資金時間價值理念。同一數(shù)量的資金在不同的時點其現(xiàn)值和終值是不同的。這一理念在制定具體財務政策和進行財務決策時具有非常重要的意義。(4)確立風險理念。主要指投資中的風險報酬理念和籌資中的財務風險理念，它貫穿于財務管理工作的全過程，是財務管理的基本理念。

2、實行財務集中管理

集中管理實際上強調(diào)的是一種財務相對集權的思想。財務集權是在經(jīng)營分權的情況下實現(xiàn)集團總體目標的根本保障。(1)財會人員委派制。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束下屬單位的財務行為，建議廣電集團全面推行財會人員委派制，委派到下屬單位的財會人員依法行使集團授予的財務監(jiān)督權和管理權。(2)重要經(jīng)濟事項的財權安排。根據(jù)經(jīng)營分權、財務集權的原則，重要財權必須集中于集團本部。因此，強調(diào)集團本部集中管理下屬單位經(jīng)營方針和投、融資計劃，基建項目，工資、福利報酬政策和方案，獎金發(fā)放方案，財務預決算方案、增加或減少注冊資本，捐贈，資產(chǎn)處置，產(chǎn)權變更等。(3)集團統(tǒng)一財會制度。集團統(tǒng)一會計政策是高質(zhì)量會計信息的前提和保證，由集團財務管理中心負責制定集團統(tǒng)一的財務制度、會計制度和會計政策，規(guī)范集團本部及下屬單位的財務行為，統(tǒng)一集團本部及下屬單位的會計處理方法和程序。

3、實行全面預算管理

全面預算作為管理的切入點，不僅解決財務管理方面的問題。更主要的是保證集團戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。廣電集團要建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系。(1)在預算編制形式和內(nèi)容上，要求圍繞集團的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營收入、經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行預算編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。(2)在預算編制程序和方法上。要求根據(jù)集團管理委員會提出的年度整體經(jīng)營目標，在集團上一年經(jīng)營情況的基礎上，結(jié)合新的年度情況，編制集團本部的全面預算，并予以實施。(3)在預算指標的細化分解上，要求按照頻道、頻率和部門，編制各事業(yè)部年度財務預算，并制定各項經(jīng)營考核指標，編制集團本部各部門的相關費用定額。(4)在對下屬單位的預算控制上，由集團下達或?qū)彾ㄏ聦賳挝唤?jīng)營目標，下屬單位以這些經(jīng)營目標為基礎，編制獨立的預算，并報集團審定。預算是戰(zhàn)略落實的工具，為下屬單位的管理控制提供基本依據(jù)，通過明確下屬單位的責任目標，以全面預算管理實現(xiàn)以結(jié)果為導向的過程控制，從而促進下屬單位責任目標的完成。

4、強化財務制度監(jiān)督

作為行政事業(yè)單位，廣電集團除了必須嚴格執(zhí)行財政主管部門制定的各項規(guī)章制度外，還必須根據(jù)本單位本部門的實際情況和特點，建立健全一整套相應的行之有效的財務監(jiān)督制度。一是綜合性的管理制度。如加強經(jīng)費管理制度、財務人員崗位職責、固定資產(chǎn)管理制度、辦公用品管理制度、經(jīng)費開支審批制度等；二是單項的管理制度，如加強辦公費、電話費、郵資費、差旅費、水電費、會議費、接待費、印刷費、車輛維修費、燃料費、修繕費、設備購置費等管理的制度；三是相關性的管理制度，如接待制度、車輛管理制度、通訊設備管理及電話通訊管理制度、水電使用管理制度、辦公用品及印刷管理制度等。

5、實行財務信息化管理

當前廣電集團在財務管理手段中使用建立財務信息系統(tǒng)，既實現(xiàn)財務管理信息化。為此財務部門要在保證財會信息真實性的前提下，進一步開發(fā)財務信息的利用價值，發(fā)揮出財務信息在企業(yè)各類信息中的權威性和主渠道作用，實現(xiàn)物流和財務信息流的有機統(tǒng)一。財務部門要改變目前僅會從會計數(shù)據(jù)中生成財務信息的做法，擴大財務信息的采集面，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部信息傳輸格式，建立財務信息的收集、整理、反饋利用等完整、系統(tǒng)的規(guī)范化程序，形成以財務信息為主，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等市場信息相融相伴的企業(yè)財務信息系統(tǒng)，并建立企業(yè)財務綜合分析數(shù)據(jù)庫。根據(jù)日常收集整理的財務信息，把握并經(jīng)常連續(xù)不斷地反映企業(yè)動態(tài)變化趨勢，直觀表明企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量和預算執(zhí)行結(jié)果，超前提出財務建議，使目前算賬型財務管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頉Q策型財務管理，不斷提高財務管理質(zhì)量、充分發(fā)揮出財務管理在企業(yè)管理中的中心作用。