鄭曉芳

輕型國(guó)際化模式

聯(lián)想、TCL整體收購(gòu)國(guó)際企業(yè)遇阻,我們到底有沒(méi)有“輕、奇、快”,成本低、代價(jià)小而收益大的輕型國(guó)際化模式?

萬(wàn)向集團(tuán)對(duì)接國(guó)內(nèi)的制造能力與國(guó)外的銷(xiāo)售市場(chǎng),用中國(guó)成本賣(mài)出美國(guó)價(jià)格;好孩子集團(tuán)與國(guó)外經(jīng)銷(xiāo)商品牌聯(lián)合,將產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美;外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)攻東歐、中東、非洲、南美市場(chǎng);他們正在走出一條新穎的輕型國(guó)際化道路!

國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)對(duì)接互補(bǔ),為我所用

越洋電話(huà)那頭,萬(wàn)向集團(tuán)副總裁、萬(wàn)向美國(guó)公司總裁倪頻向《經(jīng)理人》雜志描述萬(wàn)向集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展模式:“萬(wàn)向的方式與其他一些公司海外發(fā)展策略有很大的不同,他們是‘嫁接的方式,一個(gè)樹(shù)枝已經(jīng)成熟了,拿來(lái)接上就好。我們的方式更像埋個(gè)種子,慢慢澆水慢慢長(zhǎng)大。這種方式的好處是根比較深,抗風(fēng)浪能力強(qiáng),當(dāng)然周期也長(zhǎng)?！?/p>

身為魯冠球女婿的倪頻,是萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的領(lǐng)軍人物。他在美國(guó)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位,擁有開(kāi)闊的國(guó)際視野,做事套路也與國(guó)內(nèi)的企業(yè)家不太一樣。1994年,倪頻受總部委派,在芝加哥創(chuàng)辦了萬(wàn)向美國(guó)公司,一手搭建起這個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的平臺(tái)。十幾年間,萬(wàn)向集團(tuán)在非洲以外的其他各大洲先后建立起分公司,國(guó)際化程度越來(lái)越高。目前,海外收入已接近萬(wàn)向集團(tuán)主營(yíng)收入的30%。

倪頻用“資源整合者”來(lái)概括萬(wàn)向的海外業(yè)務(wù)模式:將國(guó)外的技術(shù)、市場(chǎng)、售后服務(wù)與國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)、制造能力和大規(guī)模投資相對(duì)接,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),為我所用,創(chuàng)造出附加價(jià)值。“這種模式春風(fēng)化雨、可復(fù)制性不強(qiáng)、盈利能力強(qiáng)。”倪頻說(shuō)。從1998年收購(gòu)美國(guó)萬(wàn)向節(jié)制造商舍勒公司,到今年4月入股美國(guó)硅材料供應(yīng)商WRS公司,萬(wàn)向集團(tuán)十幾年來(lái)一系列的兼并收購(gòu)其實(shí)都遵循著這一業(yè)務(wù)模式。

對(duì)接國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)資源

倪頻用最近發(fā)生的一次收購(gòu)案來(lái)解釋這一“資源整合”模式。

今年3月,萬(wàn)向收購(gòu)了美國(guó)D公司汽車(chē)轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)的所有有效資產(chǎn),包括全部專(zhuān)利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。D公司的前身是鐵姆肯公司下屬的轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)分部,其主要客戶(hù)是美國(guó)三大汽車(chē)制造商。早在2006年12月,當(dāng)鐵姆肯公司出售D公司時(shí),萬(wàn)向曾參與投標(biāo),但失手于紐約一家私募基金公司。然而,這家私募基金并未成功改造D公司。去年下半年,當(dāng)三大汽車(chē)制造商銷(xiāo)量急劇萎縮時(shí),D公司便難以為繼,不得不于去年底進(jìn)入破產(chǎn)清算。最后,他們找到了萬(wàn)向,希望由萬(wàn)向去拯救?！罢{(diào)查之后,我們發(fā)現(xiàn)他們制造的垂直整合太長(zhǎng)了,在國(guó)際化背景下,這樣做不利于優(yōu)勢(shì)發(fā)揮?！蹦哳l說(shuō)。

萬(wàn)向入主后,停掉了D公司的一些生產(chǎn)線(xiàn),把它們搬到萬(wàn)向中國(guó)公司來(lái)做;國(guó)外部分主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流。這樣做,客觀(guān)上幫助了中國(guó)的汽車(chē)零部件制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),因?yàn)檗D(zhuǎn)移回國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的往往是技術(shù)含量較高、附加值較高的產(chǎn)品,國(guó)內(nèi)企業(yè)的制造水平借此得以提升。而國(guó)外的汽車(chē)零部件公司也因此從垂直制造商轉(zhuǎn)向了增值服務(wù)商。依靠這一模式,萬(wàn)向?qū)崿F(xiàn)了國(guó)內(nèi)低成本生產(chǎn),國(guó)外高價(jià)格銷(xiāo)售。

收購(gòu)D公司半年之后,萬(wàn)向就賺回了投資成本?！斑@個(gè)公司活了,而且盈利能力很強(qiáng)?！蹦哳l說(shuō)。

萬(wàn)向集團(tuán)的創(chuàng)始人和靈魂人物魯冠球也曾經(jīng)這樣概述過(guò)萬(wàn)向的國(guó)際化模式—“一個(gè)企業(yè)能有多大作為,優(yōu)化配置資源是一個(gè)關(guān)鍵因素。如果僅僅是增加出口訂單,‘中國(guó)制造賣(mài)出去的只能是低價(jià)。但是把國(guó)外被收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),與中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)結(jié)合,就可以用中國(guó)成本賣(mài)出美國(guó)價(jià)格,價(jià)值大不相同。萬(wàn)向在中國(guó)的工廠(chǎng),做出了價(jià)值更高的產(chǎn)品;而萬(wàn)向收購(gòu)的美國(guó)工廠(chǎng),則新增了成本優(yōu)勢(shì)。”

在過(guò)去十幾年中,萬(wàn)向收購(gòu)了美國(guó)一系列著名的汽車(chē)零部件制造企業(yè),如曾經(jīng)擁有萬(wàn)向節(jié)專(zhuān)利技術(shù)最多的美國(guó)舍勒公司、翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商美國(guó)洛克福特公司、著名傳動(dòng)軸生產(chǎn)商美國(guó)UAI公司、三大汽車(chē)廠(chǎng)商的一級(jí)供應(yīng)商美國(guó)PS公司,等等。每一次收購(gòu),都提升了萬(wàn)向自身的技術(shù)能力,并進(jìn)一步打開(kāi)了萬(wàn)向產(chǎn)品在美國(guó)的銷(xiāo)路。

對(duì)于最近入股WRS公司,倪頻表示:“異曲同工。入股后想對(duì)其改型,與萬(wàn)向中國(guó)的制造能力對(duì)接起來(lái),兩家變一家。它的成本可以降低,萬(wàn)向在美國(guó)的市場(chǎng)可以打開(kāi)。至于產(chǎn)品在美國(guó)用什么品牌銷(xiāo)售,這個(gè)并不重要。”

水枯的時(shí)候撿魚(yú)

40年前,萬(wàn)向只是一家由農(nóng)民經(jīng)營(yíng)的“鐵匠鋪”,為拖拉機(jī)、卡車(chē)供應(yīng)萬(wàn)向節(jié)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小,同類(lèi)企業(yè)有五六十家,競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。萬(wàn)向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),內(nèi)銷(xiāo)沒(méi)有國(guó)家計(jì)劃,要生存下去,只能靠出口。

萬(wàn)向的出口始于1984年,當(dāng)時(shí)主要通過(guò)外貿(mào)公司尋找海外客戶(hù)。“但外貿(mào)公司做的事情很雜,銷(xiāo)售只拼低價(jià),不尊重市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)層次和市場(chǎng)規(guī)律,路越走越窄,客戶(hù)也不高興?！蹦哳l回憶。再加上80年代末90年代初,萬(wàn)向的產(chǎn)品線(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張,新產(chǎn)品沒(méi)有外貿(mào)公司的覆蓋,亟需找到訂單。當(dāng)時(shí)很多客戶(hù)也希望萬(wàn)向能自己出來(lái)做出口,規(guī)范市場(chǎng)。在各種因素作用下,萬(wàn)向成為中國(guó)最早走出國(guó)門(mén),自建海外分公司的民營(yíng)企業(yè)之一。

時(shí)至今日,萬(wàn)向已是中國(guó)汽配業(yè)的龍頭企業(yè),擁有上百億資產(chǎn),在全球也建立了十幾家分公司。

有許多中國(guó)公司跑去美國(guó)發(fā)展,但成功的很少。倪頻將他們的失敗歸結(jié)為兩個(gè)原因:首先,成本高昂。中國(guó)公司本來(lái)具有成本優(yōu)勢(shì),但是到了美國(guó)之后,這個(gè)成本優(yōu)勢(shì)被吃掉了。其次,盲目拼價(jià)格,讓大家都沒(méi)有錢(qián)賺。

那么,萬(wàn)向的國(guó)際化模式是否能被復(fù)制呢?“據(jù)我所知,很多公司想做。但業(yè)內(nèi)的事,有一個(gè)積累的過(guò)程,而這個(gè)過(guò)程往往是中國(guó)人最沒(méi)有耐心做的。”倪頻說(shuō)。萬(wàn)向出來(lái)得比較早,因此積累了市場(chǎng)技巧,培植了市場(chǎng)信用,還培養(yǎng)了一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)。而這些,都不是一蹴而就的。“中國(guó)的企業(yè)總是心太急?！?/p>

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下,全球的汽配業(yè)都經(jīng)受打擊,萬(wàn)向也不能幸免。萬(wàn)向下屬的直接給三大汽車(chē)廠(chǎng)商供貨的公司,銷(xiāo)售砍掉了近一半。今年上半年,萬(wàn)向的非高速公路車(chē)輛的零部件生產(chǎn)基本停頓下來(lái)。倪頻承認(rèn),經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)萬(wàn)向現(xiàn)有項(xiàng)目的銷(xiāo)售沖擊非常大,但所有的機(jī)會(huì)都冒出來(lái)了。“池塘水滿(mǎn)的時(shí)候很難抓魚(yú),水枯的時(shí)候,魚(yú)都在池塘里跳,拿個(gè)籃子去撿就可以了?！?/p>

本輪危機(jī),或許將是萬(wàn)向進(jìn)一步擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)。不過(guò),倪頻保持著謹(jǐn)慎:“撿的時(shí)候要小心,不要撿臭魚(yú)。”倪頻有三大取舍標(biāo)準(zhǔn):是否有好的市場(chǎng)、好的體制、好的團(tuán)隊(duì)。如果市場(chǎng)在衰退、團(tuán)隊(duì)是笨蛋,那肯定不能碰。三大因素中,有兩大因素是好的,那么這條魚(yú)可以救。但是,歸根到底,這家公司必須能與萬(wàn)向既有的資源實(shí)現(xiàn)互補(bǔ),能產(chǎn)生1加1大于2的效應(yīng)。

對(duì)萬(wàn)向未來(lái)的發(fā)展,倪頻保持了開(kāi)放的姿態(tài)?！斑€是想在資源組合方面多做考慮。中國(guó)、美國(guó)各自都有很好的資源。只要能真正做到資源對(duì)接,我們倒是有興趣做更多的嘗試。今天是做汽車(chē),明天可能做別的。但是,我們業(yè)務(wù)模式的核心不會(huì)變!”倪頻說(shuō)。

附文:

印度企業(yè)國(guó)際化走在中國(guó)前面

2007年,印度海外交易額為280億美元,而中國(guó)僅為23億美元,可見(jiàn),印度企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程已走在中國(guó)前面。

印度企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量多,成功率也高。塔塔集團(tuán)在近3～5年內(nèi)完成了30個(gè)不同領(lǐng)域的重大收購(gòu)項(xiàng)目,失敗率為零。印度企業(yè)海外收購(gòu)的高成功率與其收購(gòu)偏好有關(guān)。印度企業(yè)愿意購(gòu)買(mǎi)那些由于過(guò)分?jǐn)U張導(dǎo)致資金短缺,而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶(hù)出現(xiàn)問(wèn)題的公司。同時(shí),印度企業(yè)在海外收購(gòu)前,重視調(diào)研和準(zhǔn)備。米塔爾集團(tuán)的收購(gòu)要訣是,首先看“目標(biāo)”有沒(méi)有本公司不具備的資源,其次看“目標(biāo)”的短處是否能以本公司的長(zhǎng)處進(jìn)行彌補(bǔ),最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。塔塔集團(tuán)在收購(gòu)前則要先做三道題:是否對(duì)所在國(guó)有利;是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符;能否帶來(lái)“新的東西”。只要其中的答案之一為“疑問(wèn)”或“否定”,并購(gòu)計(jì)劃就必須取消,因?yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大”。

印度企業(yè)長(zhǎng)期接受英國(guó)文化和語(yǔ)言的熏陶,因此他們?cè)诤Ｍ馐召?gòu)后,在語(yǔ)言和文化溝通方面相對(duì)容易。

活躍于國(guó)際收購(gòu)市場(chǎng)的印度公司清一色為私人企業(yè)。印度私企之所以能發(fā)展起來(lái),印度良好的金融體制、資本市場(chǎng)能更為有效地為私企融資是一個(gè)重要原因。