最近一段時間，我們公司請來了某機構(gòu)為公司員工做了一個職業(yè)規(guī)劃測試以及其他的小測驗，卻發(fā)現(xiàn)大家在工作中普遍存在的問題是，把簡單問題復(fù)雜化，同時對于自己的工作也有按部就班的想法，缺少創(chuàng)造力，，作為公司的行政人員，我們特別想了解該如何提高員工的創(chuàng)造力以及想象力。

——北京讀者謝珊

[專家支招]

“心理之墻”存在于每個人身上，為了打破這堵“墻”，必須不斷提出尖銳的問題，切不可自以為是。不管處于何種情況下，都要換位思考，設(shè)想如果換作自己去做會如何

大企業(yè)通弊

早前在麥肯錫工作的時候。我給大企業(yè)的員工舉辦過幾次打破“心理之墻”的研討會。大企業(yè)的人考慮問題的方式相同，“人以群分”，同類型的人很多。

我講了一段出乎他們意料之外的話，結(jié)果他們誰也不明白。但當(dāng)我去附近的商業(yè)街講這段話時，開商店的人中倒有兩三個能明白。大企業(yè)的人不明白我那段話，是因為他們彼此間思維已經(jīng)同化了，思維模式相同。

我曾用斯坦福大學(xué)編寫的打破“心理之墻”的課程，那門課中設(shè)有這樣一道題：內(nèi)徑接近乒乓球形、長60厘米左右的鐵管插入地面，你不小心把乒乓球掉進了管子中，為了取出它，有以下道具可供選擇：燈絲、線、鐵絲板、鋸、錘子等。限定條件是乒乓球和管子都不許弄壞，怎樣才能取出乒乓球來呢?

結(jié)果各式各樣的答案都有，但沒有一個答案正確。實際上，正確答案是向鐵管子里倒水，乒乓球靠著浮力很快就浮上來。

在斯坦福大學(xué)的打破“心理之墻”的講義中，這種問題有20個左右。把這樣的問題一個接一個地考慮，頭腦就會改變，大腦也因此軟化而開始思考。

我想說的是，在原野中獲得生存智慧的人，在碰到剛才那種問題時絕對不會因為你告訴他有線，他就考慮使用線。但是在人類社會中接受過精英教育的人，你告訴他有工具，他就自然地認為答案就在工具中。

為了使大腦活躍起來，必須頻繁沖擊“心理之墻”，養(yǎng)成打破沙鍋問到底的嗜好，不停地問“為什么”。

把決策進行到底

松下幸之助90歲離世，晚年他口不能言，耳朵也聾了。雖然對幸之助而言，進行這種構(gòu)思很辛苦，但他卻一直保持這種習(xí)慣到80多歲。

關(guān)于VHS的抉擇，就是松下幸之助在80歲左右做的決定。當(dāng)時錄像業(yè)界有b、VHS、V2000三種模式。松下子公司JVC采用VHS模式，索尼則采用b模式，松下電器用從飛利浦引進的V2000模式的研發(fā)也宣布結(jié)束。但采用這其中的哪一個，松下內(nèi)部議論紛紛，爭議不斷。

這時，松下幸之助直接和700位工程師進行面對面的談話：“大家認為如何，換作是你該怎么辦?”最后，他說了一句：“這件事我們輸了，JVC贏了?！睘榱伺c索尼對抗下去，除了使用JVC的產(chǎn)品別無他法。80歲高齡的他做了最后決定。

當(dāng)時，雖然松下幸之助已退居顧問，但在一個一個地詢問開發(fā)人員后，他毅然把公司花7年時間研發(fā)的系統(tǒng)瞬間否決了。

后來的情況眾所周知，VHS模式取得了成功，而b模式被稱為大型垃圾。這種結(jié)果有賴于從詢問中得出結(jié)論的幸之助的決策，他是一只從不打盹的老虎，絲毫沒有思維懶惰的時候。思考這件事會讓我們明白，思維怠惰的人不適合當(dāng)創(chuàng)業(yè)家。如果你想讓自己也具備創(chuàng)業(yè)家的資質(zhì)，就要學(xué)會經(jīng)常詢問：這樣做可行嗎?

松下幸之助總是有種危機感：自己締造的公司明天也許就會倒閉。如果公司經(jīng)營不當(dāng)，出現(xiàn)什么問題的話，明天就會破產(chǎn)。松下幸之助也經(jīng)常能感覺到這種危機，1BM的沃森、HP的休利特和帕卡德也有這種感覺。

稍有疏忽就會前功盡棄的危機感，可以說是創(chuàng)業(yè)者的共同特征。不管什么事情，都一定要思考：“如果是自己的話會如何做?！北仨毞磸?fù)多次做這樣的訓(xùn)練，思維才會變得活躍。

在一家公司里，如果認為“我們公司出點事兒也不會倒閉”的人數(shù)增加，那么，這家公司很快就不行了，肯定會慢慢走向衰亡，這是毫無疑問的。所謂的優(yōu)秀經(jīng)營者，都有危機感，都有稍有疏忽就一無所有的心理狀態(tài)，可以說，有這種心態(tài)也算是創(chuàng)業(yè)者的一大特征吧。

工薪階層中也有將來想當(dāng)社長的人，當(dāng)然也必須和創(chuàng)業(yè)家擁有同樣的思維方式。但是，在組織中，那樣做就會鋒芒畢露。四處樹敵，必須要有在公司內(nèi)部進行障礙賽跑的思想準備。

靈活對待創(chuàng)意

開創(chuàng)事業(yè)，必須得有大量的創(chuàng)意才行。每一種成功商品的背后，都有計劃階段、評估階段、開發(fā)階段、營銷階段和許許多多的工作。1000個創(chuàng)意當(dāng)中，能成功的只有1個。這是世間的常理。

為什么必須要有很多創(chuàng)意呢?因為創(chuàng)業(yè)失敗的人，常常是有了一個創(chuàng)意后，馬上就想去創(chuàng)業(yè)。所謂成功的創(chuàng)意，是指在市場中嘗試過10種創(chuàng)意后，最后剩下的那一個。

在構(gòu)思創(chuàng)意時，還是盡可能在上游想好，這樣成本更低，越趨向下游，成本越高，所以，不先開發(fā)在上游想到的創(chuàng)意，事情就會進行得不順利。因此，創(chuàng)意貧乏的人，一旦認為自己的創(chuàng)意好，就會執(zhí)著到最后；而開發(fā)型的人會抱住認為好的創(chuàng)意不成功不放手。

看看比爾-蓋茨，嘗試創(chuàng)意，不行馬上放棄，轉(zhuǎn)到下一個進行嘗試。其不斷探索嘗試的速度之快，創(chuàng)意的數(shù)量之多，都令人咋舌。哪怕偷用別人創(chuàng)意，只要速度夠快，就能獲得成功。

蘋果后悔：“蓋茨用了我們的創(chuàng)意?！钡谑袌鲋蝎@勝就是勝利。不管怎么樣，在考慮把一個創(chuàng)意成功實現(xiàn)的時候，你獨創(chuàng)的創(chuàng)意必須得有1000個左右。

創(chuàng)意匱乏的人，易于陷入自己的創(chuàng)意是正確的盲區(qū)，因此死不放手，他們失敗的可能性很大。反倒是能拿出很多創(chuàng)意的人，如果研究一下考慮方法，成功的可能性很高。

大企業(yè)是扼殺創(chuàng)意的機器，從開發(fā)結(jié)束到將來上市這樣一整套的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)得都比較好，卻不擅長在開發(fā)階段構(gòu)思出好創(chuàng)意。即便是拙劣的創(chuàng)意，因為其開發(fā)體系完備，所以一旦開始就停不下來。如何迅速提供大量創(chuàng)意，并檢查必要條件以找出在市場中成功的創(chuàng)意，這對于大公司來說很有必要。

致力于當(dāng)創(chuàng)業(yè)家的人，無論怎樣都必須具備自我培訓(xùn)的能力。如前所述，這種能力如果訓(xùn)練就會飛躍發(fā)展。不可否認，確實有那方面的天才，但真正好的創(chuàng)意，在社會中成功的新事業(yè)，并不光是那些天才可以考慮的，最重要的是戰(zhàn)勝思維的怠情。

成功者的共同點

“為什么呢?怎么你會那么想呢?”松下松下幸之助經(jīng)常這樣問別人。被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助這么一問，一般人都會緊張，但如果你對答如流，他就會小聲嘟囔：“是啊，確實如你所言啊。那個時候如果按你說的那樣做，現(xiàn)在結(jié)果就不一樣了。”

松下幸之助的特點是當(dāng)他看到新事物產(chǎn)生時，就會考慮舊事物也許是錯誤的。他會反思自己以前為什么那樣做，等明白是前提條件已經(jīng)改變時，就會當(dāng)即以迅雷不及掩耳之勢進行改變，即使是改變此前像公司章程一樣的東西也是如此。

當(dāng)考慮開創(chuàng)新事業(yè)時，松下幸之助一定會找來三個人：“你怎么認為，你又是如何考慮的?”他會從不同的角度詢問別人的意見。松下幸之助會把自己直覺上認為最好的人叫來，對那個人說：“就是你了!在咱們公司這項工作非你這小子莫屬了!”被譽為經(jīng)營之神的松下幸之助喊一聲“你這小子”，那人就會感覺熱血沸騰，然后就會欣欣然拼死努力。那種被委以重任、被信任的感覺確實很棒。

松下幸之助就是這樣一個直到最后都連續(xù)發(fā)問“為什么”的人。