祁光華

在當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者的選拔過程中,激勵能力已經(jīng)成為重要的指標(biāo)。美國的高級公務(wù)員任職能力資格中,激勵能力就是明確的指標(biāo)之一。財富500強(qiáng)企業(yè)在選拔CEO時,除了考察其經(jīng)歷、知識和其他能力之外,激勵能力的高低往往是一票否決的指標(biāo)。這是與領(lǐng)導(dǎo)工作的特征緊密相連的,領(lǐng)導(dǎo)者不單單要自己干得好,更為重要的是要使下屬干得好。通過激勵來提高雇員的士氣,調(diào)動員工的工作積極性是組織績效的重要保證。

六流的領(lǐng)導(dǎo)者:不知為什么干、如何干。六流的領(lǐng)導(dǎo)者,雖然生活中不多,但并不是沒有。資歷、特殊關(guān)系等因素使這些人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,但是他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù),對工作沒有整體的認(rèn)識,分不清工作的輕重緩急。做事情既無理念,又無思路,完全依賴于上級的指導(dǎo),更不懂得如何激勵下屬。

五流的領(lǐng)導(dǎo)者:自己干,下屬無事干。五流的領(lǐng)導(dǎo)者往往是從基層一步步干上來的,雖然已經(jīng)擁有了領(lǐng)導(dǎo)的職位,但是角色還沒有完全轉(zhuǎn)變過來,習(xí)慣于自己操刀上陣。結(jié)果是自己搞得焦頭爛額,下屬又一肚子怨言,并且由于沒有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會和指導(dǎo),五流領(lǐng)導(dǎo)者下屬的能力很少能有發(fā)展。

四流的領(lǐng)導(dǎo)者:自己不干,下屬干。四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的核心不在于和下屬一起來做具體的工作,所以,將自己定位在監(jiān)督下屬工作上。但不足的地方是,并未有效地對下屬進(jìn)行激勵,下屬做工作的內(nèi)在積極性不高,領(lǐng)導(dǎo)者就像舊社會的監(jiān)工。

三流的領(lǐng)導(dǎo)者:自己干,下屬跟著干。三流的領(lǐng)導(dǎo)者通過自己身先士卒來帶動下屬一起干。由于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起赤膊上陣,下屬能夠得到一定程度的激勵。但是,領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍往往更為廣泛,偶爾和下屬一起可以,但經(jīng)常和下屬一起干,就會忽略領(lǐng)導(dǎo)者的其他重要職責(zé),如戰(zhàn)略的思考、外部關(guān)系的處理等。

二流的領(lǐng)導(dǎo)者:自己不干,下屬玩命干。二流的領(lǐng)導(dǎo)者深深懂得調(diào)動下屬積極性的重要,能夠熟練地運(yùn)用各種激勵的藝術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作,下屬雖然累,但能感受到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的尊重和重視,對未來也充滿美好的期待。由于,下屬工作積極性高,盡心盡責(zé),領(lǐng)導(dǎo)者根本不用花很多的精力來監(jiān)督下屬的工作,由此能騰出更多的精力和時間來思考未來的發(fā)展方向,應(yīng)對外部環(huán)境的變化,處理不可替代性的事務(wù)。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者:只要活著。一流的領(lǐng)導(dǎo)者是典型的無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者,由于用人得當(dāng),激勵制度設(shè)計合理,領(lǐng)導(dǎo)者根本不用具體做什么,機(jī)構(gòu)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。一流的領(lǐng)導(dǎo)者具有組織內(nèi)外公認(rèn)的超人魅力和威望,他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。他們到了晚年,即使不做什么具體工作,但對整個組織都是一種精神的激勵。

超一流的領(lǐng)導(dǎo)者:不用活著。超一流的領(lǐng)導(dǎo)者是不朽的領(lǐng)導(dǎo)者,他們雖然人已經(jīng)去世,但精神和思想?yún)s永存。超一流的領(lǐng)導(dǎo)者在活著的時候,塑造了良好的組織文化,凝練了一套管理的哲學(xué)思想。其思想指導(dǎo)著繼承者繼續(xù)前進(jìn),塑造的文化也一代一代地傳承下去,使組織保持持久的卓越。在中國,像全聚德、同仁堂等老字號企業(yè)的創(chuàng)始人就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國外,像惠普、福特、松下等公司創(chuàng)始人也是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。

云飛摘自《中國青年》