牛根生

怎樣才能使員工更快樂?如果他是51％給自己干，其余的給別人干，那么他最快樂。

世界上不可能有100％的“為自己干”，中國有句話：“要想知道，打個(gè)顛倒?！蔽倚r(shí)候打零活，不敢和主人家一起吃飯。主人說：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，我特別希望得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、重視。現(xiàn)在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣?所以，我的許多理念，全是體會(huì)出來的，不是背會(huì)的。

有些走上管理層的干部，可能沒有這樣的體會(huì)，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的認(rèn)識(shí)，其所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。

給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹；給自己干，即使賠了，也有悔無怨。

一些人在大集體中干活的時(shí)候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r(shí)候，就變成另一種樣子。

有的人開了一家小店，風(fēng)里來雨里去，吃飯都沒正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來算去，最后又把門關(guān)了，說“沒賺錢”；有的好點(diǎn)，沒賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂。即使不快樂，也是親近者才知道，對(duì)外人絕不說不快樂。與在大集體勞動(dòng)的時(shí)候相比，干活的時(shí)間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價(jià)值。由此，我終于體會(huì)到毛澤東思想與鄧小平理論在對(duì)待個(gè)人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”占大頭。以前，我們既擔(dān)心能力問題，也擔(dān)心態(tài)度問題；遵循鄧小平理論后，不大擔(dān)心“態(tài)度問題”。

有一年，我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平方米。后來加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平方米算上錢。結(jié)果，第二天就突破1萬平方米。人還是那些人，機(jī)器還是那些機(jī)器，草還是那些草，蒙牛還是那個(gè)蒙牛，就因?yàn)橹贫炔灰粯?、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。

一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動(dòng)力”。如果有誰把“原始的核動(dòng)力”搞下降了，他的市場地位就會(huì)每況愈下。

一個(gè)愛護(hù)消費(fèi)者的企業(yè)，一定要首先愛護(hù)自己的員工；一個(gè)注重競爭力的企業(yè)，一定要把員工收入的增長，列為第一優(yōu)先的財(cái)務(wù)指標(biāo)。員工由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會(huì)熱愛企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同心，最終實(shí)現(xiàn)同步增長。

一切競爭都可以歸結(jié)為人才的競爭，但人才是有價(jià)的，人才供求是遵循價(jià)值規(guī)律的。在人才自由流動(dòng)的機(jī)制中，當(dāng)員工收入指標(biāo)優(yōu)先于其他指標(biāo)的時(shí)候，意味著你總是能夠“購買”到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源。反復(fù)循環(huán)的結(jié)果，就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來越高，形成了一個(gè)“向高循環(huán)”的良性系統(tǒng)；反之，當(dāng)員工收入指標(biāo)落后于其他指標(biāo)的時(shí)候，你就會(huì)落入“向低循環(huán)”的惡性系統(tǒng)。

“工資級(jí)差”，最終造成的將是“人才級(jí)差”。

“人才級(jí)差”，最終造成的將是“企業(yè)級(jí)差”。

我經(jīng)常說一句話：請(qǐng)來綿羊，一千頭也不行；請(qǐng)來獅子，一頭就管用。