戰(zhàn)略思想如何落地

問(wèn)題之一:老總們都把人才問(wèn)題提到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)講?？墒?我們發(fā)現(xiàn),公司的戰(zhàn)略管理常常會(huì)出現(xiàn)理解不了、執(zhí)行不好的情況,那么,企業(yè)的戰(zhàn)略思想如何完成?如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理?

郭為:一個(gè)戰(zhàn)略從產(chǎn)生想法到最后落實(shí),有時(shí)候可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)閼?zhàn)略有一定的前瞻性,在你提出來(lái)的時(shí)候,可能大多數(shù)甚至是絕大多數(shù)的員工不能完全理解,這需要一個(gè)過(guò)程。

我舉個(gè)例子,2001年從聯(lián)想分拆出來(lái)時(shí),我們提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型。在那個(gè)時(shí)候,不要講員工,包括管理班子,并不是所有的人對(duì)這個(gè)問(wèn)題很清晰。我本身而言,只知道服務(wù)是轉(zhuǎn)型的方向,是必然趨勢(shì),但是具體怎么做我也不太清楚。

在這個(gè)過(guò)程中,需要一步一步地傳遞。首先我們通過(guò)逐步地做一些實(shí)驗(yàn),做一些嘗試,讓大家從思想上理解服務(wù)是怎么一回事。真正讓我覺(jué)得戰(zhàn)略的理念、戰(zhàn)略的意圖、戰(zhàn)略的方向、戰(zhàn)略的目標(biāo)得到認(rèn)識(shí),實(shí)際上是到了2008年。也就是說(shuō),這個(gè)過(guò)程大約經(jīng)歷了6年的時(shí)間,到2008年我們才基本完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的布局,并且取得了階段性的成果。

這個(gè)成果里面很重要的一點(diǎn)是大家明白了我們要做什么事。這里面有一些財(cái)務(wù)指標(biāo)、數(shù)據(jù)指標(biāo)的支撐,有一些能力的建設(shè),文化的建設(shè)等等。

因此我覺(jué)得一個(gè)戰(zhàn)略意圖的完成,并不是一蹴而就的,需要領(lǐng)導(dǎo)和公司反反復(fù)復(fù)地驗(yàn)證,反反復(fù)復(fù)地實(shí)踐。這是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程,而不是一個(gè)理論的過(guò)程,很多東西需要用實(shí)踐的辦法去解決。

王文京:補(bǔ)充一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)踐方面的體會(huì)。我們?cè)诿磕甑?月份,半年結(jié)束的時(shí)候,會(huì)舉辦一次全國(guó)的經(jīng)理人、專家夏令營(yíng),封閉到一個(gè)地方,每年只研討一個(gè)主題。一般會(huì)把下個(gè)年度一些比較重大的策略性的方向,或者是下一個(gè)三年甚至是下一個(gè)十年比較重大的策略性方向的東西,放在這次經(jīng)理夏令營(yíng)里面研討。所以,提前研討,讓大家參與戰(zhàn)略的制定過(guò)程,到年底確定的時(shí)候,執(zhí)行起來(lái)會(huì)好很多。這是一個(gè)實(shí)踐的體會(huì)。

楊國(guó)安:企業(yè)大了,本身就有挑戰(zhàn)。特別是做戰(zhàn)略溝通、協(xié)調(diào),怎么形成一致,都是一些大企業(yè)比較大的問(wèn)題。

我積極的看法是剛才郭總講的,要參與才能把戰(zhàn)略理解,這是不同的層次的戰(zhàn)略溝通。你講的跟他接受的往往會(huì)有很大的差異,差異的縮小需要不斷地溝通。王總談了通過(guò)干部的夏令營(yíng),這是很有幫助的辦法。大家在過(guò)程里面慢慢搞清楚,老板自己也是模糊的方向,也需要不斷地理清。所以我想,特別是高管干部,需要共同討論、積極參與來(lái)理解清楚。但這只是言語(yǔ)的溝通。

戰(zhàn)略溝通還要靠制度的溝通,觀點(diǎn)要到達(dá),用制度來(lái)傳遞你的戰(zhàn)略意圖,一般來(lái)講這對(duì)企業(yè)是比較大的挑戰(zhàn)。

如何處理一山不容二虎

問(wèn)題之二:如果我們內(nèi)部培養(yǎng)了很多人才,但是內(nèi)部人才之間有一些競(jìng)爭(zhēng),一山不容二虎,這種情況怎么處理?

王文京:我覺(jué)得企業(yè)還是要保持持續(xù)不斷地發(fā)展,因?yàn)槟闫髽I(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展就會(huì)造成新的生態(tài)鏈。

郭凡生:其實(shí)這是老板的問(wèn)題。我覺(jué)得公司要有兩種,一種是體內(nèi)的人才循環(huán),還有是找到一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)機(jī)制,讓內(nèi)部的人出去創(chuàng)業(yè)。因?yàn)榇蠹颐靼?如果有5個(gè)人才留住3個(gè),2個(gè)人走了,留下的3個(gè)人也會(huì)因?yàn)樗麄冏叨鴵?dān)心也會(huì)跟他們一樣。另外這2個(gè)人如果走到了對(duì)手那里就更糟糕。所以這種事情我采取的是外部創(chuàng)業(yè)。比如我們做紅孩子的團(tuán)隊(duì)就是這樣,這個(gè)團(tuán)隊(duì)容納了慧聰150個(gè)骨干。

郭為:我們可能遇到了實(shí)踐當(dāng)中沒(méi)有遇到的問(wèn)題,這就是一個(gè)部門(mén)有兩個(gè)同樣能干的人要分三個(gè)饅頭的事情,但我們有很好的解決辦法。

實(shí)際上神州數(shù)碼是以事業(yè)部為單位的,我們事業(yè)部是在合合分分中成長(zhǎng)。最早的事業(yè)部可能管幾千萬(wàn)資金,現(xiàn)在我們最大的事業(yè)部可能管上百億。實(shí)際上這是人才成長(zhǎng)的軌跡,有的只能管幾千萬(wàn),再大的生意管不了,這是不是并到另外的組織里面?1997年我們當(dāng)初管的是十幾億,現(xiàn)在是400億,主要的干部沒(méi)有大的變化,是在實(shí)踐的過(guò)程中探索每個(gè)人怎么成長(zhǎng)、怎么樣搭這樣的舞臺(tái)。

我們?cè)?jīng)由4個(gè)事業(yè)部變成13個(gè)事業(yè)部,當(dāng)時(shí)4個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸,他們沒(méi)有辦法把業(yè)務(wù)做得更大。然后我們變成了13個(gè),運(yùn)行了三年之后,發(fā)現(xiàn)這13個(gè)里面出現(xiàn)了一些非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,我又把13個(gè)變成了3個(gè),又回歸到大的整體上去了。

所以組織變化是在合合分分的過(guò)程中使人才脫穎而出。說(shuō)一個(gè)企業(yè)最重要的資源就是人才,但是我們往往忽略了對(duì)人才最有效的利用,就是把所有的資源朝最有能力的人去集中。有人講各種各樣的規(guī)則、專業(yè)化分工等等,我都是放在第二位的,放第一位的是這個(gè)人能管多大的事。當(dāng)然我們不能把這個(gè)人累垮了,就像舉重一樣不斷地加、加、加,但總有極限,他可能不行了。怎么樣避免這些東西,是我們需要考慮的。

王文京:操作上做一些必要的引導(dǎo)也是不錯(cuò)的做法,我覺(jué)得到了一定層次的主管還得讓他經(jīng)驗(yàn)全面一點(diǎn),對(duì)他的發(fā)展,對(duì)他主管的工作都是有利的。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí),甚至還沒(méi)有出現(xiàn)這樣的情況,就主動(dòng)地做一些輪崗,這既解決干部發(fā)展的問(wèn)題,又能夠解決一山二虎的問(wèn)題。

楊國(guó)安:我自己覺(jué)得,第一,人才發(fā)展的速度一定是跟企業(yè)發(fā)展的速度相關(guān)的,企業(yè)發(fā)展得不夠快就不用培養(yǎng)得這么快,培養(yǎng)了很多人沒(méi)有機(jī)會(huì)就走了。第二,要建立一個(gè)比較公平、透明的選拔干部的機(jī)制,要讓他服。很多時(shí)候他覺(jué)得不服,所以體制、機(jī)制要建立。第三,公司的文化要讓這些人尤其是強(qiáng)人不要自我意識(shí)太強(qiáng)。有的人不可一世,目中無(wú)人,所以公司文化得稍微強(qiáng)調(diào)。我評(píng)估你是從多方面,有業(yè)績(jī)的,有能力的,等等,這也是一些解決問(wèn)題的方法。

合格的HR總監(jiān)什么樣

問(wèn)題之三:HR在企業(yè)里面怎么發(fā)展?我們想聽(tīng)聽(tīng)?zhēng)孜焕习鍙膭?chuàng)業(yè)開(kāi)始到現(xiàn)在不同的階段,你眼中的合格的HR總監(jiān)是什么樣的?

郭凡生:小公司的人力資源總監(jiān)是老板自己,小公司要靠人力資源總監(jiān)來(lái)創(chuàng)業(yè)不可能。大公司要找人力資源總監(jiān)來(lái)是把人力資源平臺(tái)做得規(guī)范,而大公司真正的人力資源總監(jiān)不是人力資源總監(jiān),而是各個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理,他要是看不準(zhǔn)人、招不準(zhǔn)人讓人力資源總監(jiān)來(lái)招人不可能。所以,在慧聰,人力資源總監(jiān)是創(chuàng)造一個(gè)人力資源的平臺(tái),真正能招來(lái)能人的是事業(yè)部總監(jiān),比如技術(shù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等。人力資源總監(jiān)是做平臺(tái)做規(guī)范化的事情,專業(yè)的事情還得靠專業(yè)的經(jīng)理和老總。

王文京:我基本贊同郭總的看法,企業(yè)的第一把手,各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理,肯定是擔(dān)負(fù)人力資源最重要的責(zé)任。同時(shí),專業(yè)的人力資源總監(jiān)、專業(yè)的人力資源經(jīng)理體系隊(duì)伍也是相當(dāng)重要的?；仡?0年公司的發(fā)展,我覺(jué)得比較后悔的一件事是沒(méi)有在更早些年把公司的人力資源體系重視起來(lái),把人力資源構(gòu)建好,這是對(duì)公司的發(fā)展有影響的。原來(lái)對(duì)這一塊重視不夠。

在我看來(lái),一個(gè)合格的人力資源總監(jiān)重點(diǎn)在這么幾個(gè)方面:第一,他對(duì)公司的戰(zhàn)略當(dāng)然要盡可能地去理解準(zhǔn)、把握準(zhǔn)。第二,對(duì)公司的業(yè)務(wù),盡管不是直接的業(yè)務(wù)部門(mén),也要盡可能多熟悉、多了解,因?yàn)樗菫楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)的,必須要去比較好的適應(yīng)各業(yè)務(wù)部門(mén)的需要。如果說(shuō)他自己對(duì)公司的業(yè)務(wù)都不是很清楚的話,很難真正做好人力資源的工作。第三,要建立一套從制度到運(yùn)行的人力資源體系,體系化建設(shè)一定是他負(fù)責(zé)推動(dòng)。第四,人力資源本身也要有一個(gè)好的干部隊(duì)伍,從總部到各級(jí)機(jī)構(gòu)的人力資源經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè),都需要建設(shè)好、發(fā)展好。

郭為:如果講的是合格的人力資源總監(jiān),我覺(jué)得郭凡生講的也就夠了,但是我要說(shuō)的其實(shí)企業(yè)需要的不是一個(gè)合格的人力資源總監(jiān),而是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)。

怎么才算優(yōu)秀的?我覺(jué)得體現(xiàn)在你確實(shí)能夠做業(yè)務(wù)規(guī)劃,做三年五年的規(guī)劃。人力資源必須要有規(guī)劃,這個(gè)規(guī)劃包括你整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)等等東西。第二,企業(yè)的成功是戰(zhàn)略和組織能力的體現(xiàn)。在變革過(guò)程中,特別是在組織變革過(guò)程中,優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)會(huì)發(fā)揮非常重要的作用。第三,很重要的標(biāo)志是公司的一把手或者是這個(gè)組織的一把手,在討論他的高級(jí)干部的時(shí)候,是不是跟你商量了,是不是征求你的意見(jiàn)。你的意見(jiàn)對(duì)他的影響有多大?如果你能影響到50%,你就是很優(yōu)秀的。如果你僅僅能夠參與就只能算合格了。