簡(jiǎn)短的開(kāi)幕式后,第一個(gè)出場(chǎng)演講的是中國(guó)軟件業(yè)執(zhí)牛耳者王文京,絲毫不露成功人士的張揚(yáng)與得意,溫文爾雅的儀態(tài),平和淡定的神情,從容坦誠(chéng)的表達(dá),讓大家領(lǐng)略了真正的大師風(fēng)范,分享了用友成功的經(jīng)驗(yàn)。

王文京先是娓娓介紹了用友的企業(yè)文化成果——著名的“夢(mèng)道力”三層境界(因網(wǎng)上流傳甚廣,此不再述——編者),以此為鋪墊引入論壇的主題,就用友的干部隊(duì)伍、人才體系建設(shè)展開(kāi)了充分的論述。他說(shuō)道……

王文京:

用友軟件股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁,1988年與他人合伙創(chuàng)辦了用友公司,2001用友公司股票成功上市?，F(xiàn)公司已成為亞太本土最大的管理軟件供應(yīng)商。曾先后榮獲“中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家”、“中國(guó)優(yōu)秀民辦科技實(shí)業(yè)家”、“全國(guó)勞動(dòng)模范”、“中國(guó)軟件企業(yè)十大領(lǐng)軍人物”、“中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物”(CCTV 2001)、“亞洲之星”(美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選)等稱號(hào)。是全國(guó)工商聯(lián)副主席,第九屆、第十屆和第十一屆全國(guó)人大代表。系《人力資源管理》雜志2006年1月封面人物,人力資源管理全國(guó)理事會(huì)副理事長(zhǎng)。

用友的干部是這樣煉成的

怎么樣做一個(gè)合格的用友的干部?首先,我們?cè)诠救ツ晡幕?.0的時(shí)候,確定了干部的行為方針,四個(gè)字:用心經(jīng)營(yíng)。我們覺(jué)得要做合格的干部,最重要的是用心經(jīng)營(yíng),要自覺(jué)、積極地?fù)?dān)負(fù)受托責(zé)任,珍惜職位榮譽(yù),履行崗位使命,用心經(jīng)營(yíng)主管的事業(yè)和工作。我們有一個(gè)“3、2、1”領(lǐng)導(dǎo)方針的模型,就是抓業(yè)務(wù)、會(huì)管理、帶隊(duì)伍。我們當(dāng)主管的去做管理,這是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的,同時(shí)要帶隊(duì)伍。其次怎么評(píng)價(jià)?第一是高績(jī)效;第二是是否可持續(xù),不能是今天高明天就下去了,要高績(jī)效還得可持續(xù)。第三,核心是用心經(jīng)營(yíng)。我們發(fā)現(xiàn)很多事不難,只要用心了都能做好。

我們還有干部管理方針,就是公司在干部管理上的原則,兩句話,很簡(jiǎn)單,就是“用對(duì)人”、“培養(yǎng)人”。這話真的很通俗,但是我們最后決定還是用這兩句話。我記得很多年前我就講過(guò)這樣的觀點(diǎn),我特別欣賞的一位臺(tái)灣企業(yè)家的座右銘,后來(lái)也列為我們學(xué)習(xí)的座右銘,是“按常識(shí)辦事”。我覺(jué)得在很多方面包括經(jīng)營(yíng)管理往往最基本的、最常識(shí)的東西是最重要的,如果做到一定能做好,但恰恰是常識(shí)的東西我們做不到。

用友這么多年走下來(lái),有一個(gè)切身的體會(huì),我想各位總經(jīng)理會(huì)有同感,一個(gè)企業(yè)、一個(gè)分公司、一個(gè)部門(mén),一把手選對(duì)了,可以說(shuō)你的業(yè)務(wù)、你的機(jī)構(gòu)就成功了一半。特別是第一負(fù)責(zé)人,干部方針里面“用對(duì)人”起碼成功一半,選人、用人太重要了。這里面的標(biāo)準(zhǔn)大家都很熟悉,第一是品行,第二是績(jī)效,第三你的能力,包括專(zhuān)業(yè)能力、管理能力。

干部管理方針的另外一方面是“培養(yǎng)人”。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候沒(méi)有那么多現(xiàn)成的人才讓你去選,你就得培養(yǎng)人。

“培養(yǎng)人”我們也有實(shí)踐與體會(huì)。首先還是以內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進(jìn)為輔。我們認(rèn)為專(zhuān)業(yè)人員如果找到合適的引進(jìn)是很好的,但是干部還是內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進(jìn)為輔。用過(guò)空降兵,也聘用過(guò)職業(yè)經(jīng)理人,不能說(shuō)失敗,當(dāng)時(shí)在那個(gè)階段是很成功的,他很出色地完成了那個(gè)階段的使命。但是我們不能長(zhǎng)期靠某個(gè)階段的空降兵的應(yīng)用,長(zhǎng)期來(lái)看還是內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進(jìn)為輔。

第二,以實(shí)踐培養(yǎng)為主,培訓(xùn)培養(yǎng)為輔。我們經(jīng)常一想到培養(yǎng)人就會(huì)聯(lián)系到培訓(xùn),其實(shí)我覺(jué)得真正的培養(yǎng)是在戰(zhàn)場(chǎng)上訓(xùn)練,是在實(shí)踐中培養(yǎng)。其次是自學(xué),學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人,其實(shí)對(duì)培訓(xùn)的依賴不是那么大。最后才是培訓(xùn)。

基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人才體系

關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題,看起來(lái)好像跟我們今天討論的問(wèn)題沒(méi)有什么關(guān)系,但我們的體會(huì)是關(guān)系特別大。因?yàn)槲覀兘?jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況,比如說(shuō)某一個(gè)團(tuán)隊(duì),包括說(shuō)某位高管,甚至是某位級(jí)別特別高的專(zhuān)業(yè)人員,原來(lái)做得特別出色,業(yè)績(jī)都很好,突然不能適應(yīng)現(xiàn)狀及后面的發(fā)展了,很多工作推進(jìn)得很不利而且結(jié)果又很不好。

這里面有兩種原因,第一種是自身的原因,自身沒(méi)有進(jìn)步,或者是他自己的心態(tài)發(fā)生改變了。第二是因?yàn)楣咀陨淼臉I(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變了,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型了,原來(lái)熟悉上一個(gè)階段業(yè)務(wù)的這批骨干、團(tuán)隊(duì)可能不能完全適應(yīng)新的業(yè)務(wù)了。所以,你的轉(zhuǎn)型需要新的能力體系。

這個(gè)問(wèn)題特別是作為高科技企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到,隨著市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展,我們必須不斷地往下走。這個(gè)時(shí)候就會(huì)對(duì)我們的能力體系和人才體系帶來(lái)很大的變化。

用友1988年建立之后,到現(xiàn)在經(jīng)歷了三個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展階段,或者是我們經(jīng)歷了兩次比較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。第一個(gè)階段我們是財(cái)務(wù)軟件,當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式,第二個(gè)階段是ERP企業(yè)管理軟件,我們的經(jīng)營(yíng)模式是解決方案的經(jīng)營(yíng)模式。2008年之后進(jìn)入了新的階段,我們的業(yè)務(wù)主要是服務(wù),經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型為客戶經(jīng)營(yíng)模式。正好差不多10年有一個(gè)轉(zhuǎn)變。

這幾次業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型確實(shí)對(duì)我們自身的能力、體系的要求有了很大的變化。為什么很多公司業(yè)務(wù)發(fā)展快,很多公司產(chǎn)品也做得很好但是發(fā)展得慢。我覺(jué)得往往出現(xiàn)的問(wèn)題是客戶經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)這塊的能力沒(méi)有得以提高,所以很多事稍微復(fù)雜一點(diǎn),像總部人群都要靠總部的資源,總部的資源成為了瓶頸。這些資源沒(méi)有培養(yǎng)起來(lái),業(yè)務(wù)擴(kuò)張就很慢。還有完全靠自己的能力,不知道靠有效的合作伙伴的能力,這也導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)發(fā)展也很慢。

總部的能力是產(chǎn)品研發(fā)能力,這是核心能力,然后是客戶經(jīng)營(yíng),再有是客戶管理體系的經(jīng)營(yíng)。所以總部要出最好的研發(fā)人才、營(yíng)銷(xiāo)人才和管理專(zhuān)家,我們的分公司、我們的客戶事業(yè)部一線的機(jī)構(gòu)必須建立起面向客戶的全面經(jīng)營(yíng)能力、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力,包括行業(yè)銷(xiāo)售能力、售前能力、實(shí)施能力、服務(wù)能力、培訓(xùn)能力、咨詢能力,我們一線是要培養(yǎng)神槍手,出最好的銷(xiāo)售經(jīng)理、最好的售前顧問(wèn)、最好的銷(xiāo)售專(zhuān)家。

按照這樣的架構(gòu),我們總部的能力,關(guān)鍵是產(chǎn)品研發(fā)能力。早年做財(cái)務(wù)軟件的時(shí)候,我自己是總開(kāi)發(fā)人員,一人兼好幾個(gè)角色。但是后來(lái)我們的業(yè)務(wù)變成解決方案的業(yè)務(wù),又變成全面的用友服務(wù)業(yè)務(wù),整個(gè)開(kāi)發(fā)的角色就不一樣了。

我們總結(jié)這幾年研發(fā)的發(fā)展,解決方案的公司,研發(fā)的關(guān)鍵角色是“1+5+2”的模型。1是研發(fā)主管,公司里面研發(fā)的副總或者是事業(yè)部里面研發(fā)的副總。其他5個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)角色是產(chǎn)品經(jīng)理、應(yīng)用架構(gòu)師、總設(shè)計(jì)師、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)。這五個(gè)角色對(duì)于做解決方案來(lái)講是相當(dāng)核心,相當(dāng)關(guān)鍵的。

我們摸索了這么多年,這一階段也在梳理這樣的事,往往我們把很多角色搞不清楚,經(jīng)常出現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理用架構(gòu)師,很多時(shí)候我們會(huì)搞混,其他方面也有類(lèi)似情況。也就是說(shuō),當(dāng)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到解決方案業(yè)務(wù)的時(shí)候,我們的研發(fā)角色就復(fù)雜了。原來(lái)其實(shí)沒(méi)有這么多的角色,但是今天我們確實(shí)需要有這樣特別重要的業(yè)務(wù)角色。

除了這五個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)角色,還有兩個(gè)角色,一個(gè)是過(guò)程經(jīng)理,還有人力資源經(jīng)理。過(guò)程經(jīng)理大家都會(huì)比較重視。但是我們?cè)瓉?lái)確實(shí)很容易忽視在研發(fā)團(tuán)隊(duì)里面的人力資源經(jīng)理。原來(lái)公司的人事部門(mén)來(lái)代行對(duì)整個(gè)研發(fā)的人力資源的管理,后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)這是不行的。我們嘗試把人力資源經(jīng)理配置到研發(fā)之上,配合研發(fā)主管來(lái)做好整個(gè)研發(fā)的管理、內(nèi)部的協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)。所以這個(gè)角色研發(fā)在解決方案“1+5+2”的模型是適應(yīng)我們今天發(fā)展的需要。

針對(duì)我們的地區(qū)機(jī)構(gòu),這次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型使我們的關(guān)鍵能力發(fā)生了很大的變化。在財(cái)務(wù)軟件階段的時(shí)候,我們地區(qū)的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單,銷(xiāo)售、運(yùn)維、培訓(xùn)、銷(xiāo)售伙伴。當(dāng)我們的業(yè)務(wù)到了ERP解決方案的時(shí)候,我們重要的能力被提了出來(lái),售前、實(shí)施、客戶開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等新的認(rèn)證能力出來(lái)了。現(xiàn)在到了第三個(gè)階段,我們的能力要求又不一樣。比如說(shuō)我們的技術(shù)顧問(wèn)、咨詢,特別是IT規(guī)劃這塊的咨詢、應(yīng)用集成、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)等能力被特別的提出來(lái)。所以到了這個(gè)階段我們能力建設(shè)的體系要求跟上一階段也不一樣。這是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之后對(duì)應(yīng)我們各級(jí)機(jī)構(gòu)能力的,我們對(duì)應(yīng)的人才、關(guān)鍵人才就得按照這樣的能力結(jié)構(gòu)體系去配置。

怎樣吸引和保留關(guān)鍵人才

我們的能力體系確定完成之后,怎么樣吸引和保留關(guān)鍵人才?用友在軟件行業(yè)做得比較成功,我們保留的人才在同行里面是處于比較好的位置。我認(rèn)為四個(gè)方面最重要。

第一,企業(yè)的發(fā)展是硬道理。只有企業(yè)發(fā)展了,企業(yè)的前景才有吸引力,才會(huì)給人才創(chuàng)造不斷的增長(zhǎng)空間。第二,給有才干的人真正提供舞臺(tái),讓他成就事業(yè)。第三,合適的薪酬待遇。我們2007年在國(guó)內(nèi)率先上市的A股里面實(shí)施了股權(quán)計(jì)劃,20%的員工獲授公司股權(quán)。第四,內(nèi)部文化氛圍,核心是公平、關(guān)愛(ài)、發(fā)展,促進(jìn)發(fā)展的氛圍。

我覺(jué)得企業(yè)關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè),首先是確立公司的文化,其次是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,這才能確定業(yè)務(wù)的類(lèi)型和模式,建立你的組織和能力體系,根據(jù)你的能力體系建設(shè)人才隊(duì)伍。這樣形成我們的人才隊(duì)伍去支持能力體系,能力體系去支持業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)模式去落實(shí)公司的戰(zhàn)略,形成一個(gè)循環(huán)。

王文京的座右銘

王文京在回答聽(tīng)眾提問(wèn)“怎樣才能做到按常識(shí)辦事”時(shí)說(shuō):

一個(gè)很成功的企業(yè)家在回答媒體“你成功的奧妙在哪里”時(shí)說(shuō):“按常識(shí)辦事。”這句話我深信了十幾年,而且要一直信下去。所謂的按常識(shí)辦事,是一種思想和一種理念,我們不要把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理想得那么神秘,好象有特別的武器、特別的奧妙似的,其實(shí)很多經(jīng)營(yíng)和管理上的事都是常理的事,是大家常識(shí)的事。比如說(shuō)要善待客戶、善待員工,這連沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的人都懂,但是這些常識(shí)的事恰恰是最難做到的,真要做到了,這個(gè)企業(yè)一定很好。另外,在我的座右銘里面最近又補(bǔ)充了一條,是Google的創(chuàng)始人的一個(gè)座右銘:“蔑視不可能”。我覺(jué)得這個(gè)特別好。所以現(xiàn)在我的座右銘是兩句:按常識(shí)辦事,蔑視不可能。