白立新

它是世界一流的制造強(qiáng)國(guó)和出口大國(guó)，然后，一個(gè)新的大國(guó)崛起了，裝滿(mǎn)該國(guó)新產(chǎn)品的輪船越來(lái)越繁忙地向那個(gè)國(guó)家駛?cè)?。起初，那個(gè)占優(yōu)勢(shì)的國(guó)家并不在意這些微利低檔的產(chǎn)品，其產(chǎn)品質(zhì)量不怎么樣，所有產(chǎn)品基本上都是仿制，企業(yè)和產(chǎn)品的品牌似乎也是默默無(wú)聞。后來(lái)，來(lái)自這個(gè)新興國(guó)家的產(chǎn)品越來(lái)越多，以至于那個(gè)優(yōu)勢(shì)國(guó)家的國(guó)民發(fā)現(xiàn)已經(jīng)離不開(kāi)這些物美價(jià)廉的產(chǎn)品了；結(jié)果是，那個(gè)優(yōu)勢(shì)國(guó)家失業(yè)率升高、貨幣貶值、執(zhí)政黨在選舉中失利。

那個(gè)原本占優(yōu)的國(guó)家是美國(guó)嗎?這個(gè)新興的大國(guó)是中國(guó)嗎?不是。

這則故事的主角是英國(guó)，而這個(gè)崛起的大國(guó)才是美國(guó)。故事發(fā)生在100年前。后來(lái)的故事大家都知道了。隨著英國(guó)衰落，美國(guó)崛起；二戰(zhàn)之后日本崛起，幾乎把美國(guó)拉下馬。美國(guó)人是憑借著金融工具的遠(yuǎn)程精確打擊，才止住日本戰(zhàn)車(chē)，并將其拖入泥潭。

崛起的中國(guó)應(yīng)該如何續(xù)寫(xiě)這則歷史的故事?

全球制造業(yè)中心轉(zhuǎn)移

從工業(yè)革命開(kāi)始，英國(guó)率先積累了充足、富有經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)力以及大量的廠房設(shè)備。為了進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，英國(guó)企業(yè)鼓勵(lì)熟練工人“師傅帶徒弟”，花時(shí)間訓(xùn)練新手，這種方式使得企業(yè)主無(wú)需花費(fèi)大量金錢(qián)就能源源不斷地獲得熟練工人。據(jù)美國(guó)馬薩諸塞大學(xué)拉佐尼克教授介紹，在19世紀(jì)70年代的鋼鐵企業(yè)中，這些熟練的技術(shù)工人甚至都有雇傭權(quán)。他們按小時(shí)工資來(lái)雇傭初級(jí)工人。這種基于專(zhuān)業(yè)分工的工廠管理方法在提高技術(shù)熟練度的同時(shí)，也阻礙了不同工種之間的協(xié)調(diào)，嚴(yán)重限制了生產(chǎn)率的提升。這個(gè)問(wèn)題甚至到了撒切爾時(shí)代，也沒(méi)有很好地得到解決。

20世紀(jì)初，美國(guó)開(kāi)始趕超了。美國(guó)企業(yè)為了擺脫對(duì)熟練技術(shù)工人的依賴(lài)，創(chuàng)造性地將“管理”從生產(chǎn)當(dāng)中分離出來(lái)，而且非?？犊赝顿Y于生產(chǎn)技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。在福特公司，工人們通過(guò)“每天8小時(shí)、每天5美元”的用工政策，獲得了更多的權(quán)益；不過(guò)，工人還是不得不接受“機(jī)器的附庸”之命運(yùn)。亨利·福特就說(shuō)過(guò)，“我明明要的是雙手，怎么來(lái)了一個(gè)人”。所以，美國(guó)企業(yè)雖然憑借著“管理分離”超越了英國(guó)的“專(zhuān)業(yè)分工”，卻陷入了勞資雙方無(wú)休止的矛盾之中，而且專(zhuān)業(yè)化的管理也造成了人浮于事的問(wèn)題。三大汽車(chē)公司一直就沒(méi)有擺脫過(guò)管理的官僚主義以及工會(huì)的掣肘。

該是日本出場(chǎng)了。秉承大和民族“和為貴”的價(jià)值觀，日本企業(yè)似乎天生就具有醫(yī)治美國(guó)勞資矛盾的良方。日本企業(yè)在加大技術(shù)投資的同時(shí)，也愿意加強(qiáng)對(duì)管理者和工人的技能培訓(xùn)，而且通過(guò)長(zhǎng)期雇傭等政策，將企業(yè)的目標(biāo)和員工的個(gè)人利益結(jié)合在一起，確保員工自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)努力工作。即便戴明乖朱蘭都是來(lái)自美國(guó)，但他們的質(zhì)量管理的思想首先在日本開(kāi)花結(jié)果，因?yàn)槲ㄓ腥毡酒髽I(yè)的制度設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工彼此協(xié)作而且愿意承擔(dān)責(zé)任。目前全世界的制造企業(yè)都在學(xué)習(xí)“豐田之道”，可是幾乎沒(méi)有哪家企業(yè)能夠掌握其真諦，原因就在于沒(méi)有哪家企業(yè)能夠建立起豐田公司這樣的“信任+紀(jì)律”的企業(yè)文化。

日本企業(yè)通過(guò)營(yíng)造信任文化，彌合了美國(guó)企業(yè)內(nèi)部的裂痕，同時(shí)也為自己筑起了新的籬笆。以財(cái)團(tuán)為核心的日本企業(yè)群，在跨出族群的領(lǐng)地之后，發(fā)現(xiàn)自己難以建立廣泛的信任。而不知不覺(jué)之中，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全球整合的時(shí)代。

今天，中國(guó)企業(yè)登上了歷史的舞臺(tái)。中國(guó)式管理會(huì)怎樣，中國(guó)式管理的時(shí)代到了嗎?

中國(guó)式管理的冷思考

我曾經(jīng)樂(lè)觀地認(rèn)為，既然中國(guó)的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入世界前列，中國(guó)式管理登上國(guó)際舞臺(tái)應(yīng)該是順理成章的了。

今天再想想，我不得不承認(rèn)，我有些過(guò)于樂(lè)觀。

差不多是在2001年中國(guó)加入WTO之后，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)才開(kāi)始著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度和管理體系。這10年間，企業(yè)家及管理專(zhuān)家們將國(guó)外50年甚至100年的管理成果統(tǒng)統(tǒng)照搬進(jìn)來(lái)，試圖沿著一條捷徑，快速提升管理水平。囫固吞棗的結(jié)果是消化不良，直接的惡果就是“企業(yè)文學(xué)化”，引進(jìn)先進(jìn)管理思想，編制制度流程，設(shè)置平衡計(jì)分卡，把企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，看著不錯(cuò)，實(shí)際上廢紙一堆。這期間，我等戰(zhàn)略和管理顧問(wèn)為“企業(yè)文學(xué)化”再度添油加醋。

所以，改革開(kāi)放30年，管理實(shí)踐其實(shí)只有10年，而且這10年主要是走馬觀花而已。在尚未完全消化西方的管理思想和方法以前，我們應(yīng)該慎談超越。

我百分之百贊同，中國(guó)式的管理應(yīng)該根植于中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，而且我堅(jiān)定地認(rèn)為，在將中國(guó)文化的精髓植入中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐以前，中國(guó)企業(yè)不可能真正地走向國(guó)際而且在那個(gè)大舞臺(tái)上大展宏圖。因?yàn)槠瘘c(diǎn)即是巔峰，2500年前的儒釋道哲學(xué)和思想即是人類(lèi)智慧的巔峰，我們后人無(wú)非就是在注解而已。

一位好友要求他兒子在小學(xué)時(shí)就要每天背誦《黃帝內(nèi)經(jīng)》《易經(jīng)》《老子》，《黃帝內(nèi)經(jīng)》告訴你關(guān)于人的秘密，《易經(jīng)》揭示的是社會(huì)的秘密，而《老子》則為你展開(kāi)這個(gè)世界的秘密。在企業(yè)界，也有人在探索如何通過(guò)易經(jīng)學(xué)管理。

但是，沒(méi)有十年八年，這些經(jīng)典可能看都看不懂，談何應(yīng)用，更別提融會(huì)貫通了。雖然現(xiàn)在有幾位我很尊重的國(guó)學(xué)學(xué)者在跟企業(yè)講授這些經(jīng)典，但多數(shù)情況下，只是講講故事而已。我們可能只是觸及到了一點(diǎn)皮毛而已。

對(duì)于這些“起點(diǎn)即是巔峰”的智慧經(jīng)典，我們應(yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，但是在沒(méi)有完全弄明白之前，應(yīng)該盡量慎言慎行。

在為郎成平的《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀》寫(xiě)書(shū)評(píng)的時(shí)候，我就說(shuō)過(guò)，IBM全球整合的思想不是陰謀而是陽(yáng)謀，是擺在桌面上的基本商業(yè)策略：

“IBM倡導(dǎo)全球整合；當(dāng)初，IBM將PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想時(shí)，也有人質(zhì)疑過(guò)IBM甩包袱的陰謀；今天，聯(lián)想已經(jīng)成功躋身財(cái)富500強(qiáng)俱樂(lè)部。與其將跨國(guó)公司的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略稱(chēng)為陰謀，不如坦然地將其視作陽(yáng)謀。全球化的舞臺(tái)不相信眼淚，靠的只有勇氣和創(chuàng)造力。那些被龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和廉價(jià)勞動(dòng)力寵壞了的企業(yè)家，尤其應(yīng)該讀讀郎成平教授的這本書(shū)，近距離感受冬天里的一把火?！?/p>

雖說(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈整合是陽(yáng)光下的商業(yè)策略，中國(guó)企業(yè)也可以學(xué)而時(shí)習(xí)之，但是，畢竟中國(guó)企業(yè)與IBM所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及當(dāng)初提出整合全球資源的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也不同，更主要的是我們的實(shí)力還有很大的差距，先哲們不是告訴我們嘛，欲速則不達(dá)。

這樣說(shuō)，并不是為了反對(duì)中國(guó)式管理。能夠?yàn)橹袊?guó)式管理的發(fā)展完善并且走向國(guó)際添磚加瓦，是我職業(yè)生涯的最高目標(biāo)，但是在時(shí)機(jī)尚未成熟的時(shí)候，應(yīng)該臥薪嘗膽，而不可過(guò)早耗散了精氣甚至誤人子弟。