黎　平

安斯泰來成功并購并快速發(fā)展的秘訣

并購似乎正成為全球醫(yī)藥巨頭們的主旋律。

今年1月,全球制藥大鱷輝瑞以680億美元并購惠氏;3月,默沙東公司以411億美元的價格收購先靈葆雅—巨頭間的合并不但改變了全球醫(yī)藥企業(yè)的排序,更在改變著整個行業(yè)的競爭格局。

“合并帶來了更多的產(chǎn)品專利,更大的市場,增加了營運(yùn)資金和研發(fā)經(jīng)費(fèi),降低了營運(yùn)成本,這些都是醫(yī)藥企業(yè)合并的巨大動力?！卑菜固﹣碇袊鴧^(qū)總經(jīng)理卓永清在接受《經(jīng)理人》采訪時說。

事實上,安斯泰來也是由兩大日本制藥公司藤澤和山之內(nèi)合并后誕生的企業(yè),而且因為并購后的成功整合和快速發(fā)展,被日本企業(yè)界視為全球化的標(biāo)桿。那么,安斯泰來成功整合并快速發(fā)展的秘訣是什么?

最般配的“聯(lián)姻”

本世紀(jì)初風(fēng)起云涌的國際并購,使百年歷史的藤澤和80多年歷史的山之內(nèi)坐不住了:只有合并增強(qiáng)實力,才不至成為歐美同行的“盤中餐”。

“兩家公司在研發(fā)、銷售等多個領(lǐng)域互補(bǔ)?！弊坑狼逭f,“在銷售區(qū)域也有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。山之內(nèi)的市場在日本、歐洲和亞洲,藤澤公司的銷售區(qū)域則集中在美國、日本和亞洲,合并使企業(yè)擁有了全球市場版圖。研發(fā)方面,山之內(nèi)的強(qiáng)項是化學(xué)合成,藤澤的優(yōu)勢則在發(fā)酵方面。另外,山之內(nèi)在泌尿領(lǐng)域具有全球領(lǐng)先優(yōu)勢,藤澤則在免疫領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異。”

為使此次合并一舉成功,藤澤和山之內(nèi)整整準(zhǔn)備了兩年時間。2005年,合并宣告完成,新公司取名安斯泰來,成為日本第二大制藥企業(yè),藤澤和山之內(nèi)兩家公司的股權(quán)比率各為50%,由原山之內(nèi)的總裁任董事長,原藤澤的總裁擔(dān)任總裁。新興的安斯泰來放棄了保健營養(yǎng)用藥市場,集中資源投入在處方藥領(lǐng)域,以期實現(xiàn)更高的獲利。

合并后第一年,安斯泰來業(yè)績就實現(xiàn)了有效增長。而后,安斯泰來全球整體銷售額持續(xù)增長、獲利穩(wěn)步攀升,市場價值也得到了極大的提升。

“兩家公司聯(lián)姻的目的都非常明確,就是要強(qiáng)化日本制藥企業(yè)的全球?qū)嵙?提高企業(yè)價值,這是合并成功的關(guān)鍵;兩家公司的核心市場和業(yè)務(wù)高度互補(bǔ)。”卓永清說,“無論合并還是收購,決定成功與否的關(guān)鍵因素,是在之前必須非常明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),盡量挑選在業(yè)務(wù)范圍上有很強(qiáng)互補(bǔ)性的對象,讓合并成本降到最低。”

整合難題

合并后的安斯泰來迅速整合了研發(fā)部門,把藥品開發(fā)總部從日本遷到了美國。2007年12月,安斯泰來用400億日元收購了美國Agensys公司,獲得抗體技術(shù),加強(qiáng)了在腫瘤藥物研發(fā)方面的實力。同時,安斯泰來加大了在新藥研發(fā)方面的投入。“2007、2008年,安斯泰來大概把銷售額的15%～16%用在了新藥的研究開發(fā)上?！弊坑狼逭f。

在全球各地的分公司,安斯泰來實施全球矩陣管理體系—各區(qū)域的利潤中心和支持部門執(zhí)行當(dāng)?shù)剡\(yùn)作管理,而藥品研發(fā)、技術(shù)部門則按照職能在全球范圍內(nèi)實行縱向管理模式,以快速而準(zhǔn)確地進(jìn)行決策。一系列疾風(fēng)驟雨似的變革,為安斯泰來的迅速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。

但企業(yè)合并后,文化的融合才是真正的難題,安斯泰來也不例外。

“公司高層認(rèn)為合并后必須是一家新公司,具有全新的、完全統(tǒng)一的文化,這從徹底拋棄了兩家企業(yè)具有悠久歷史的名稱可見一斑?！弊坑狼逭f,“公司高層告訴員工,新公司沒有藤澤人和山之內(nèi)人,所有的人都是安斯泰來人。而且雙方必須高度信任,信任對方在這個領(lǐng)域的專業(yè)技能和專業(yè)知識,這是高度融合的基礎(chǔ)?！?/p>

合并之初,安斯泰來就成立了“合并委員會”,由兩家公司的高級主管擔(dān)任委員會成員,每月召開專門會議。會議的目的有兩個:一是傾聽全球其他市場領(lǐng)導(dǎo)人的想法和業(yè)務(wù)說明;二是了解每個部門怎么做事情,當(dāng)然有些部門是重復(fù)的,譬如人事部門,要了解哪一邊的做法更合乎全球的趨勢。

“這樣,在不斷的討論跟辯論之下,明確我們到底需要什么樣的組織和組織架構(gòu)。在這個架構(gòu)之上,合并管理委員會對每一位關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人和中層管理人員進(jìn)行訪談,在兩個團(tuán)隊中尋找最合適的人才,根據(jù)勝任崗位所需要的技能和工作經(jīng)驗,在候選經(jīng)理人中任命部門負(fù)責(zé)人?！弊坑狼逭f,“當(dāng)然短短幾次開會并不能建立很好的信任,所以我們現(xiàn)在每個月依然在召開部門經(jīng)理會議,促成部門主管們的定期交流,讓每個部門都清楚其他部門是做什么的?！?/p>

正是在不斷的交流和碰撞中,安斯泰來科學(xué)化工作流程,找到員工們都認(rèn)同的科學(xué)的做事方法。安斯泰來徹底打破了兩家企業(yè)曾經(jīng)采用的績效考核方式,采用了以崗定薪、表現(xiàn)決定收入、以人定薪的“3P原則”,建立了新的績效考核體系。

兩家公司的高度融合,還基于雙方對企業(yè)愿景的高度共識?！?006年,安斯泰來就提出了到2015年的目標(biāo)。目標(biāo)確立后,方向也就明確了。企業(yè)的任何決策,所有爭議,都以這個目標(biāo)為中心,各部門負(fù)責(zé)人、各個利益中心也都齊心協(xié)力,為達(dá)到這一目標(biāo)而努力。取得共識之后,就會建立信任。因此,合并一年之后,無論哪個部門,都有濃濃的團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍。這是安斯泰來能夠高速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。” 卓永清說。

合并后的安斯泰來并沒有簡單的追求規(guī)模擴(kuò)大,而是集中發(fā)展專業(yè)領(lǐng)域,鎖定目前無法治療的疾病,如老年癡呆癥、疼痛、糖尿病合并癥、腫瘤、新型病毒感染等,同時在強(qiáng)勢領(lǐng)域繼續(xù)保持優(yōu)勢。安斯泰來的目標(biāo),是做全球?qū)I(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者—目前,在器官移植免疫抑制劑和良性前列腺專業(yè)治療領(lǐng)域,安斯泰來已經(jīng)成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

附文:

安斯泰來的商業(yè)模式

以中國市場為例。藤澤公司采用總經(jīng)銷制,在北京、上海、廣州設(shè)有辦事處,總部則設(shè)在香港,從愛爾蘭和美國進(jìn)口產(chǎn)品,再由香港總部賣到全國各地。山之內(nèi)則采用直銷模式。合并后,到底采用哪種商業(yè)模式?

“兩邊高層深度溝通后,與經(jīng)銷商進(jìn)行了幾次會談,認(rèn)為兩種商業(yè)模式各有優(yōu)劣,所以,目前仍采用兩種商業(yè)模式共存的方式。但在地方上,每個大區(qū)都有商業(yè)經(jīng)理,兩邊都可以聯(lián)系,可以協(xié)調(diào)。現(xiàn)在來看,并沒有造成大的困難。”卓永清說,“需要改變的時候,我們會做出改變?！?/p>