黎沖森

中國(guó)企業(yè)到獨(dú)立思考的時(shí)候了!

“傳統(tǒng)的哈佛案例教學(xué)法已成為管理教育中的一大障礙!” 2009年5月,加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授亨利?明茨伯格參加中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院舉辦的首屆CMPM(中國(guó)實(shí)踐管理教育)班開學(xué)典禮時(shí)接受了《經(jīng)理人》采訪。

作為美國(guó)戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)創(chuàng)始人和國(guó)際實(shí)踐管理教育聯(lián)盟(IMPM)創(chuàng)始人,明茨伯格的人生信條之一是“改變管理教育”。他掀起過反思、改造美國(guó)式MBA教育的浪潮。在管理領(lǐng)域,他常大膽、創(chuàng)新地提出反叛性理念,成為世界杰出的管理思想家。

抄美國(guó)的做法非常愚蠢

《經(jīng)理人》:中國(guó)企業(yè)基本上大量復(fù)制美式管理的理念和方法。你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)從中究竟該如何取舍?

明茨伯格:美國(guó)人總是過分神化經(jīng)理人,并沒有認(rèn)真研究過他們?cè)谧鍪裁?。這就在美國(guó)企業(yè)中造成英雄主義領(lǐng)導(dǎo)方式盛行,整個(gè)組織依賴于CEO等少數(shù)人,由此導(dǎo)致他們高高在上,不知道下面發(fā)生了什么事情。這是非常糟糕的領(lǐng)導(dǎo)方式。

我認(rèn)可美國(guó)管理學(xué)中微觀層面上的一些做法,但宏觀層面由于太依賴技術(shù)性分析,由此導(dǎo)致對(duì)宏觀理念沒有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)美國(guó)來說,我認(rèn)為這次危機(jī)從根本上看,不是金融危機(jī),而是管理危機(jī),美國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)都處于嚴(yán)重的病態(tài)管理之中。

每個(gè)國(guó)家的企業(yè)都要堅(jiān)持獨(dú)立思考,應(yīng)根據(jù)本國(guó)的實(shí)際情況去發(fā)展適合自己的管理理念,盲目跟從和簡(jiǎn)單地復(fù)制他人的做法和管理模式都是非常危險(xiǎn)的?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)到了獨(dú)立思考的時(shí)候了!

《經(jīng)理人》:你認(rèn)為美國(guó)的管理模式糟糕透頂,那它主要表現(xiàn)在哪里呢?

明茨伯格:比如美國(guó)企業(yè)的獎(jiǎng)金制度。很多大公司不管業(yè)務(wù)成敗,他們的CEO等主管都會(huì)獲得一大筆獎(jiǎng)金。如果企業(yè)接受這種獎(jiǎng)金制度,那沒有人去衡量企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功。

其實(shí),CEO等管理者拿到工資就好了,因?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效很難在短期內(nèi)衡量。當(dāng)然,銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)金,那是可以的。如果根據(jù)企業(yè)的股票價(jià)格高低支付獎(jiǎng)金,就不太合理了,因?yàn)楣善眱r(jià)格上下浮動(dòng)很大,而且股票高低有成千上萬條理由,不一定是CEO的功勞。

《經(jīng)理人》:如何衡量CEO功績(jī)?

明茨伯格:公司的成功是所有人的功勞,很難說是CEO的功勞還是下面員工的功勞。比如一個(gè)球隊(duì),如果獎(jiǎng)金只給踢進(jìn)球的隊(duì)員,那球永遠(yuǎn)踢不出去。因此,如果球隊(duì)贏了球,那所有球員都應(yīng)該得到獎(jiǎng)金。除非CEO在公司很長(zhǎng)時(shí)間,那可以根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)來發(fā)獎(jiǎng)金,但很多主管都是干很短的一段時(shí)間,所以難以判斷他們所做的事情有否給公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的好處。因此,中國(guó)企業(yè)不要去抄美國(guó)的做法。如果中國(guó)企業(yè)再去抄美國(guó)的做法,那是非常愚蠢的行為。

創(chuàng)新不能忽略管理精神

《經(jīng)理人》:在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下,不少企業(yè)都想做管理創(chuàng)新。那管理創(chuàng)新應(yīng)該從哪些地方入手最好?

明茨伯格:CEO等主管不是神,不是萬能的。管理需要回歸到基本常識(shí),其實(shí)主管就是去協(xié)調(diào)公司里一切不同的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該找一些心態(tài)健康的人群去做管理,這樣才比較正確。CEO等主管一般是從公司外部選聘,因此公司董事局成員往往對(duì)CEO候選人知之甚少。而美國(guó)很多大公司的董事局選聘CEO等主管時(shí)并沒有去征詢與他們一起工作過的人的意見。這是非常不對(duì)的,因?yàn)橹苯优cCEO等主管工作過的人才真正了解他們的實(shí)際情況和管理好壞。

《經(jīng)理人》:盡管很多企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新很重視,但往往不成功甚至失敗。你認(rèn)為管理創(chuàng)新失敗的主要原因有哪些?

明茨伯格:如果太注重管理工具或方法,就容易忽略思考,由此很多人以為抓住了一個(gè)方法或技巧就能代替新的嘗試。管理者應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境需要去思考,而不是用新的技術(shù)、方法解決管理的事情。在美國(guó)管理中,最不好的東西就是脫離管理實(shí)際的MBA教育,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的MBA教的是技巧或技能,忽略了真正的管理精神。我們現(xiàn)在所做的CMPM就是要真正解決這個(gè)問題。管理要基于經(jīng)驗(yàn)去改善,而不是只學(xué)那些技巧。

《經(jīng)理人》:企業(yè)的管理創(chuàng)新以及政策執(zhí)行往往都是從上而下。但2009年初,任正非向華為全體員工提出一個(gè)觀念:讓一線直接決策,讓聽到炮聲的人呼喚炮火,要求公司上層配合市場(chǎng)一線的需要。你怎么看待這種管理理念和方式的變化?

明茨伯格:很多創(chuàng)新可以從第一線反饋回來,但我認(rèn)為中層管理者是最理想的策略制定者,因?yàn)橹袑庸芾碚吡私獾谝痪€,而且理解最高層的運(yùn)作理念。

企業(yè)消亡很正常

《經(jīng)理人》:管理效率往往與公司規(guī)模成反比。對(duì)大公司來說,有哪些便捷辦法來提高管理效率?

明茨伯格:管理沒有所謂的便捷方法。企業(yè)大到一定程度,不僅要考慮經(jīng)濟(jì)因素,還要考慮政治因素,這就是為什么管理難度會(huì)增加。比如,Intel因壟斷市場(chǎng)被歐盟要求罰款,已被牽扯到政治里面。其實(shí),有些企業(yè)根本就不應(yīng)該發(fā)展到這么大規(guī)模,規(guī)模太大違背了經(jīng)濟(jì)、政治上的需要。很多創(chuàng)新的公司其實(shí)是小公司,而不是大公司。

《經(jīng)理人》:通用汽車等美國(guó)大型企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)、倒閉,若拋開經(jīng)濟(jì)危機(jī),你認(rèn)為跟它們的規(guī)模有關(guān)系嗎?

明茨伯格:比如通用汽車、花旗銀行等,因?yàn)橐?guī)模太大,公司已不能有效管理,高層管理者不能有效了解下面到底發(fā)生了什么事情。事實(shí)上,通用汽車三十年前就應(yīng)該死去,而不是現(xiàn)在,因?yàn)樗言诘归]的路上掙扎了三四十年。企業(yè)也有生命周期。我相信企業(yè)也會(huì)死亡。

《經(jīng)理人》:在企業(yè)遭遇危機(jī)的情況下,戴爾、蘋果、聯(lián)想等公司創(chuàng)始人果斷復(fù)出,試圖帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。你怎么看待這種現(xiàn)象?

明茨伯格:危機(jī)時(shí)需要更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,但危機(jī)過后或者強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)離開后,像蘋果、戴爾公司如果沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo),公司會(huì)變成什么樣?這也是大家需要思考的問題。太依賴一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo),從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說是一個(gè)賭注。比如,一些很個(gè)性化的企業(yè)做得好完全是因?yàn)閯?chuàng)始人個(gè)人的風(fēng)格和背景,如果創(chuàng)始人離開了,那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣的企業(yè)為什么要經(jīng)過20年的痛苦后再死亡?很多企業(yè)創(chuàng)始人不在時(shí)就應(yīng)該把它關(guān)閉掉。有些企業(yè)從根本上說是不可能永遠(yuǎn)生存下去的。比如蘋果,當(dāng)時(shí)喬布斯回來不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),而是沒有好的產(chǎn)品上市。蘋果沒有了喬布斯將會(huì)怎樣?這時(shí)就應(yīng)該思考:蘋果公司是不是應(yīng)該繼續(xù)存在?因此,如果創(chuàng)始人有一天把錢賺夠了,或者不想繼續(xù)做下去,就應(yīng)該放手,讓有興趣的人去接手,而不是非要把團(tuán)隊(duì)和公司做得越來越大,以至于不知道下一步該怎么辦。