梅天笑

將市場(chǎng)占有率作為第一戰(zhàn)略目標(biāo)

2009年8月,廣東美的電器股份有限公司增發(fā)A股股票1.891億股,投資者愿意集萬(wàn)千寵愛(ài)于美的一身,看中的不僅是它現(xiàn)實(shí)的盈利回報(bào),更在于它持續(xù)創(chuàng)新所帶來(lái)的幾乎觸手可及的未來(lái)盈利潛力。

作為中國(guó)的白色家電龍頭企業(yè),美的也遭受到金融危機(jī)不小的沖擊,但堅(jiān)定不移的創(chuàng)新,使其從容地化“?！睘椤皺C(jī)”,借助低迷期進(jìn)一步鞏固與提升了自己的行業(yè)地位—在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),美的家用空調(diào)市場(chǎng)占有率從2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%;出口業(yè)務(wù)方面,美的家用空調(diào)在市場(chǎng)占有率第一的基礎(chǔ)上,市場(chǎng)占有率逆勢(shì)同比提升10個(gè)百分點(diǎn)以上,進(jìn)一步拉開(kāi)了和同行的距離。

“創(chuàng)新始終是美的持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力!”美的集團(tuán)董事副總裁黃曉明強(qiáng)調(diào),“美的的創(chuàng)新是系統(tǒng)化的創(chuàng)新,在內(nèi)部機(jī)制、管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面,我們都不斷尋求創(chuàng)新突破,視創(chuàng)新為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的重要基礎(chǔ)?！?/p>

創(chuàng)新“組合拳”

美的的創(chuàng)新首先體現(xiàn)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在過(guò)去十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)期,美的一直將利潤(rùn)視作核心目標(biāo)。但2009年,這一傳統(tǒng)被打破,在全年三大目標(biāo)中,市場(chǎng)占有率成為第一戰(zhàn)略重點(diǎn),企業(yè)現(xiàn)金流是第二戰(zhàn)略重點(diǎn),利潤(rùn)則跌到了末位。

為保證這一戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,美的推出了一套創(chuàng)新“組合拳”。美的順勢(shì)利導(dǎo)地借助金融危機(jī)的外部力量,全力推動(dòng)精細(xì)化轉(zhuǎn)型。硬件層面,美的引進(jìn)國(guó)際最先進(jìn)的制造管理系統(tǒng),在工廠內(nèi)部大力推行精益生產(chǎn)系統(tǒng),實(shí)施了拉動(dòng)式需求作業(yè)管理方式,JIT的物流配送方式以及柔性化的生產(chǎn)單元。在軟件層面,則通過(guò)大力宣傳推導(dǎo),讓精細(xì)管理理念深入到各事業(yè)部、各基層人員內(nèi)心。

組織創(chuàng)新也為美的的持續(xù)發(fā)展注入了全新動(dòng)力。美的內(nèi)部采用的是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的事業(yè)部制管理模式,實(shí)行分權(quán)而治,授權(quán)管理。這種事業(yè)部模式曾經(jīng)極大地調(diào)動(dòng)各事業(yè)部管理層的積極性,幫助美的從當(dāng)年的50億元高速成長(zhǎng)到500億元。不過(guò),在這種管理模式下,產(chǎn)業(yè)鏈的一體化運(yùn)作和內(nèi)部資源的協(xié)同整合難免受阻。2009年,美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同,一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例,通過(guò)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本,另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗,過(guò)去在成本與定價(jià)上相互扯皮的現(xiàn)象幾乎消失,運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。上半年,美的庫(kù)存下降就超過(guò)50%,這在創(chuàng)新之前的高速粗放增長(zhǎng)模式下,是根本無(wú)法想象的。

產(chǎn)品創(chuàng)新

企業(yè)內(nèi)功精進(jìn),反映到研發(fā)、制造與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),就是產(chǎn)品力的創(chuàng)新與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

1997年,美的就開(kāi)始涉足變頻空調(diào)領(lǐng)域。2004年,美的更與被業(yè)界稱(chēng)為“變頻鼻祖”的東芝開(kāi)利株式會(huì)社強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。美的每年的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)營(yíng)業(yè)收入4%,正是這樣的投入使得企業(yè)從早期模仿起步,苦心鉆研變頻技術(shù),集中力量突破,跳過(guò)交流變頻、方波120度變頻等幾個(gè)技術(shù)等級(jí),直接開(kāi)發(fā)出最核心技術(shù)產(chǎn)品—正弦波180直流變頻,并將該技術(shù)應(yīng)用在全系變頻產(chǎn)品中,拉高了進(jìn)軍變頻行業(yè)的門(mén)檻。目前在美的空調(diào)東芝分廠,東芝與美的兩大公司合起來(lái)約有130多名高級(jí)變頻研發(fā)人員。2009年,美的推出的直流變頻空調(diào)系列產(chǎn)品取得良好的市場(chǎng)效果,以24.9%的市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第一。變頻空調(diào)占美的總銷(xiāo)售額的比重,已由之前不到1%迅速攀升至20%左右。

美的在個(gè)性化創(chuàng)新上收獲也不小。家電下鄉(xiāng)是拉動(dòng)內(nèi)需的重要舉措之一,美的緊抓機(jī)遇,專(zhuān)門(mén)針對(duì)農(nóng)村用戶需求進(jìn)行了一系列的個(gè)性化創(chuàng)新,整機(jī)防鼠設(shè)計(jì)、通用遙控器、大風(fēng)量設(shè)計(jì)以及三級(jí)能效省電設(shè)計(jì)等都是專(zhuān)門(mén)配合農(nóng)村使用環(huán)境以及使用習(xí)慣所作出的產(chǎn)品改進(jìn),深受用戶青睞。

渠道革新

美的從2008年開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)實(shí)體化改革,將各地分支機(jī)構(gòu)改造為獨(dú)立法人銷(xiāo)售公司,盈虧自負(fù)?？偛恐还芷放仆茝V、銷(xiāo)售規(guī)劃、市場(chǎng)協(xié)調(diào)等工作,具體操作都交給銷(xiāo)售公司,這有助于最大限度刺激銷(xiāo)售公司活力與激情。

美的除了傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式外,加大了專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)力度,并大力開(kāi)拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)等國(guó)內(nèi)三、四級(jí)市場(chǎng)。按照規(guī)劃,2009年末專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量將達(dá)到8000家。

營(yíng)銷(xiāo)組織體制上,美的借鑒跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身的事業(yè)部管理模式進(jìn)行大膽變革,2009年年中成立了兩個(gè)虛擬管理主體—“中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部”和“國(guó)際事業(yè)部”,就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和海外市場(chǎng)運(yùn)作,進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)同管理。這一創(chuàng)新舉措實(shí)質(zhì)上是結(jié)合以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制,和以區(qū)域市場(chǎng)為核心的組織形態(tài),所變革的矩陣式營(yíng)銷(xiāo)組織,有利于激活營(yíng)銷(xiāo)單元的活力,讓決策更加扁平,讓市場(chǎng)資源超越事業(yè)部區(qū)隔協(xié)同共享,使美的在未來(lái)的持續(xù)發(fā)展中具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

“在2010年銷(xiāo)售收入突破1000億元”,這是美的制定的“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃,然而黃曉明表示,對(duì)于創(chuàng)新的美的而言,現(xiàn)在思考的,是1000億實(shí)現(xiàn)以后如何持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。“規(guī)模已經(jīng)不是最重要的了,現(xiàn)在我們要通過(guò)創(chuàng)新尋求增長(zhǎng)的質(zhì)量?！?/p>

附文:

金風(fēng)科技的“摻沙子”創(chuàng)新法

去年,金風(fēng)收購(gòu)了德國(guó)風(fēng)機(jī)設(shè)計(jì)公司Vensys,由此掌握了直驅(qū)永磁風(fēng)機(jī)的核心技術(shù),結(jié)束了源源不斷向國(guó)外設(shè)計(jì)公司繳納保護(hù)費(fèi)的歷史。董事長(zhǎng)武鋼說(shuō):“創(chuàng)新沒(méi)必要從頭做起?！睘榱瞬蛔尡皇召?gòu)后的Vensys成為一個(gè)空殼,武鋼只買(mǎi)了對(duì)方70%的股份,德方團(tuán)隊(duì)仍然擁有30%股權(quán),人才悉數(shù)留了下來(lái)。

并購(gòu)并非成功的全部,由于Vensys的技術(shù)方案基于德國(guó)的裝備制造水平,遠(yuǎn)非中國(guó)所能比擬,因此德國(guó)技術(shù)如何在中國(guó)落地成為金風(fēng)面臨的重大課題。金風(fēng)科技把中國(guó)工程師派到德國(guó),把德國(guó)工程師派到國(guó)內(nèi),提供一切機(jī)會(huì)讓中國(guó)人和老外們?cè)谝黄鸸ぷ?吸收外國(guó)工程師的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)—這一被金風(fēng)科技稱(chēng)為“摻沙子”的方法,使金風(fēng)的整體科研實(shí)力得到了明顯提升。