曹曉麗

提要2008年的金融危機,對我國的房地產(chǎn)市場產(chǎn)生了巨大沖擊;2009年我國房地產(chǎn)業(yè)勢必面臨深度調(diào)整,在此形勢下,房地產(chǎn)企業(yè)應從培育核心競爭力、轉(zhuǎn)變盈利模式、注重客戶關系管理、尋找市場彌隙幾個方面應對。

關鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè);戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中圖分類號:F293.3文獻標識碼:A

2009年4月8日,一直被萬科視為標桿的美國帕爾迪房地產(chǎn)公司宣布與桑達克斯合并,在金融危機發(fā)生的兩年中,帕爾迪虧損37億美元,結(jié)束了其長達56年的連續(xù)贏利記錄,桑達克斯在2008年的虧損也達到27億美元。金融危機也對我國的房地產(chǎn)市場產(chǎn)生了巨大的沖擊,在此形勢下,房地產(chǎn)企業(yè)如何調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略以應對復雜與激烈的經(jīng)營環(huán)境,促進房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的健康發(fā)展,成為亟須研究與解決的問題。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論的含義和特點

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是企業(yè)為了動態(tài)地適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,或者為了利用潛在的機會而從原有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到新戰(zhàn)略,從而不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個具有生態(tài)特征的戰(zhàn)略演變過程,是組織在快速變化的競爭條件下采取非固定式戰(zhàn)略趨向的一種必然結(jié)果,表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略具有周期性、實效性特征。企業(yè)要適應不斷變化的競爭環(huán)境,就必須根據(jù)企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境的實際情況積極進行戰(zhàn)略調(diào)整,對企業(yè)重新進行定位、改進或選擇新的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略,圍繞增強企業(yè)的核心競爭力,推動企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有前瞻性、目的性和創(chuàng)新性的特征。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

(一)培育房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力,又稱企業(yè)核心能力,是近幾年國際上戰(zhàn)略管理領域的熱點研究課題。核心競爭力的英文原意是“核心能力或核心技術”,這一概念是由美國著名管理學家普拉哈萊德和哈默于1990年提出的,核心競爭力是一種“組織的積累性學識,特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流派的學識”。房地產(chǎn)企業(yè)應該培育自己獨有的核心競爭力,以下是房地產(chǎn)企業(yè)要重視的幾個方面:

1、分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的前提。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該尋找合作伙伴,采取外包化進行開發(fā)。充分利用企業(yè)的核心創(chuàng)新技術,發(fā)揮核心專長開展經(jīng)營活動,才能最大限度地降低經(jīng)營成本,規(guī)避經(jīng)營風險,快速應變市場。調(diào)整業(yè)務類型,有保有棄,重點開發(fā)有競爭優(yōu)勢的業(yè)務。例如,為應對行業(yè)的波動,Pulte Homes公司主動調(diào)整業(yè)務類型,停止開發(fā)經(jīng)驗相對較少的商用物業(yè)建設項目,專注于居民住房業(yè)務,確立專業(yè)化路線。對國內(nèi)的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,宏觀調(diào)控提高了房地產(chǎn)企業(yè)進入的門檻,加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的競爭,宣告了房地產(chǎn)企業(yè)粗放經(jīng)營的失敗。市場發(fā)展越成熟,市場競爭越激烈,專業(yè)化就越重要,專注才能專業(yè),專業(yè)才能卓越。所以,房地產(chǎn)企業(yè)必須明確自身優(yōu)勢,有所為,有所不為,既是應對不景氣行業(yè)發(fā)展環(huán)境的應急之策,也是理清企業(yè)發(fā)展思路、重新確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位的大好時機。

2、以顧客價值為導向,對管理流程、服務流程進行改造是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的條件。顧客價值是顧客通過所購之物(服務)獲得的價值和購買過程中所費成本之比較,包括物質(zhì)價值和精神價值兩部分。以顧客價值為導向,意味著針對顧客的特定需求,設計和制造滿足其需求的產(chǎn)品。但是這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說成本過高,所以在做好市場調(diào)研的情況下,選擇滿足大部分顧客價值的產(chǎn)品類型,例如戶型,可以在市場調(diào)查的基礎上,選出最受歡迎的若干種戶型。

3、企業(yè)核心競爭力的塑造是建立在學習型組織的基礎上,學習導向會加強企業(yè)的創(chuàng)新能力。因為組織內(nèi)大范圍的學習行為,提高了組織成員對客戶不確定的需求、技術變化、不確定競爭等因素的關注和把握程度。而且,學習導向還提高了技術創(chuàng)新水平及對創(chuàng)新技術的應用,從而有利于實現(xiàn)對市場的技術突破。因此,學習導向?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)市場導向改善企業(yè)績效的目標。在企業(yè)內(nèi)部,應增進知識的共享、擴散程度,提高知識的利用效率,注重人才的培養(yǎng),在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造寬松的環(huán)境(包括充分尊重和鼓勵員工的首創(chuàng)精神、建立共同的價值觀、對員工進行培訓、適當授權等),使員工發(fā)揮自己的潛能,實現(xiàn)自己的價值。

(二)轉(zhuǎn)變盈利模式

1、向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。以往對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,土地的獲取是至關重要的,為了在激烈的競爭中獲取土地,很多開發(fā)商選擇一次性付款,這要求開發(fā)商有很強的資金實力,而且一旦發(fā)生市場低迷、金融危機,土地也有可能成為一把雙刃劍,比如帕迪爾公司2007年半年與土地有關的費用高達8.82億美元,而公司的虧損不過5.08億美元。其中,公司以期權的方式拿地,已經(jīng)支付了保證金和一些成本,但公司不準備繼續(xù)交易而導致?lián)p失1.10億美元;準備用于開發(fā)或出售的土地減值損失0.52億美元;開發(fā)中的土地資產(chǎn)減值損失6.66億美元;投資于一家未合并報表的合資企業(yè)損失0.54億美元。房地產(chǎn)企業(yè)要向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變,只有這樣才能徹底改變開發(fā)的短期行為模式,最大限度地體現(xiàn)土地的價值,并給公司帶來平穩(wěn)的現(xiàn)金流,保證公司的持續(xù)性發(fā)展。從房地產(chǎn)產(chǎn)品的整體概念出發(fā),除提供滿足消費者需求的住房需求等核心產(chǎn)品外,還要提供其形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品,進行產(chǎn)品軟創(chuàng)新,如獨特的建筑風格、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品品牌、社區(qū)環(huán)境、售后服務和信貸服務等,通過提供附加服務來吸引消費者,提高消費者的滿意度。同時,隨著消費者需求的變化而提供相應的服務。

2、向城市空間再利用與改造轉(zhuǎn)變。城市空間再利用是指對城市中心區(qū)的舊樓進行改造再包裝的工程。這種房地產(chǎn)商業(yè)模式在歐美等發(fā)達國家早已成熟,但在國內(nèi)由于政府和發(fā)展商醉心于大造新城,因此在這方面基本是一個空白。隨著國家的土地政策從緊,這方面必將成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新的利潤增長點。

(三)注重客戶關系管理?？蛻羰情_發(fā)商生存的基礎。根據(jù)客戶需求提供房地產(chǎn)產(chǎn)品,通過改善產(chǎn)品和服務的質(zhì)量增強客戶滿意度,與客戶建立良好的關系,是開發(fā)商取得競爭優(yōu)勢的重要手段?？蛻絷P系管理能力是中小房地產(chǎn)企業(yè)運用信息化手段有效地對房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)、建設、銷售和服務等環(huán)節(jié)的流程進行管理,縮短營銷周期和降低營銷成本,增加收入,尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道,提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度,從而提升企業(yè)的核心競爭能力。

(四)彌隙市場戰(zhàn)略。彌隙市場戰(zhàn)略是日本經(jīng)濟學家長島總一郎提出的,他認為市場經(jīng)濟中永遠存在著市場的盲點,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開,并以新產(chǎn)品開發(fā)作為實施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在市場競爭中求生存、求發(fā)展,就必須通過加強市場調(diào)研,挖掘、發(fā)現(xiàn)、把握房地產(chǎn)開發(fā)市場彌隙,開發(fā)適合消費者需求不斷變化的產(chǎn)品,為自己的生存能力增添砝碼。

總之,面對2009年經(jīng)濟嚴峻形勢,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)成功跨越,應對困難要有足夠清醒的認識;要能迅速適應市場調(diào)整經(jīng)營策略;轉(zhuǎn)變盈利模式,向土地綜合經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。對中國房地產(chǎn)市場前景充滿信心,采用適當?shù)墓芾矸椒ā?zhàn)略措施,是我們應對金融危機的法寶。

(作者單位:西安建筑科技大學)

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