張　瓊

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，施工企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)境和會計核算工作環(huán)境也發(fā)生了很大變化。本文主要針對現(xiàn)在施工企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題及如何加強財務(wù)管理提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理

一、施工企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

1.資金控制能力較差。

大多數(shù)大中型施工企業(yè)由于項目眾多，地域分布廣泛，受管理幅度的限制，一般采取項目部制的“總部—子（分）公司—項目部”三級管理核算模式，即：以建筑施工合同所指向的工程作為自己的產(chǎn)品對象組建項目經(jīng)理部，按項目進(jìn)行明細(xì)核算和效益評價，一個項目就是一個會計報告主體，財務(wù)管理只能授權(quán)給各項目進(jìn)行管理。這就使得企業(yè)無法實時掌握了解整體資金情況，無法掌握動態(tài)的資金信息，不能在企業(yè)層面實現(xiàn)資金的盈缺調(diào)配，資金得不到充分利用，同時也就帶來了資金成本和資金安全的問題，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

2.項目部和財務(wù)部目標(biāo)不一致

通常情況下，施工企業(yè)的項目部只管組織施工，并不涉及到資金的收付，對企業(yè)的成本費用不敏感，對降低成本缺乏動力。雖然成本核算的執(zhí)行者是財務(wù)人員，可成本管理的主體是施工組織者和直接生產(chǎn)人員。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實際上誰也沒有起到承擔(dān)成本管理的責(zé)任。

3.資金使用整體效率低下

對一般的工程項目來說，建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達(dá)到一定建造階段驗收合格后支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建造款，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。一般情況下，項目的成本指的是直接成本，而從財務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費用是作為期間財務(wù)費用直接計入當(dāng)期損益的，對于不需資本化的那部分利息，雖然不影響項目的利潤，但影響企業(yè)的利潤。

另外，一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門如沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，這樣也會造成資金的浪費，多產(chǎn)生了利息費用。

4.固定資產(chǎn)管理不當(dāng)

施工企業(yè)具有產(chǎn)品的固定性和施工作業(yè)場所流動性的特點，施工作業(yè)一般由分公司或項目部完成，而公司對固定資產(chǎn)實施統(tǒng)一管理。隨著目前市場競爭的加劇，公司在固定資產(chǎn)的管理上對分公司和項目部進(jìn)行了放權(quán)，但由于相應(yīng)的管理措施沒有跟上，導(dǎo)致有的分公司和項目部的固定資產(chǎn)流失現(xiàn)象嚴(yán)重。長期以來實際工作中普遍存在重購置、輕管理的現(xiàn)象，忽視現(xiàn)有資產(chǎn)的管理使用，輕視現(xiàn)有資產(chǎn)的合理搭配和使用效率，造成了不必要的浪費。

二、施工企業(yè)加強財務(wù)管理的措施

企業(yè)財務(wù)管理的基本目的是確保企業(yè)資金安全和實現(xiàn)資金增值，以實現(xiàn)公司財富的最優(yōu)、最大化。財務(wù)管理應(yīng)以成本管理為基礎(chǔ)，以資金管理為紐帶，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。主要措施分為以下幾個方面：

1.加強成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本管理是運用會計方法制定成本目標(biāo)，按限額開支成本和費用，并以實際成本與預(yù)算進(jìn)行比較，以衡量經(jīng)營活動的成績和效果。

加強項目成本核算是施工企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。成本管理是一項系統(tǒng)工程，是全員、全過程、全方位的成本管理。企業(yè)各部門都要在降低施工成本上下功夫，學(xué)會核算成本、管理成本，加大成本指標(biāo)考核力度。為了實行全面成本管理，必須對成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作為保證，制定具體的成本責(zé)任量化指標(biāo)，把成本管理的財務(wù)行為變成全員的工作目標(biāo)，努力降低消耗，提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益。

2.加強對會計人員的專業(yè)培訓(xùn)

加強會計人員的理論學(xué)習(xí)，對會計人員定期進(jìn)行基本建設(shè)會計制度和基本建設(shè)財務(wù)管理等制度法規(guī)的培訓(xùn)和上崗前的培訓(xùn)，同時財務(wù)人員還要學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識，熟悉生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，深入施工現(xiàn)場了解資產(chǎn)的使用、變動情況，及時掌握資產(chǎn)變動情況。要定期組織會計人員帶著實際工作中遇到的問題進(jìn)行討論，集思廣益，加強會計核算的正確性和準(zhǔn)確性。同時要使企業(yè)會計人員更新財務(wù)管理的觀念，要充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)管理的各個層面。

3.實施資金的集中管理，提高資金的使用效率

應(yīng)實行資金的集中管理、集中核算、集中控制，加強資金的預(yù)期管理。施工企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)所屬單位完成計劃生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)所需的資金數(shù)量，各單位要明確對資金管理和使用應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。同時，公司要按所屬的各施工單位使用的資金額度進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低資金成本?？梢岳庙椖康倪M(jìn)度對正在上馬的幾個項目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。

4.加強財務(wù)預(yù)算管理

首先要強化財務(wù)信息的分析工作，增強財務(wù)的預(yù)警能力，建立靈敏準(zhǔn)確的施工企業(yè)財務(wù)反應(yīng)機制，保證財務(wù)預(yù)算的實施和計劃的實現(xiàn)；其次要建立并完善施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，使預(yù)算實施有法可依，同時要加大財務(wù)監(jiān)督力度，督促施工企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動在財務(wù)制度許可的范圍內(nèi)進(jìn)行；再次要建立健全行之有效的考核激勵機制，硬化預(yù)算約束機制。