徐新陶

大型企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理問題，找到某個(gè)突破口固然重要，但其意義不僅僅在于某個(gè)局部的規(guī)范，更應(yīng)著眼于通過(guò)這個(gè)局部的改善去推動(dòng)整個(gè)人力資源管理體系的整合。

近年來(lái)，隨著國(guó)企改革的不斷深入，大型企業(yè)集團(tuán)之間的聯(lián)合重組頻繁發(fā)生，如2008年的電信業(yè)重組，中國(guó)五大運(yùn)營(yíng)商重組成為三大運(yùn)營(yíng)商;原中國(guó)一航集團(tuán)與中國(guó)二航集團(tuán)整合為新的中航工業(yè)，誕生了我國(guó)航空業(yè)的“巨無(wú)霸”：同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部隨著企業(yè)改制、法人治理結(jié)構(gòu)完善、戰(zhàn)略方向調(diào)整以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移等，也在進(jìn)行著組織變革和管理重組。

由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多樣化且各自特點(diǎn)不同、分子公司眾多且發(fā)展程度不同、分布地域廣泛且人員素質(zhì)不同、管理理念方法及薪酬結(jié)構(gòu)水平差異較大等，變革重組之后，最現(xiàn)實(shí)的問題就是進(jìn)行薪酬改革，并以此為契機(jī)建立起新的人力資源管理體系。

案例背景

某企業(yè)集團(tuán)，是一家以摩托車及其發(fā)動(dòng)機(jī)、特種裝備、光學(xué)光電、汽車摩托車、零部件等為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的國(guó)家級(jí)大型軍工制造企業(yè)，已經(jīng)有百年發(fā)展歷史，總資產(chǎn)50多億元，成員企業(yè)超過(guò)40家。

2008年企業(yè)經(jīng)受了一系列嚴(yán)重的考驗(yàn)。民營(yíng)企業(yè)步步緊逼所產(chǎn)生的間接影響暫且不說(shuō)，年初的原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、勞動(dòng)力價(jià)格上升的影響還未消化，2008年下半年開始的金融海嘯導(dǎo)致需求減少、訂單下降，產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、降本增效已經(jīng)成為企業(yè)在不確定環(huán)境下自我保護(hù)的“棉衣”。我們項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)深入調(diào)研及分析認(rèn)為，就企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)看，應(yīng)以薪酬改革為突破口來(lái)踐行企業(yè)價(jià)值觀，改變集團(tuán)內(nèi)部管控模式，建立統(tǒng)的薪酬管理模式。通過(guò)制度使企業(yè)員工能夠按照市場(chǎng)規(guī)律、價(jià)值規(guī)律分享企業(yè)改革和發(fā)展的成果。

該集團(tuán)企業(yè)自上世紀(jì)70年代末到90年代末經(jīng)歷了20年的高速發(fā)展期，多年穩(wěn)居行業(yè)之首，特別是在90年代末期達(dá)到了頂峰。當(dāng)時(shí)為鼓勵(lì)集團(tuán)所屬各企業(yè)的積極性，以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，開始實(shí)行“二次分配”的工資分配模式。集團(tuán)負(fù)責(zé)工資總額的控制，所屬各企業(yè)都依據(jù)自己所從事的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益情況，各自制定薪酬分配辦法。各企業(yè)之間分配理念不同、薪酬結(jié)構(gòu)不同、員工收入水平也不相同。

從90年代末至今，集團(tuán)企業(yè)不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，國(guó)際化程度日益提高，傳統(tǒng)制造基地逐步向海外轉(zhuǎn)移，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)逐步向高新技術(shù)領(lǐng)域拓展；傳統(tǒng)制造板塊不斷推進(jìn)主輔分離、零部件和總裝分離，加大研發(fā)投入，加強(qiáng)營(yíng)銷體系建設(shè)，集團(tuán)核心企業(yè)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。因此，集團(tuán)內(nèi)部傳統(tǒng)意義上的“二次分配”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求，到了必須改變的時(shí)候。

問題之一：薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)。如同大多數(shù)制造型企業(yè)一樣，集團(tuán)對(duì)占集團(tuán)員工比例最大的一線生產(chǎn)工人實(shí)行單純的計(jì)件工資制，而沒有其他的配套激勵(lì)措施，導(dǎo)致一線生產(chǎn)工人只關(guān)心產(chǎn)量，不愿意提高技能：集團(tuán)對(duì)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)沒有考慮到技術(shù)要素參與價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享，致使核心技術(shù)人員嚴(yán)重流失，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)骨干；對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)沒有充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，導(dǎo)致優(yōu)秀營(yíng)銷人員薪酬水平與市場(chǎng)水平差距較大。

問題之二：薪酬正常調(diào)整機(jī)制和保障機(jī)制不健全。集團(tuán)企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)方面，未能建立起正常的調(diào)整機(jī)制，也沒有與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展有效掛鉤，使員工激勵(lì)變得“有心無(wú)力”、“有想法沒行動(dòng)”。同時(shí)，2007年以來(lái)，隨著物價(jià)水平持續(xù)上漲，導(dǎo)致一線生產(chǎn)工人的實(shí)際生活質(zhì)量有所下降。

為了踐行“企業(yè)發(fā)展依靠人、企業(yè)發(fā)展為了人”的價(jià)值理念，集團(tuán)決定通過(guò)薪酬改革建立一套科學(xué)的、規(guī)范的薪酬體系，以促進(jìn)員工素質(zhì)不斷提升。

【解決方案】

一、建立集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃。我們建議對(duì)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，確立集團(tuán)總部人力資源管理定位，明確集團(tuán)總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權(quán)力界面和管控流程。所屬各單位不再具有對(duì)薪酬進(jìn)行“二次分配”的權(quán)力。

1對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源策略進(jìn)行解析，深入了解集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀，揭示問題的本質(zhì)，提出有針對(duì)性的診斷建議。

2根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)單元的策略，建立人力資源規(guī)劃模型，從系統(tǒng)的角度分析薪酬體系的位置和作用，著眼于薪酬及各相關(guān)體系的互動(dòng)關(guān)系，確定集團(tuán)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和步驟(見圖2)。

3基于集團(tuán)人力資源策略及規(guī)劃，明確集團(tuán)總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權(quán)力界面和管控流程(見圖3)。

二、建立集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一的薪酬管控模式。設(shè)計(jì)集團(tuán)統(tǒng)一管控模式下的多元化分配機(jī)制，在集團(tuán)總部統(tǒng)管理下，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊和子分公司的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，合理匹配崗位、績(jī)效、能力付酬要素關(guān)系。借鑒我們對(duì)國(guó)有大型企業(yè)薪酬管理模式的研究，項(xiàng)目組建議將研發(fā)人員的能力提升到更重要的地位，結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以解決研發(fā)人員激勵(lì)的難題。區(qū)別對(duì)待市場(chǎng)人員和銷售人員，設(shè)計(jì)不同的固定工資和風(fēng)險(xiǎn)收入比例，體現(xiàn)各自不同的工作性質(zhì)。對(duì)原來(lái)籠統(tǒng)的中層干部，細(xì)分了經(jīng)營(yíng)和管理序列，把集團(tuán)總部職能管理干部和子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員區(qū)分開來(lái)，打破傳統(tǒng)方式。通過(guò)上述制度設(shè)計(jì)，使集團(tuán)在“管”和“放”之間尋求合理高效的均衡模式，同時(shí)也解決集團(tuán)內(nèi)部人員流動(dòng)時(shí)的薪酬調(diào)整問題。

1確定集團(tuán)多元化薪酬分配體系及結(jié)構(gòu)，根據(jù)各序列的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬及激勵(lì)方案(見圖4、5)。

2公開、公平、公正的崗位測(cè)評(píng)(點(diǎn)因素法)，建立科學(xué)的寬帶薪酬體系，解決人員的職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部流動(dòng)問題。

三、建立科學(xué)的工資調(diào)整機(jī)制和員工收入保障機(jī)制。通過(guò)科學(xué)的薪酬模式設(shè)計(jì)，建立起正常的工資調(diào)整機(jī)制和員工收入保障機(jī)制。使工資水平和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、能力提升掛鉤，激發(fā)員工工作積極性，拓展員工成長(zhǎng)空間，解決大型企業(yè)員工發(fā)展瓶頸問題，使低收入員工的生活得到有效改善，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)的“雙贏”格局建立機(jī)制保障。

1從價(jià)值創(chuàng)造的角度明晰薪酬調(diào)整以及員工收入保障的內(nèi)涵(見圖6)。

2建立素質(zhì)模型，明晰各崗位要求的素質(zhì)能力，使工資水平與員工的素質(zhì)能力相結(jié)合，拓展員工發(fā)展空間，明確員工發(fā)展方向(見圖7)。

四、統(tǒng)一價(jià)值觀，過(guò)好“分配關(guān)”。為了踐行集團(tuán)公司“以人為本”的價(jià)值理念，從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬增長(zhǎng)水平設(shè)計(jì)方面引導(dǎo)員工提升職業(yè)素質(zhì)、追求卓越績(jī)效。特別是在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)了技能津貼這一子項(xiàng)，員工紛紛咨詢職業(yè)技能鑒定的各種相關(guān)問題，公司組織的技師評(píng)定不僅要有實(shí)際操作、論文寫作，還要求參評(píng)員工自己使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)論文，自己演示PPT文稿進(jìn)行論文答辯。面對(duì)這么

高的要求，參加的員工仍然達(dá)到了10年前技術(shù)大比武的人數(shù)。

1完善集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)、福利津貼及正常的薪酬增長(zhǎng)通道，從硬性約束激勵(lì)機(jī)制的角度，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變觀念、自覺學(xué)習(xí)，提升職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力(見圖8)。

2配合集團(tuán)薪酬改革，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，宣傳、引導(dǎo)員工接受科學(xué)的“薪酬理念”，建立正確的工作態(tài)度，從軟性文化建設(shè)的角度，促進(jìn)員工提升自我，追求卓越績(jī)效。

五、只有科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，才能公平地進(jìn)行價(jià)值分配。優(yōu)化集團(tuán)公司績(jī)效管理體系、績(jī)效考核指標(biāo)體系，規(guī)范績(jī)效管理流程方法，建立激勵(lì)與約束之間有效通道。集團(tuán)已有百年的歷史，還遺留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一些問題，如很多員工家庭是三代同在集團(tuán)公司工作，父輩子輩，加上鄰里關(guān)系，礙于情面，在效率和公平面前經(jīng)常是犧牲了效率，在工作和人情面前往往是放不下面子。因此，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系固然重要，但是培養(yǎng)良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)習(xí)慣更需要長(zhǎng)年累月不斷優(yōu)化。

1規(guī)范績(jī)效管理，使工資水平和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及員工的能力提升相掛鉤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地。

2完善流程體系，明晰一級(jí)流程、二級(jí)流程關(guān)系，促進(jìn)日常工作規(guī)范化、細(xì)節(jié)化，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，以系統(tǒng)的角度、科學(xué)的評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值公平、合理分配。

【案例點(diǎn)評(píng)】

作為大型企業(yè)集團(tuán)，在人力資源管理方面面臨著很多挑戰(zhàn)，像一艘在大海里航行的萬(wàn)噸巨輪，雖有“船大抗風(fēng)浪”的優(yōu)勢(shì)，但也面對(duì)“船大難調(diào)頭”的不利局面。面對(duì)激烈變化的外部環(huán)境和越來(lái)越復(fù)雜的內(nèi)部管理問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身，如何破解變革困局?是單刀直入還是分兵突圍?是直指關(guān)鍵還是迂回前進(jìn)?選擇以薪酬改革為突破口，需要勇氣的同時(shí)，更需要智慧。統(tǒng)一的薪酬分配理念有助于統(tǒng)一集團(tuán)上下干部員工的思想：統(tǒng)的薪酬分配模式有助于規(guī)范化管理和干部員工在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配輪換；正常的工資調(diào)整機(jī)制驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展從而引導(dǎo)員工發(fā)展：規(guī)范的員工收入保障機(jī)制踐行了“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)了員工的向心力和凝聚力：集團(tuán)薪酬總額控制和業(yè)績(jī)導(dǎo)向機(jī)制牽引集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，落實(shí)員工分享改革成果的途徑，為激活企業(yè)集團(tuán)人力資源、整合企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。

大型企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理問題，找到某個(gè)突破口固然十分重要。其意義不僅僅在于某個(gè)局部的規(guī)范，更應(yīng)著眼于通過(guò)這個(gè)局部的改善去推動(dòng)整個(gè)人力資源管理體系的整合。由于所屬企業(yè)數(shù)量眾多，業(yè)務(wù)板塊差異性和目標(biāo)差異性都很大，利益趨同性不易被認(rèn)同，員工隊(duì)伍龐大，而且往往背負(fù)著沉重的社會(huì)包袱，積淀了復(fù)雜的人情關(guān)系。正是由于存在這種種的問題，使得人力資源整合舉步維艱。突破之道，在于以科學(xué)化、規(guī)范化、市場(chǎng)化的薪酬改革為切入點(diǎn)，通過(guò)建立統(tǒng)一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考慮企業(yè)和員工的共同發(fā)展、不同業(yè)務(wù)之間的共性和個(gè)性，以及集團(tuán)和所屬單位的整體和局部關(guān)系，從而以薪酬改革促績(jī)效提升，以薪酬改革促員工發(fā)展，以薪酬改革促大型企業(yè)集團(tuán)的人力資源整合和激活。