東風(fēng)日產(chǎn)式增長

只有潮落的時(shí)候，才知道誰在裸泳。這次，潮水又漲上來了，我們只能肯定，誰不在裸泳。東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)該就是那個(gè)不裸泳的。

東風(fēng)日產(chǎn)是家總能讓人想起“現(xiàn)象”、“模式”等詞語的企業(yè)，因?yàn)樵谶@里有著太多“反常規(guī)”、“反傳統(tǒng)”的內(nèi)在因素。

企業(yè)的歷史開始于6年半前的一次合作，當(dāng)時(shí)東風(fēng)集團(tuán)與日產(chǎn)公司合資成立了中國最大汽車合資企業(yè)。其中，乘用車公司總部設(shè)在了廣州花都，一個(gè)當(dāng)時(shí)雖然荒蕪但并無太多老國企傳統(tǒng)思維控制的地方；而中方的負(fù)責(zé)人叫做任勇，職務(wù)是乘用車公司副總經(jīng)理，這是一個(gè)外表沉穩(wěn)練達(dá)，但內(nèi)心燃燒著激情、不時(shí)迸發(fā)出火花的男人。

與許多美好的婚姻一樣，成立之初的東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)歷了“新婚期”的幸福成長，也曾遇到了股東雙方磨合初期的不適應(yīng)。直到2004年天籟轎車的上市，東風(fēng)日產(chǎn)才開始逐漸進(jìn)入了穩(wěn)健成長期。而后，又有了頤達(dá)、騏達(dá)、驪威、軒逸、逍客和奇駿等等新車型，東風(fēng)日產(chǎn)也從中國汽車的新兵變成了第一陣營的企業(yè)。在這過程中，東風(fēng)日產(chǎn)形成了與傳統(tǒng)中國汽車企業(yè)“和而不同”的企業(yè)文化，并誕生出諸如“領(lǐng)先半步”之類的經(jīng)營理念。

但真正讓東風(fēng)日產(chǎn)贏得業(yè)界尊重是在2008年。百年罕見的金融危機(jī)已經(jīng)在很多人心中形成了海嘯，在中國汽車業(yè)界，實(shí)際銷量和信心都跌入了谷底。當(dāng)時(shí)，任勇是為數(shù)不多的、臉上總掛著笑容的車企老總。這不僅僅是其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)成為了僅有的能夠完成年度銷售任務(wù)的兩家車企之一，更是其看到了東風(fēng)日產(chǎn)騰飛的希望。

2009年1月，任勇高調(diào)宣布東風(fēng)日產(chǎn)今年增幅至少在10%以上。這在合資車企中堪稱最樂觀的。事實(shí)上，東風(fēng)日產(chǎn)在今年前10個(gè)月取得了52%的增長，若不是受制于產(chǎn)能，其銷量還將會(huì)更高。但任勇在自豪之余卻有了一絲遺憾。因?yàn)?，今年乘用車總體增長了45%，在政策等外力刺激下突如其來的非理性繁榮，反而讓一些準(zhǔn)備充分的企業(yè)失去了部分比較優(yōu)勢。如同潮落的時(shí)候，你才有可能知道誰在裸泳。但現(xiàn)在，潮水又漲上來了，我們所能肯定的是，誰不在裸泳。東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)該就是那個(gè)不裸泳的。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很簡單，第一，其今年的增長并不是因政策刺激而導(dǎo)致的短期現(xiàn)象（國家對(duì)排量為1.6升以下的乘用車實(shí)施購置稅減免）。別的車企都是1.6升以下汽車大賣,而東風(fēng)日產(chǎn)則是沒有政策支持的2.0升銷量大增，在銷售結(jié)構(gòu)中1.6升還降低了4個(gè)百分點(diǎn)。第二，東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)展均衡，其新天籟、新軒逸、TIIDA、驪威四款主力車型均成功實(shí)現(xiàn)月銷過萬，不依賴單一產(chǎn)品而減低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第三，全面發(fā)展。由于渠道提前布局，在其他企業(yè)剛剛重視二、三線市場時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)在全國范圍不同區(qū)域建立起完整的銷售渠道。

以上三點(diǎn)保障了東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營的品質(zhì)和可持續(xù)性，也被人總結(jié)為“東風(fēng)日產(chǎn)式增長”。用任勇略帶正式的說法是，“東風(fēng)日產(chǎn)要對(duì)自己的短板保持敏銳。質(zhì)量第一,規(guī)模第二。質(zhì)量好的基礎(chǔ)上,規(guī)模是自然而然的事情?！边@話又被簡單化成“團(tuán)隊(duì)好”、“產(chǎn)品好”、“戰(zhàn)略好”。

拋開這些官方的說法，我倒認(rèn)為東風(fēng)日產(chǎn)的成功是一種文化上的成功。在這家年輕的企業(yè)里，并不迷信傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與定式，相反大批來自快消、家電、IT等領(lǐng)域的精英被加以重用。于是，跨界團(tuán)隊(duì)才能真正地做出混搭型營銷、產(chǎn)品和企劃，而一個(gè)簡單、直接的溝通體系又提高了這個(gè)跨界組合的工作效率，慢慢地，也形成了東風(fēng)日產(chǎn)式文化。

有了獨(dú)特文化，自然就會(huì)有獨(dú)特的增長方式和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。從這點(diǎn)上來說，無論將來東風(fēng)日產(chǎn)能不能保持如此高的增長速率，他們都已經(jīng)成功了。因?yàn)?，他們能從?nèi)在把握自己。