林紅劍

黃光裕事件之后，人們又想到了創(chuàng)維。因為在創(chuàng)維的發(fā)展歷程上也有這樣一個關(guān)鍵人物落馬，但值得慶幸的是，黃宏生的離開，讓創(chuàng)維的管理走上了一條新的道路。

有人說，黃宏生的離開反而拯救了創(chuàng)維。

的確，在這之后的創(chuàng)維經(jīng)歷了經(jīng)營管理上的大變革，也因此成就了這個具有國際競爭力的現(xiàn)代化管理企業(yè)。創(chuàng)維的成功再一次向我們證實了創(chuàng)新管理，這一企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

做駱駝還是兔子

到底是多元化，還是專業(yè)化?這是曾經(jīng)困擾創(chuàng)維的主要問題。但如今，創(chuàng)維已經(jīng)成功的找準了自身的定位，那便是——“大公司小型化”的管理模式。

創(chuàng)維最大的特點是產(chǎn)權(quán)明晰、機制靈活、體制完善，在整個行業(yè)步入重速度比效益的階段后，該特點成為創(chuàng)維的一大優(yōu)勢。任何企業(yè)在激烈的市場競爭漩渦中都必須要認真審視自身，完善自我，在機遇與挑戰(zhàn)來臨之前做好準備。創(chuàng)維做到了這一點。所以即使面對金融海嘯，也一樣能從容鎮(zhèn)定，兵來將擋；水來土掩。

“不想做將軍的士兵不是好士兵”這句話同樣適用干企業(yè)管理。任何企業(yè)，在保證盈利的同時，做大做強一直是管理者追求的目標。在家電業(yè)，多元化擴張成為潮流，兼并、收購等資本運作手段層出不窮。而創(chuàng)維是一個特例，與其他大膽創(chuàng)新相比，創(chuàng)維的擴張戰(zhàn)略顯得十分謹慎。進入手機行業(yè)之前，彩電產(chǎn)值占集團的95％以上。

創(chuàng)維財力雄厚，不像一般中小企業(yè)那樣，為了斂財而盲目擴張。創(chuàng)維的理念是：“做很多事情不難，難的是做好一件事情”。正是在此戰(zhàn)略思想下，創(chuàng)維做到了謹慎處理專業(yè)化與多元化問題，經(jīng)受住了誘惑和寂寞。

為搶奪數(shù)字和平板電視商機，創(chuàng)維把主要資源投入彩電業(yè)：在深圳興建全球最大的平板顯示工業(yè)園。在內(nèi)蒙古、墨西哥、俄羅斯等地建立基地，繼續(xù)大規(guī)模擴充彩電研發(fā)機構(gòu)。專注于彩電領(lǐng)域，做到這一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。成為了創(chuàng)維在擴張戰(zhàn)略上不同于其他企業(yè)的創(chuàng)新之舉。

作為生產(chǎn)與消費者日常生活息息相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)，在社會責(zé)任意識方面，創(chuàng)維集團也起到了典范作用。所生產(chǎn)的產(chǎn)品不但以“健康”為口號，創(chuàng)維集團更是一直以服務(wù)社會為宗旨，企業(yè)熱衷于社會公益事業(yè)，在去年“5.12”汶川大地震之后，創(chuàng)維集團累計捐贈財物累計1100余萬元，通過一系列持續(xù)不斷的公益活動，讓創(chuàng)維品牌深入人心，也為創(chuàng)維集團贏得了良好的口碑。

管理需要“敞開門”

對于創(chuàng)維的人力資源總監(jiān)來說，他在思考的問題則是如何把企業(yè)管理這扇門朝向最正確的方向。而這扇門是給每一位員工的際遇也是對企業(yè)自身的機遇。

彩電行業(yè)的弱肉強食注定了創(chuàng)維必須在內(nèi)部管理上減小發(fā)展的阻力，因為如果企業(yè)的管理略有不善，直接導(dǎo)致的將是整個運營的虧損。因此對于創(chuàng)維來說，每一位員工都是保證企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在創(chuàng)維，對員工的激勵除了最常見的薪酬激勵之外，知識激勵也是創(chuàng)維獨創(chuàng)的管理制度。創(chuàng)維集團在薪酬激勵方面，主要是與績效掛鉤。每一個獨立的業(yè)務(wù)單位和員工個體所獲得的激勵，完全取決于其現(xiàn)實的業(yè)績表現(xiàn)，包括制造、研發(fā)、服務(wù)等等，營銷和市場部門的員工和經(jīng)理人尤其如此。其他不直接產(chǎn)生績效的員工和經(jīng)理人，其薪酬也或多或少、直接或間接地與企業(yè)和部門的績效發(fā)生聯(lián)系。

但對于業(yè)績的表現(xiàn)，創(chuàng)維也有自己的衡量理念：我們研發(fā)目的在于創(chuàng)造被人喜愛并愿意購買的商品，不在于發(fā)明了多少新的技術(shù)或者達到什么水平，最根本的檢驗標準在市場。盲目的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)不能拉動市場反應(yīng)。所以在員工的激勵操作上，是否滿足市場需求，是否有競爭力成為了評判的首要標準。

當然，敞開門的管理讓企業(yè)學(xué)到了很多，但同時也經(jīng)受了更多的競爭壓力。如今國內(nèi)的家電企業(yè)面臨的壓力已不僅僅是國內(nèi)市場的競爭，更要面向全球競爭，這對企業(yè)的人才管理也提出了更高的要求：需要盡快培養(yǎng)起自己的全球化管理人才。

早在2004年，創(chuàng)維學(xué)院正式成立。創(chuàng)維也成為了第一個開辦學(xué)校的家電企業(yè)。意在為企業(yè)培養(yǎng)出更多管理人才的創(chuàng)維學(xué)院，成為了創(chuàng)維這棵不斷枝繁葉茂的榕樹的根基。

適當?shù)氖諜?quán)和放權(quán)也是創(chuàng)維集團人員管理創(chuàng)新的一項顯著特色。之前的創(chuàng)維集團各辦事處只負責(zé)銷量不管成本，且集團統(tǒng)一定價就雷打不動，辦事處無權(quán)應(yīng)對競爭對手的突然降價，而家電行業(yè)的價格戰(zhàn)早已不是新鮮事，這樣的管理模式只能使這些辦事處十分被動。認識到這樣的弊端之后，創(chuàng)維后來實行辦事處核算制，銷量和成本與獎金掛鉤，終端有權(quán)在規(guī)定范圍內(nèi)對價格做出調(diào)整。結(jié)果營銷費用迅速下降，市場反應(yīng)速度也普遍加快。

“榕樹效應(yīng)”

在創(chuàng)維學(xué)院里，有著這樣一種培訓(xùn)精神，這也被創(chuàng)維人稱為是“榕樹效應(yīng)”——即在不同領(lǐng)域也能有很強的生命力，落地就能生根。因此，在新人的培訓(xùn)中，創(chuàng)維十分注重換位培訓(xùn)。

在整個培訓(xùn)過程中，第一階段是接受集團文化、管理制度政策、經(jīng)營目標政策等培訓(xùn)及與高層的見面交流、參觀等。第二階段是換位培訓(xùn)。這是最重要的培訓(xùn)，即做營銷的要先到工廠接受為期1-2周的職業(yè)化培訓(xùn)，了解產(chǎn)品的生產(chǎn)全過程；做研發(fā)制造的要先到營銷賣場接受1-2周的培訓(xùn)，了解產(chǎn)品的銷售和感受顧客對產(chǎn)品的選購情況。通過換位培訓(xùn)，學(xué)會換位思考。

換位培訓(xùn)讓研發(fā)制造人員了解到市場競爭的激烈。也了解到營銷過程的艱辛，使其在今后的工作中更加注重產(chǎn)品的市場或消費者的接受程度，更加嚴格產(chǎn)品質(zhì)量。讓營銷人員了解到生產(chǎn)一線工人的勞動是何等艱巨。產(chǎn)品從研發(fā)到出品是何等來自不易，使其在銷售過程中更加尊重同事的勞動，起到了相互理解和促進的作用。

當然，以最終產(chǎn)品向外界提交答卷的制造業(yè)，需要的不僅是良好的內(nèi)部管理制度，更需要在產(chǎn)品和技術(shù)上下足功夫。

為了確保源源不斷的創(chuàng)新技術(shù)誕生，創(chuàng)維的機制創(chuàng)新方面也是有目共睹。創(chuàng)維組建了國家級的企業(yè)技術(shù)中心，每年研發(fā)投資占銷售收入的4％左右；研發(fā)人員收入與產(chǎn)品銷售情況掛鉤，并與一線銷售人員經(jīng)常保持交流；成立專門的知識產(chǎn)權(quán)部門，負責(zé)專利申請與保護，真正做到一切為產(chǎn)品保駕護航。

當年，創(chuàng)維面臨將帥出走、營銷陣營“決堤”的危險時，教授出身的財務(wù)專家張學(xué)斌、楊東文等營銷大將受邀加盟，曾引來外界諸多非議：缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗。然而。他們善于學(xué)習(xí)，眼光敏銳，對舊有的營銷體系大刀闊斧地改革，最終將創(chuàng)維于水深火熱中救出，以事實消滅了非議。

如今的創(chuàng)維，擁有千余人的研發(fā)隊伍，引入李鴻安、陸榮昌、吳錦輝等專家領(lǐng)銜研發(fā)設(shè)計團隊；定期組織各類專業(yè)培訓(xùn)和國外市場考察；設(shè)立15萬元的住房獎勵基金。以求充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。

在人員構(gòu)成方面，創(chuàng)維集團也是不斷創(chuàng)新。敢于嘗試挑戰(zhàn)，大膽啟用新人，甚至是大量啟用，對于一般的民營企業(yè)是不敢輕易嘗試的，創(chuàng)維卻做到了。

早在1999年，創(chuàng)維集團就大膽啟用了150名應(yīng)屆大學(xué)生到銷售一線擔當分公司負責(zé)人。創(chuàng)維的這一創(chuàng)新實踐證明，啟用新人這一計劃是很有遠見的。這些新員工不但不辱使命，而且他們有思想、有激情、能吃苦，比同行的銷售隊伍素質(zhì)明顯高出一截，為終端注入活力。經(jīng)過錘煉，“上世紀70年代出生的人”中也已有一批人走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為創(chuàng)維集團的中流砥柱。