摘要：A類項(xiàng)目部（指揮部）的產(chǎn)生是歷史的必然產(chǎn)物，它為集團(tuán)公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。文章介紹了A類項(xiàng)目部（指揮部）的發(fā)展與意義，并提出了一些建議思考。

關(guān)鍵詞：A類項(xiàng)目部；集團(tuán)公司；派出機(jī)構(gòu)

中圖分類號：TV617文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）12-0078-03

為擴(kuò)大內(nèi)需，拉動(dòng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長，抵御國際金融危機(jī)帶來的沖擊，國家在四年內(nèi)將加大鐵路建設(shè)的投入。從2008年底到現(xiàn)在我集團(tuán)中標(biāo)的重大鐵路項(xiàng)目已達(dá)四個(gè)，總標(biāo)價(jià)達(dá)200億元?？v觀國內(nèi)所有的大型建筑企業(yè)也在這場基建投入的盛宴中分得一塊大大的蛋糕，然而重大鐵路項(xiàng)目因?yàn)闃?biāo)底大、綜合性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)高、要求嚴(yán)，在管理上提出了新的考驗(yàn)，帶著這樣的問題我考察了集團(tuán)公司的這幾個(gè)重大鐵路項(xiàng)目和兄弟單位的一些重大鐵路項(xiàng)目，作出以下幾點(diǎn)思考：

一、A類項(xiàng)目部（指揮部）的歷史沿革及發(fā)展方向

A類項(xiàng)目部（指揮部）的產(chǎn)生是歷史的必然產(chǎn)物。由于國情所制，一些重點(diǎn)、難點(diǎn)、重大的工程項(xiàng)目必須由高級別資質(zhì)、履約能力強(qiáng)的企業(yè)來承建，而在國內(nèi)有這樣資質(zhì)和履約能力的企業(yè)大都是集團(tuán)公司。

當(dāng)一些長、大、難的重大工程中標(biāo)后，集團(tuán)公司只有將施工任務(wù)分?jǐn)偨o各子、分公司，然而，為了合同履約，集團(tuán)公司要承擔(dān)管理責(zé)任，也必須對各子、分公司進(jìn)行管理、技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)督和內(nèi)部協(xié)調(diào)，為了分擔(dān)集團(tuán)公司的管理壓力，于是，A類項(xiàng)目部（指揮部）的成立便成了必然選擇。

隨著社會的發(fā)展和市場的不斷完善，當(dāng)各子分公司在技術(shù)實(shí)力上得到加強(qiáng)、管理能力得到提高、履約能力得到市場的認(rèn)可后，完成了從勞動(dòng)密集型到技術(shù)密集型、管理密集型的轉(zhuǎn)變，A類項(xiàng)目部（指揮部）的職能將逐步弱化，直到消亡。

二、發(fā)揮和強(qiáng)化A類項(xiàng)目部（指揮部）職能作用的意義

1．A類項(xiàng)目部（指揮部）成立由來已久，并為集團(tuán)公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，起到了舉足輕重的作用，在國有大型建筑企業(yè)還未完全發(fā)展成型的當(dāng)今國內(nèi)建筑市場中，A類項(xiàng)目部（指揮部）的存在仍有很大價(jià)值，因此當(dāng)有重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)后，A類項(xiàng)目部（指揮部）不僅要繼續(xù)發(fā)揮這么多年來積淀下來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更要強(qiáng)化其功能，并發(fā)揚(yáng)光大。

2．A類項(xiàng)目部（指揮部）的存在只有一個(gè)使命，就是分擔(dān)集團(tuán)公司管理的壓力，當(dāng)重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)公司的管理壓力增大，那么A類項(xiàng)目部（指揮部）的管理壓力也就相應(yīng)加大，為了完成自身的使命，A類項(xiàng)目部（指揮部）必須發(fā)揮其功能與作用并需要進(jìn)一步的強(qiáng)化。

3．當(dāng)多個(gè)重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)后，集團(tuán)公司自身勞動(dòng)力與生產(chǎn)力也很難滿足施工，必須整合大量的社會資源，引進(jìn)社會勞動(dòng)力，這是社會發(fā)展的大趨勢，也是企業(yè)壯大發(fā)展的必然選擇，那么整個(gè)重大鐵路項(xiàng)目管理的發(fā)力點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)的樞紐自然就成了A類項(xiàng)目部（指揮部）。

4．強(qiáng)化A類項(xiàng)目部（指揮部）的作用目前是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理模式的最好選擇。目前集團(tuán)公司重大鐵路A類項(xiàng)目部采取的是兩種方式：（1）項(xiàng)目部+分部+工區(qū)；（2）項(xiàng)目部+工區(qū)。其中第一種方式又分為兩種：一是項(xiàng)目部+子分公司組建的分部+子分公司組建的工區(qū)；二是項(xiàng)目部+子分公司組建的分部+協(xié)作層組建的工區(qū)。如此復(fù)雜的管理體系，勢必要求A類項(xiàng)目部（指揮部）的要發(fā)揮其功能與作用，并必須得到強(qiáng)化。

5．強(qiáng)化A類項(xiàng)目（指揮部）的作用與功能是施工一線的重要保障。由于施工隊(duì)伍承擔(dān)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)，管理人員的眼睛大多都盯著掌子面，那么大量的技術(shù)創(chuàng)新、對內(nèi)對外協(xié)調(diào)、各種政令的上傳下達(dá)、對安全、質(zhì)量的監(jiān)控必須由一級專門的組織來統(tǒng)一指揮完成，否則，強(qiáng)大戰(zhàn)線無法形成合力，對整體部署造成不利，更會浪費(fèi)巨大的資源，因此A類項(xiàng)目部（指揮部）的作用與功能強(qiáng)大與否便成了施工一線的重要保障。

三、A類項(xiàng)目部（指揮部）需要發(fā)揮哪些作用，強(qiáng)化什么功能

通過上述，我們不難看出，重大鐵路項(xiàng)目管理中，A類項(xiàng)目部（指揮部）主要職能有：（1）代表集團(tuán)公司就所管工程項(xiàng)目與客戶聯(lián)絡(luò)；（2）負(fù)責(zé)（項(xiàng)目）施工總承包的履約管理；（3）負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目策劃并組織實(shí)施；（4）負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的有效傳遞，貫徹企業(yè)的方針政策和目標(biāo)及相關(guān)法律法規(guī)。

四、如何發(fā)揮A類項(xiàng)目部（指揮部）的職能作用

一個(gè)個(gè)體、集體或是一級組織機(jī)構(gòu)要發(fā)揮其作用與功能，其中要具備的最基本的條件便是能量。沒有具體匹配的能量將無法發(fā)揮相應(yīng)的作用與功能。那么作為一級管理機(jī)構(gòu)能量從何而來？我們從順瓜摸藤的方式不難看出：能量的組成對于一級管理機(jī)構(gòu)無非有兩條：權(quán)力與權(quán)威。權(quán)力可以幫助樹立權(quán)威，而權(quán)威則可以鞏固權(quán)力。

我在考察的過程中聽取一些基層同志的意見時(shí)居然會有人認(rèn)為A類項(xiàng)目部不必要存在，最好是采用B類管理模式。

有這樣的看法和聲音不外乎兩點(diǎn)：一是工區(qū)對A類項(xiàng)目部的功能與作用認(rèn)識不夠；二是覺得多了一層管理機(jī)構(gòu)便多了一些制約與束縛。也就是說A類項(xiàng)目部（指揮部）的功能與作用并沒有得到更好的發(fā)揮，即目前A類項(xiàng)目部（指揮部）的權(quán)力并沒有形成對工區(qū)有效的制約，在管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管中沒有形成真正的權(quán)威或是對工區(qū)的幫助不夠大，總而言之，A類項(xiàng)目部（指揮部）沒有能量。

（一）通過集團(tuán)公司獲得與之功能與作用匹配的權(quán)力

權(quán)力的主要功能便是通過強(qiáng)制手段推行政令、加強(qiáng)執(zhí)行力。由于各子分公司、協(xié)作層與項(xiàng)目部（指揮部）追求的終極目標(biāo)不一樣，因此存在著極深的矛盾。

A項(xiàng)目部（指揮部）作為集團(tuán)公司派出的管理機(jī)構(gòu)，追求的結(jié)果是履約，是社會效益，是安全質(zhì)量、形象進(jìn)度，要滿足履約能力，就將會投入成本、犧牲效益，而各子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)作為成本主體，最終追求的是經(jīng)濟(jì)效益，這對矛盾是自A項(xiàng)目部（指揮部）存在之日起就在碰撞、摩擦、博弈，以至到現(xiàn)在都沒有形成統(tǒng)一。

另一方面，A類項(xiàng)目部（指揮部）作為集團(tuán)公司派出的管理機(jī)構(gòu)并沒有掌握相應(yīng)的資源，要完成自己的使命又必須使用那些掌握在子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)手里的資源，這對矛盾又將A項(xiàng)目部（指揮部）置于一個(gè)很尷尬的境地，表面上看是上級管理機(jī)構(gòu)，到真正要辦事的時(shí)候還得放得架子和面子討好子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)。

正是由于集團(tuán)公司要達(dá)到的最終目標(biāo)與子分公司的最終目標(biāo)很難統(tǒng)一到一個(gè)高度，而作為派出機(jī)構(gòu)沒有相應(yīng)的資源和權(quán)力，就很難執(zhí)行政令，于是執(zhí)行力便大打折扣。

A類項(xiàng)目部（指揮部）獲得權(quán)力的唯一途徑便是上級機(jī)構(gòu)即集團(tuán)公司。

要想推行政令、加強(qiáng)執(zhí)行力從根本上解決工區(qū)管理失控問題，A類項(xiàng)目部（指揮部）就必須能有控制人事與經(jīng)濟(jì)的權(quán)力，那么A類項(xiàng)目部（指揮部）具體需要那些權(quán)力呢？

1．A類項(xiàng)目部（指揮部）對分部一級領(lǐng)導(dǎo)的人事任命有考察權(quán)與建議權(quán)。

2．A類項(xiàng)目部（指揮部）對分部和工區(qū)責(zé)任人有處罰權(quán)。

3．A類項(xiàng)目部（指揮部）對內(nèi)部人員有調(diào)任權(quán)，對不能勝任崗位工作的人員，集團(tuán)公司人力資源部必須調(diào)離并按要求進(jìn)行配置。

4．A類項(xiàng)目部（指揮部）對分部、工區(qū)經(jīng)費(fèi)的使用有監(jiān)管權(quán)。

5．A類項(xiàng)目部（指揮部）對協(xié)作隊(duì)伍有考察權(quán)和引進(jìn)權(quán)。

6．為了防止A類項(xiàng)目部（指揮部）濫用權(quán)力，各分部、工區(qū)對A類項(xiàng)目部（指揮部）要有相應(yīng)的監(jiān)督權(quán)，集團(tuán)公司要對A類項(xiàng)目部（指揮部）進(jìn)行有力的監(jiān)管。

（二）通過自身建設(shè)樹立權(quán)威

權(quán)威是正確的合理、合法的使用權(quán)力，在生產(chǎn)工作中，權(quán)威通常被人們認(rèn)為非常正確，沒有差錯(cuò)，不可違逆的，值得信賴和尊敬并引以為行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的部門或人，有權(quán)力的部門或人不一定有權(quán)威，但權(quán)威一定是通過加強(qiáng)自身修煉讓人認(rèn)可并有權(quán)力的部門或人，權(quán)力是可以賦予的，但權(quán)威則只能靠自身能力的加強(qiáng)和不斷對自己德行的修養(yǎng)而獲得的，因此A類項(xiàng)目部（指揮部）要想樹立自己的權(quán)威必須加強(qiáng)自身的建設(shè)。

1．A類項(xiàng)目部（指揮部）要根據(jù)實(shí)際需要，應(yīng)得到集團(tuán)公司的大力支持，選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T組成。如果一個(gè)重大鐵路項(xiàng)目，A類項(xiàng)目部（指揮部）的人員不能勝任本職工作，僅靠湊數(shù)，在管理與指導(dǎo)功能上，很難達(dá)到施工一線的要求，只會讓分部與工區(qū)對項(xiàng)目部的能力產(chǎn)生質(zhì)疑，也將直接導(dǎo)致執(zhí)行力的下降。

2．A類項(xiàng)目部（指揮部）自身不能解決向系統(tǒng)部門或上級機(jī)構(gòu)反映的問題，一定要得到反應(yīng)和落實(shí)，得到集團(tuán)公司系統(tǒng)部門的支持，形成集團(tuán)公司與項(xiàng)目部的聯(lián)動(dòng)，否則不能及時(shí)解決分部和工區(qū)提出的問題，也將無法樹立權(quán)威。

3．A類項(xiàng)目部（指揮部）要理清各崗位職責(zé)，相應(yīng)人員必須明確工作職責(zé)，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升工作能力，項(xiàng)目要出臺績效考核辦法，對不稱職或在工作中不能勝任的人員進(jìn)行相應(yīng)的處罰，徹底打破鐵飯碗和混日子的想法。

4．集團(tuán)公司要從收入分配和職業(yè)規(guī)劃兩方面對項(xiàng)目部人員進(jìn)行建檔和公平分配，從而提高項(xiàng)目部人員的工作積極性。

5．A類項(xiàng)目部（指揮部）要樹立權(quán)威必須形成一種巨大的信息收集和反饋網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)重大A類鐵路項(xiàng)目是一場團(tuán)體賽，項(xiàng)目部（指揮部）不僅要充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員還要擔(dān)任起教練員的角色，得到各方的幫助、支持與互動(dòng)，要形成一個(gè)具有良好溝通能力，保障溝通渠道的暢通，要與集團(tuán)公司、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院、地方各級政府保持聯(lián)系，主動(dòng)獲取信息，為各分部、工區(qū)打造一個(gè)良好的外部環(huán)境。

6．個(gè)人要想獲得權(quán)威必須建立一套正確的道德價(jià)值體系，因此A類項(xiàng)目部（指揮部）的每個(gè)成員要以很強(qiáng)的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、敏銳的政治覺悟投入到生產(chǎn)、工作中去，樹立正確的世界觀、人生觀、道德觀，無怨無悔地去追求自己崇高的理想與目標(biāo)，最終達(dá)到即使不利用權(quán)力也能通過自己的人格魅力去影響身邊的人和事，去完成上級和組織交給的使命，也就是中國傳統(tǒng)的君子之道：行也有恥，使之四方，不辱君命。

7．A類項(xiàng)目部（指揮部）必須建立建全各種規(guī)章制度，并兌現(xiàn)各種獎(jiǎng)罰。

五、對A項(xiàng)目管理的思考

（一）借這樣的機(jī)會，讓每一個(gè)重大項(xiàng)目都能成功歷練出一個(gè)工程處

南廣、貴廣、渝利、蘭渝這些重大鐵路項(xiàng)目規(guī)模都在三十幾億以上，有的甚至達(dá)到五十多億，在一年以前也就相當(dāng)于一個(gè)子、分公司全年的經(jīng)營額。

集團(tuán)公司可以就這樣的項(xiàng)目成立中隧南廣公司、中隧貴廣公司、中隧渝利公司、中隧蘭渝公司，管理上就采用了A類結(jié)合B類的模式，最后過渡到B類模式，選擇各子分公司或集團(tuán)公司部門中有才有德的領(lǐng)導(dǎo)干部任項(xiàng)目公司經(jīng)理，按一個(gè)工程處的構(gòu)架下設(shè)組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)要著眼一個(gè)工程處的未來配備各要素部門的人員。

當(dāng)南廣鐵路項(xiàng)目結(jié)束后，集團(tuán)公司子、分公司成員中便多了一個(gè)中隧中南公司，當(dāng)渝利項(xiàng)目結(jié)束后集團(tuán)公司子、分公司成員中便多了一個(gè)中隧西南公司，以此類批，企業(yè)進(jìn)行不斷的細(xì)胞分裂，從而達(dá)到做大做強(qiáng)的目的。

這樣不僅一下解決了A類項(xiàng)目管理中存在的利益矛盾與資源矛盾，同時(shí)加速了人才的培養(yǎng)，讓一些子、分公司在副職位置上呆太久有才有德的人員得到表現(xiàn)的舞臺，培養(yǎng)了人才，留住了人才，避免出現(xiàn)一些人才跳槽的可能。

項(xiàng)目部（指揮部）的人員也將更有激情的投入到工作中，“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”。

（二）創(chuàng)新A類項(xiàng)目管理模式，組建有更多生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)的A類項(xiàng)目部（指揮部）

當(dāng)前，國內(nèi)或集團(tuán)公司A類項(xiàng)目管理大多采用指定子、分公司參與施工、分辟任務(wù)，再由集團(tuán)走組織程序，選配人員組建項(xiàng)目部，這種傳統(tǒng)的管理模式非常適合社會影響極大的重大A類項(xiàng)目。但對于那些規(guī)模較小，社會影響力不大的A類項(xiàng)目有沒有另一種新的模式呢？能不能作以下的嘗試呢？

如果集團(tuán)中標(biāo)了這樣的項(xiàng)目，由集團(tuán)公司向全集團(tuán)征集項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理組織A類項(xiàng)目部（指揮部）班子和人員，向集團(tuán)公司交納一定比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，這樣的一個(gè)項(xiàng)目部（指揮部）就徹底解決了資源與終極目標(biāo)的矛盾，實(shí)質(zhì)上，這樣的項(xiàng)目部（指揮部）仍是集團(tuán)公司委派的管理機(jī)構(gòu)，同時(shí)又將各種資源掌握在手里，形成責(zé)任成本主體，再由這樣的責(zé)任成本主體向集團(tuán)公司按工程的比例上交管理提成，保障了集團(tuán)公司與項(xiàng)目部（指揮部）的利益，這樣不僅極大地緩解了集團(tuán)公司的管理壓力和履約壓力，同時(shí)也成功地最大限量地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部（指揮部）的積極性，極大地發(fā)揮了A項(xiàng)目部（指揮部）的作用。

（三）參與經(jīng)營的中介方不應(yīng)參與項(xiàng)目施工管理

由于國情和行業(yè)的潛規(guī)則使然，現(xiàn)在一個(gè)國有企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)，將會有眾多利益方插手，于是便滋生了掮客、中介，同時(shí)由于一個(gè)個(gè)背景顯赫，強(qiáng)行介紹的施工隊(duì)伍在項(xiàng)目管理中制造出很多的矛盾，而以項(xiàng)目部或指揮部的能量很難制約這樣的協(xié)作隊(duì)伍，造成管理失控，另一方面，這樣的中介本身沒有與其相匹配的實(shí)力與能力，得到施工任務(wù)后只能是層層分包，利益也層層盤剝，最后托盤的施工隊(duì)伍因?yàn)闊o利可圖，便置集團(tuán)的信譽(yù)不夠，利用極端的手段獲得，從而造成管理的被動(dòng)，從歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，現(xiàn)在的項(xiàng)目管理，由經(jīng)營中介參與的施工項(xiàng)目最容易出問題，在集團(tuán)內(nèi)出重大問題的項(xiàng)目一定是這樣的項(xiàng)目，因此在集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)時(shí)可以明確中介費(fèi)用，一事一辦，按比例在施工中提取費(fèi)用。

（四）花大力氣解決人力資源問題

通過近段時(shí)間的考察，我發(fā)現(xiàn)無論是重大項(xiàng)目管理還是提升到集團(tuán)企業(yè)管理，人力資源問題已成了制約企業(yè)發(fā)展的根子問題。

在重大的A類項(xiàng)目中，A類項(xiàng)目部（指揮部）要發(fā)揮作用，必須要有人才，還必須是精英人才才能發(fā)揮其作用，而現(xiàn)在作為集團(tuán)公司不用說人才，連人都缺，這樣下去，又怎么能發(fā)揮作用？

培養(yǎng)人才、解決人力資源問題不僅是集團(tuán)公司一個(gè)長期戰(zhàn)略問題，而且還是一個(gè)迫在眉睫的問題了。

（五）選擇和培育可靠的社會資源，推進(jìn)兩層分離，加速組建自己的勞務(wù)公司

國家加大基建投資力度后，各集團(tuán)公司資源嚴(yán)重匱乏，要完成大規(guī)模的任務(wù)量，發(fā)展壯大企業(yè)，采用社會資源已成為不可避免的選擇。

因此，集團(tuán)公司在重大A類項(xiàng)目中，必須要選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、有信用、有業(yè)績的協(xié)作隊(duì)伍，這樣才能保證集團(tuán)的名譽(yù)不受損，才能保障多方的利益。

目前，干好重大A類項(xiàng)目，選擇協(xié)作層已成為各集團(tuán)公司的頭等大事，于是，國內(nèi)建筑市場掀起了一場社會資源爭奪大戰(zhàn)，一時(shí)間魚龍混雜，泥沙俱下，優(yōu)秀的社會資源是有限的，僅靠爭奪已不能滿足生產(chǎn)與市場的需要，因此，集團(tuán)公司還必須長期培育有實(shí)力、有潛力的協(xié)作隊(duì)伍，灌輸我們的企業(yè)文化，比如那些長期跟隨集團(tuán)公司的施工隊(duì)，他們對中隧集團(tuán)的文化很認(rèn)可，對我們的管理模式很熟悉，上手快，培育成本并不高，這樣我們將形成有自己文化烙印的社會資源。

同時(shí)回到集團(tuán)公司兩層分離的工作中去，加大兩層分離的力度，少提拔能力與素質(zhì)達(dá)不到要求的工區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理，多讓那些有能力的工區(qū)副經(jīng)理成立勞務(wù)公司，讓整合社會資源的壓力下放、分解，不僅減少了管理松散、“艄公多了打爛船”的問題，還有效地整合了資源，從近兩年的兩層分離效果來看，有些勞務(wù)公司做得非常成功，但最近卻讓人感覺，兩層分離的聲音沒有了、力量小了，回過頭看來，當(dāng)年的兩層分離真是一個(gè)英明而正確的決策。

作者簡介：陳紹光（1961- ），男，四川閬中人，鄭州職工大學(xué)思想政治教育專業(yè)，中央黨校經(jīng)濟(jì)專業(yè)。