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        如何在重大鐵路項(xiàng)目中發(fā)揮A類項(xiàng)目部(指揮部)的作用

        2009-09-04 03:58:50陳紹光
        關(guān)鍵詞:派出機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司

        摘要:A類項(xiàng)目部(指揮部)的產(chǎn)生是歷史的必然產(chǎn)物,它為集團(tuán)公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。文章介紹了A類項(xiàng)目部(指揮部)的發(fā)展與意義,并提出了一些建議思考。

        關(guān)鍵詞:A類項(xiàng)目部;集團(tuán)公司;派出機(jī)構(gòu)

        中圖分類號:TV617文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

        文章編號:1674-1145(2009)12-0078-03

        為擴(kuò)大內(nèi)需,拉動(dòng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長,抵御國際金融危機(jī)帶來的沖擊,國家在四年內(nèi)將加大鐵路建設(shè)的投入。從2008年底到現(xiàn)在我集團(tuán)中標(biāo)的重大鐵路項(xiàng)目已達(dá)四個(gè),總標(biāo)價(jià)達(dá)200億元??v觀國內(nèi)所有的大型建筑企業(yè)也在這場基建投入的盛宴中分得一塊大大的蛋糕,然而重大鐵路項(xiàng)目因?yàn)闃?biāo)底大、綜合性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)高、要求嚴(yán),在管理上提出了新的考驗(yàn),帶著這樣的問題我考察了集團(tuán)公司的這幾個(gè)重大鐵路項(xiàng)目和兄弟單位的一些重大鐵路項(xiàng)目,作出以下幾點(diǎn)思考:

        一、A類項(xiàng)目部(指揮部)的歷史沿革及發(fā)展方向

        A類項(xiàng)目部(指揮部)的產(chǎn)生是歷史的必然產(chǎn)物。由于國情所制,一些重點(diǎn)、難點(diǎn)、重大的工程項(xiàng)目必須由高級別資質(zhì)、履約能力強(qiáng)的企業(yè)來承建,而在國內(nèi)有這樣資質(zhì)和履約能力的企業(yè)大都是集團(tuán)公司。

        當(dāng)一些長、大、難的重大工程中標(biāo)后,集團(tuán)公司只有將施工任務(wù)分?jǐn)偨o各子、分公司,然而,為了合同履約,集團(tuán)公司要承擔(dān)管理責(zé)任,也必須對各子、分公司進(jìn)行管理、技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)督和內(nèi)部協(xié)調(diào),為了分擔(dān)集團(tuán)公司的管理壓力,于是,A類項(xiàng)目部(指揮部)的成立便成了必然選擇。

        隨著社會的發(fā)展和市場的不斷完善,當(dāng)各子分公司在技術(shù)實(shí)力上得到加強(qiáng)、管理能力得到提高、履約能力得到市場的認(rèn)可后,完成了從勞動(dòng)密集型到技術(shù)密集型、管理密集型的轉(zhuǎn)變,A類項(xiàng)目部(指揮部)的職能將逐步弱化,直到消亡。

        二、發(fā)揮和強(qiáng)化A類項(xiàng)目部(指揮部)職能作用的意義

        1.A類項(xiàng)目部(指揮部)成立由來已久,并為集團(tuán)公司的發(fā)展、壯大作出了不可磨滅的貢獻(xiàn),起到了舉足輕重的作用,在國有大型建筑企業(yè)還未完全發(fā)展成型的當(dāng)今國內(nèi)建筑市場中,A類項(xiàng)目部(指揮部)的存在仍有很大價(jià)值,因此當(dāng)有重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)后,A類項(xiàng)目部(指揮部)不僅要繼續(xù)發(fā)揮這么多年來積淀下來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),更要強(qiáng)化其功能,并發(fā)揚(yáng)光大。

        2.A類項(xiàng)目部(指揮部)的存在只有一個(gè)使命,就是分擔(dān)集團(tuán)公司管理的壓力,當(dāng)重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí),集團(tuán)公司的管理壓力增大,那么A類項(xiàng)目部(指揮部)的管理壓力也就相應(yīng)加大,為了完成自身的使命,A類項(xiàng)目部(指揮部)必須發(fā)揮其功能與作用并需要進(jìn)一步的強(qiáng)化。

        3.當(dāng)多個(gè)重大鐵路項(xiàng)目出現(xiàn)后,集團(tuán)公司自身勞動(dòng)力與生產(chǎn)力也很難滿足施工,必須整合大量的社會資源,引進(jìn)社會勞動(dòng)力,這是社會發(fā)展的大趨勢,也是企業(yè)壯大發(fā)展的必然選擇,那么整個(gè)重大鐵路項(xiàng)目管理的發(fā)力點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)的樞紐自然就成了A類項(xiàng)目部(指揮部)。

        4.強(qiáng)化A類項(xiàng)目部(指揮部)的作用目前是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理模式的最好選擇。目前集團(tuán)公司重大鐵路A類項(xiàng)目部采取的是兩種方式:(1)項(xiàng)目部+分部+工區(qū);(2)項(xiàng)目部+工區(qū)。其中第一種方式又分為兩種:一是項(xiàng)目部+子分公司組建的分部+子分公司組建的工區(qū);二是項(xiàng)目部+子分公司組建的分部+協(xié)作層組建的工區(qū)。如此復(fù)雜的管理體系,勢必要求A類項(xiàng)目部(指揮部)的要發(fā)揮其功能與作用,并必須得到強(qiáng)化。

        5.強(qiáng)化A類項(xiàng)目(指揮部)的作用與功能是施工一線的重要保障。由于施工隊(duì)伍承擔(dān)的主要任務(wù)就是生產(chǎn),管理人員的眼睛大多都盯著掌子面,那么大量的技術(shù)創(chuàng)新、對內(nèi)對外協(xié)調(diào)、各種政令的上傳下達(dá)、對安全、質(zhì)量的監(jiān)控必須由一級專門的組織來統(tǒng)一指揮完成,否則,強(qiáng)大戰(zhàn)線無法形成合力,對整體部署造成不利,更會浪費(fèi)巨大的資源,因此A類項(xiàng)目部(指揮部)的作用與功能強(qiáng)大與否便成了施工一線的重要保障。

        三、A類項(xiàng)目部(指揮部)需要發(fā)揮哪些作用,強(qiáng)化什么功能

        通過上述,我們不難看出,重大鐵路項(xiàng)目管理中,A類項(xiàng)目部(指揮部)主要職能有:(1)代表集團(tuán)公司就所管工程項(xiàng)目與客戶聯(lián)絡(luò);(2)負(fù)責(zé)(項(xiàng)目)施工總承包的履約管理;(3)負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目策劃并組織實(shí)施;(4)負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的有效傳遞,貫徹企業(yè)的方針政策和目標(biāo)及相關(guān)法律法規(guī)。

        四、如何發(fā)揮A類項(xiàng)目部(指揮部)的職能作用

        一個(gè)個(gè)體、集體或是一級組織機(jī)構(gòu)要發(fā)揮其作用與功能,其中要具備的最基本的條件便是能量。沒有具體匹配的能量將無法發(fā)揮相應(yīng)的作用與功能。那么作為一級管理機(jī)構(gòu)能量從何而來?我們從順瓜摸藤的方式不難看出:能量的組成對于一級管理機(jī)構(gòu)無非有兩條:權(quán)力與權(quán)威。權(quán)力可以幫助樹立權(quán)威,而權(quán)威則可以鞏固權(quán)力。

        我在考察的過程中聽取一些基層同志的意見時(shí)居然會有人認(rèn)為A類項(xiàng)目部不必要存在,最好是采用B類管理模式。

        有這樣的看法和聲音不外乎兩點(diǎn):一是工區(qū)對A類項(xiàng)目部的功能與作用認(rèn)識不夠;二是覺得多了一層管理機(jī)構(gòu)便多了一些制約與束縛。也就是說A類項(xiàng)目部(指揮部)的功能與作用并沒有得到更好的發(fā)揮,即目前A類項(xiàng)目部(指揮部)的權(quán)力并沒有形成對工區(qū)有效的制約,在管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管中沒有形成真正的權(quán)威或是對工區(qū)的幫助不夠大,總而言之,A類項(xiàng)目部(指揮部)沒有能量。

        (一)通過集團(tuán)公司獲得與之功能與作用匹配的權(quán)力

        權(quán)力的主要功能便是通過強(qiáng)制手段推行政令、加強(qiáng)執(zhí)行力。由于各子分公司、協(xié)作層與項(xiàng)目部(指揮部)追求的終極目標(biāo)不一樣,因此存在著極深的矛盾。

        A項(xiàng)目部(指揮部)作為集團(tuán)公司派出的管理機(jī)構(gòu),追求的結(jié)果是履約,是社會效益,是安全質(zhì)量、形象進(jìn)度,要滿足履約能力,就將會投入成本、犧牲效益,而各子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)作為成本主體,最終追求的是經(jīng)濟(jì)效益,這對矛盾是自A項(xiàng)目部(指揮部)存在之日起就在碰撞、摩擦、博弈,以至到現(xiàn)在都沒有形成統(tǒng)一。

        另一方面,A類項(xiàng)目部(指揮部)作為集團(tuán)公司派出的管理機(jī)構(gòu)并沒有掌握相應(yīng)的資源,要完成自己的使命又必須使用那些掌握在子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)手里的資源,這對矛盾又將A項(xiàng)目部(指揮部)置于一個(gè)很尷尬的境地,表面上看是上級管理機(jī)構(gòu),到真正要辦事的時(shí)候還得放得架子和面子討好子分公司、協(xié)作層及各工區(qū)。

        正是由于集團(tuán)公司要達(dá)到的最終目標(biāo)與子分公司的最終目標(biāo)很難統(tǒng)一到一個(gè)高度,而作為派出機(jī)構(gòu)沒有相應(yīng)的資源和權(quán)力,就很難執(zhí)行政令,于是執(zhí)行力便大打折扣。

        A類項(xiàng)目部(指揮部)獲得權(quán)力的唯一途徑便是上級機(jī)構(gòu)即集團(tuán)公司。

        要想推行政令、加強(qiáng)執(zhí)行力從根本上解決工區(qū)管理失控問題,A類項(xiàng)目部(指揮部)就必須能有控制人事與經(jīng)濟(jì)的權(quán)力,那么A類項(xiàng)目部(指揮部)具體需要那些權(quán)力呢?

        1.A類項(xiàng)目部(指揮部)對分部一級領(lǐng)導(dǎo)的人事任命有考察權(quán)與建議權(quán)。

        2.A類項(xiàng)目部(指揮部)對分部和工區(qū)責(zé)任人有處罰權(quán)。

        3.A類項(xiàng)目部(指揮部)對內(nèi)部人員有調(diào)任權(quán),對不能勝任崗位工作的人員,集團(tuán)公司人力資源部必須調(diào)離并按要求進(jìn)行配置。

        4.A類項(xiàng)目部(指揮部)對分部、工區(qū)經(jīng)費(fèi)的使用有監(jiān)管權(quán)。

        5.A類項(xiàng)目部(指揮部)對協(xié)作隊(duì)伍有考察權(quán)和引進(jìn)權(quán)。

        6.為了防止A類項(xiàng)目部(指揮部)濫用權(quán)力,各分部、工區(qū)對A類項(xiàng)目部(指揮部)要有相應(yīng)的監(jiān)督權(quán),集團(tuán)公司要對A類項(xiàng)目部(指揮部)進(jìn)行有力的監(jiān)管。

        (二)通過自身建設(shè)樹立權(quán)威

        權(quán)威是正確的合理、合法的使用權(quán)力,在生產(chǎn)工作中,權(quán)威通常被人們認(rèn)為非常正確,沒有差錯(cuò),不可違逆的,值得信賴和尊敬并引以為行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的部門或人,有權(quán)力的部門或人不一定有權(quán)威,但權(quán)威一定是通過加強(qiáng)自身修煉讓人認(rèn)可并有權(quán)力的部門或人,權(quán)力是可以賦予的,但權(quán)威則只能靠自身能力的加強(qiáng)和不斷對自己德行的修養(yǎng)而獲得的,因此A類項(xiàng)目部(指揮部)要想樹立自己的權(quán)威必須加強(qiáng)自身的建設(shè)。

        1.A類項(xiàng)目部(指揮部)要根據(jù)實(shí)際需要,應(yīng)得到集團(tuán)公司的大力支持,選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T組成。如果一個(gè)重大鐵路項(xiàng)目,A類項(xiàng)目部(指揮部)的人員不能勝任本職工作,僅靠湊數(shù),在管理與指導(dǎo)功能上,很難達(dá)到施工一線的要求,只會讓分部與工區(qū)對項(xiàng)目部的能力產(chǎn)生質(zhì)疑,也將直接導(dǎo)致執(zhí)行力的下降。

        2.A類項(xiàng)目部(指揮部)自身不能解決向系統(tǒng)部門或上級機(jī)構(gòu)反映的問題,一定要得到反應(yīng)和落實(shí),得到集團(tuán)公司系統(tǒng)部門的支持,形成集團(tuán)公司與項(xiàng)目部的聯(lián)動(dòng),否則不能及時(shí)解決分部和工區(qū)提出的問題,也將無法樹立權(quán)威。

        3.A類項(xiàng)目部(指揮部)要理清各崗位職責(zé),相應(yīng)人員必須明確工作職責(zé),并加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),提升工作能力,項(xiàng)目要出臺績效考核辦法,對不稱職或在工作中不能勝任的人員進(jìn)行相應(yīng)的處罰,徹底打破鐵飯碗和混日子的想法。

        4.集團(tuán)公司要從收入分配和職業(yè)規(guī)劃兩方面對項(xiàng)目部人員進(jìn)行建檔和公平分配,從而提高項(xiàng)目部人員的工作積極性。

        5.A類項(xiàng)目部(指揮部)要樹立權(quán)威必須形成一種巨大的信息收集和反饋網(wǎng)絡(luò),建設(shè)重大A類鐵路項(xiàng)目是一場團(tuán)體賽,項(xiàng)目部(指揮部)不僅要充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員還要擔(dān)任起教練員的角色,得到各方的幫助、支持與互動(dòng),要形成一個(gè)具有良好溝通能力,保障溝通渠道的暢通,要與集團(tuán)公司、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院、地方各級政府保持聯(lián)系,主動(dòng)獲取信息,為各分部、工區(qū)打造一個(gè)良好的外部環(huán)境。

        6.個(gè)人要想獲得權(quán)威必須建立一套正確的道德價(jià)值體系,因此A類項(xiàng)目部(指揮部)的每個(gè)成員要以很強(qiáng)的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、敏銳的政治覺悟投入到生產(chǎn)、工作中去,樹立正確的世界觀、人生觀、道德觀,無怨無悔地去追求自己崇高的理想與目標(biāo),最終達(dá)到即使不利用權(quán)力也能通過自己的人格魅力去影響身邊的人和事,去完成上級和組織交給的使命,也就是中國傳統(tǒng)的君子之道:行也有恥,使之四方,不辱君命。

        7.A類項(xiàng)目部(指揮部)必須建立建全各種規(guī)章制度,并兌現(xiàn)各種獎(jiǎng)罰。

        五、對A項(xiàng)目管理的思考

        (一)借這樣的機(jī)會,讓每一個(gè)重大項(xiàng)目都能成功歷練出一個(gè)工程處

        南廣、貴廣、渝利、蘭渝這些重大鐵路項(xiàng)目規(guī)模都在三十幾億以上,有的甚至達(dá)到五十多億,在一年以前也就相當(dāng)于一個(gè)子、分公司全年的經(jīng)營額。

        集團(tuán)公司可以就這樣的項(xiàng)目成立中隧南廣公司、中隧貴廣公司、中隧渝利公司、中隧蘭渝公司,管理上就采用了A類結(jié)合B類的模式,最后過渡到B類模式,選擇各子分公司或集團(tuán)公司部門中有才有德的領(lǐng)導(dǎo)干部任項(xiàng)目公司經(jīng)理,按一個(gè)工程處的構(gòu)架下設(shè)組織機(jī)構(gòu),同時(shí)要著眼一個(gè)工程處的未來配備各要素部門的人員。

        當(dāng)南廣鐵路項(xiàng)目結(jié)束后,集團(tuán)公司子、分公司成員中便多了一個(gè)中隧中南公司,當(dāng)渝利項(xiàng)目結(jié)束后集團(tuán)公司子、分公司成員中便多了一個(gè)中隧西南公司,以此類批,企業(yè)進(jìn)行不斷的細(xì)胞分裂,從而達(dá)到做大做強(qiáng)的目的。

        這樣不僅一下解決了A類項(xiàng)目管理中存在的利益矛盾與資源矛盾,同時(shí)加速了人才的培養(yǎng),讓一些子、分公司在副職位置上呆太久有才有德的人員得到表現(xiàn)的舞臺,培養(yǎng)了人才,留住了人才,避免出現(xiàn)一些人才跳槽的可能。

        項(xiàng)目部(指揮部)的人員也將更有激情的投入到工作中,“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”。

        (二)創(chuàng)新A類項(xiàng)目管理模式,組建有更多生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)的A類項(xiàng)目部(指揮部)

        當(dāng)前,國內(nèi)或集團(tuán)公司A類項(xiàng)目管理大多采用指定子、分公司參與施工、分辟任務(wù),再由集團(tuán)走組織程序,選配人員組建項(xiàng)目部,這種傳統(tǒng)的管理模式非常適合社會影響極大的重大A類項(xiàng)目。但對于那些規(guī)模較小,社會影響力不大的A類項(xiàng)目有沒有另一種新的模式呢?能不能作以下的嘗試呢?

        如果集團(tuán)中標(biāo)了這樣的項(xiàng)目,由集團(tuán)公司向全集團(tuán)征集項(xiàng)目經(jīng)理,由項(xiàng)目經(jīng)理組織A類項(xiàng)目部(指揮部)班子和人員,向集團(tuán)公司交納一定比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金,這樣的一個(gè)項(xiàng)目部(指揮部)就徹底解決了資源與終極目標(biāo)的矛盾,實(shí)質(zhì)上,這樣的項(xiàng)目部(指揮部)仍是集團(tuán)公司委派的管理機(jī)構(gòu),同時(shí)又將各種資源掌握在手里,形成責(zé)任成本主體,再由這樣的責(zé)任成本主體向集團(tuán)公司按工程的比例上交管理提成,保障了集團(tuán)公司與項(xiàng)目部(指揮部)的利益,這樣不僅極大地緩解了集團(tuán)公司的管理壓力和履約壓力,同時(shí)也成功地最大限量地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部(指揮部)的積極性,極大地發(fā)揮了A項(xiàng)目部(指揮部)的作用。

        (三)參與經(jīng)營的中介方不應(yīng)參與項(xiàng)目施工管理

        由于國情和行業(yè)的潛規(guī)則使然,現(xiàn)在一個(gè)國有企業(yè)進(jìn)行投標(biāo),將會有眾多利益方插手,于是便滋生了掮客、中介,同時(shí)由于一個(gè)個(gè)背景顯赫,強(qiáng)行介紹的施工隊(duì)伍在項(xiàng)目管理中制造出很多的矛盾,而以項(xiàng)目部或指揮部的能量很難制約這樣的協(xié)作隊(duì)伍,造成管理失控,另一方面,這樣的中介本身沒有與其相匹配的實(shí)力與能力,得到施工任務(wù)后只能是層層分包,利益也層層盤剝,最后托盤的施工隊(duì)伍因?yàn)闊o利可圖,便置集團(tuán)的信譽(yù)不夠,利用極端的手段獲得,從而造成管理的被動(dòng),從歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們,現(xiàn)在的項(xiàng)目管理,由經(jīng)營中介參與的施工項(xiàng)目最容易出問題,在集團(tuán)內(nèi)出重大問題的項(xiàng)目一定是這樣的項(xiàng)目,因此在集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)時(shí)可以明確中介費(fèi)用,一事一辦,按比例在施工中提取費(fèi)用。

        (四)花大力氣解決人力資源問題

        通過近段時(shí)間的考察,我發(fā)現(xiàn)無論是重大項(xiàng)目管理還是提升到集團(tuán)企業(yè)管理,人力資源問題已成了制約企業(yè)發(fā)展的根子問題。

        在重大的A類項(xiàng)目中,A類項(xiàng)目部(指揮部)要發(fā)揮作用,必須要有人才,還必須是精英人才才能發(fā)揮其作用,而現(xiàn)在作為集團(tuán)公司不用說人才,連人都缺,這樣下去,又怎么能發(fā)揮作用?

        培養(yǎng)人才、解決人力資源問題不僅是集團(tuán)公司一個(gè)長期戰(zhàn)略問題,而且還是一個(gè)迫在眉睫的問題了。

        (五)選擇和培育可靠的社會資源,推進(jìn)兩層分離,加速組建自己的勞務(wù)公司

        國家加大基建投資力度后,各集團(tuán)公司資源嚴(yán)重匱乏,要完成大規(guī)模的任務(wù)量,發(fā)展壯大企業(yè),采用社會資源已成為不可避免的選擇。

        因此,集團(tuán)公司在重大A類項(xiàng)目中,必須要選擇有資質(zhì)、有實(shí)力、有信用、有業(yè)績的協(xié)作隊(duì)伍,這樣才能保證集團(tuán)的名譽(yù)不受損,才能保障多方的利益。

        目前,干好重大A類項(xiàng)目,選擇協(xié)作層已成為各集團(tuán)公司的頭等大事,于是,國內(nèi)建筑市場掀起了一場社會資源爭奪大戰(zhàn),一時(shí)間魚龍混雜,泥沙俱下,優(yōu)秀的社會資源是有限的,僅靠爭奪已不能滿足生產(chǎn)與市場的需要,因此,集團(tuán)公司還必須長期培育有實(shí)力、有潛力的協(xié)作隊(duì)伍,灌輸我們的企業(yè)文化,比如那些長期跟隨集團(tuán)公司的施工隊(duì),他們對中隧集團(tuán)的文化很認(rèn)可,對我們的管理模式很熟悉,上手快,培育成本并不高,這樣我們將形成有自己文化烙印的社會資源。

        同時(shí)回到集團(tuán)公司兩層分離的工作中去,加大兩層分離的力度,少提拔能力與素質(zhì)達(dá)不到要求的工區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理,多讓那些有能力的工區(qū)副經(jīng)理成立勞務(wù)公司,讓整合社會資源的壓力下放、分解,不僅減少了管理松散、“艄公多了打爛船”的問題,還有效地整合了資源,從近兩年的兩層分離效果來看,有些勞務(wù)公司做得非常成功,但最近卻讓人感覺,兩層分離的聲音沒有了、力量小了,回過頭看來,當(dāng)年的兩層分離真是一個(gè)英明而正確的決策。

        作者簡介:陳紹光(1961- ),男,四川閬中人,鄭州職工大學(xué)思想政治教育專業(yè),中央黨校經(jīng)濟(jì)專業(yè)。

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