李大千

“有什么武器打什么仗”與“打什么仗造什么武器”，這兩句話道出了傳統(tǒng)戰(zhàn)爭與未來戰(zhàn)爭的明顯分野。營銷戰(zhàn)中，也是同樣道理。

隨著太陽能下鄉(xiāng)名單的公布，有的企業(yè)完全是倉促上陣，根據(jù)原有的產(chǎn)品進行組合；有的企業(yè)則主動、前瞻地進行了產(chǎn)品的戰(zhàn)略升級——合肥榮事達太陽能科技有限公司就進行了一系列的專業(yè)化運營。比如針對農(nóng)村的生活環(huán)境，專門進行了技術(shù)調(diào)整和產(chǎn)品制造；印制家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品標識卡，讓農(nóng)民買得更放心；加大了農(nóng)村服務(wù)體系的建設(shè)，進一步推動銷售與服務(wù)分離模式，等等。

“市場發(fā)展日新月異，企業(yè)必須做到動態(tài)競爭戰(zhàn)略。”合肥榮事達太陽能科技有限公司董事長潘保春說：“我們既要深耕現(xiàn)有市場，也考慮未來5年市場。為此，我們不僅要打好現(xiàn)階段的陸戰(zhàn)，完成技術(shù)創(chuàng)新與渠道布局；也要做好未來的海戰(zhàn)，完成產(chǎn)品差異化與品牌升級?！?/p>

陸戰(zhàn)：創(chuàng)造綠洲

對于沒有航行方向的船，任何風(fēng)向都是逆風(fēng)。潘保春說：“企業(yè)必須知道自己何時能做何事。從目前看，有3000家太陽能企業(yè)在分食市場，跟家電行業(yè)比，競爭還不算激烈。在這個階段，企業(yè)首先要關(guān)注市場需求，完善技術(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)品，以此形成遍布全國的渠道綠洲。”

一、“集智”策略

潘保春認為：“在21世紀，企業(yè)必須學(xué)會集合所有可以集合的智慧與能量，從而完成市場的破局和升局?！?/p>

品牌“乘法”?！皹s事達，時代潮”，這短短的六字廣告語，在國人心中留下了難以磨滅的印象。而榮事達太陽能就是站在這個品牌上完成了前期起跳。除了借勢品牌外，榮事達太陽能還借勢營銷。比如與CCTV《贏在中國》欄目組、中國紅十字基金會等合作，為品牌背書，從而完成了從家電大品牌向新能源品牌的華麗轉(zhuǎn)身。經(jīng)過這些品牌“乘法”，讓品牌得以快速提升。短短幾年問，榮事達太陽能迅速發(fā)展為太陽能行業(yè)的黑馬——一級代理商600多家，專賣店、加盟店5000多家，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國25個省、區(qū)、市。

產(chǎn)品“加法”。依照管理戰(zhàn)略大師大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。潘保春也有自己的理解：“我們賣的不是產(chǎn)品，而是需求?！睘榱搜邪l(fā)出各種迎合消費者需求的產(chǎn)品，榮事達太陽能也進行了智慧整合。比如，把榮事達集團在洗衣機、無氟冰箱等方面的先進技術(shù)轉(zhuǎn)化到太陽能的研發(fā)利用中；與中國科技大學(xué)和教育部光伏研究中心、浙江大學(xué)等結(jié)成合作伙伴，完成技術(shù)的戰(zhàn)略整合。以此，多方面地為產(chǎn)品加分。

二、“集弱”策略

潘保春說：“尋找其他企業(yè)弱點、缺點，不是為了競爭，而是為了找到或者打造自己的長板。”

渠道下鄉(xiāng)。實際上，早在榮事達太陽能起步階段，就已經(jīng)深入農(nóng)村市場。根據(jù)農(nóng)村水質(zhì)“硬”的問題，從榮事達集團19年的電熱水器經(jīng)驗中，找到了軟化水質(zhì)方案；根據(jù)農(nóng)村環(huán)境特點，增加了支架的牢固度；根據(jù)農(nóng)村用水量大特點，加大的水箱容量，使其變成水塔……不僅是產(chǎn)品，在渠道建設(shè)上也因地制宜。榮事達太陽能還建立了龐大的鄉(xiāng)村聯(lián)絡(luò)站，通過以村為點的產(chǎn)品銷售和信息收集，并輔助座談會、路演等，形成了產(chǎn)品研發(fā)與渠道建設(shè)的同步發(fā)展。目前，榮事達太陽能70％的銷售集中在了農(nóng)村市場。這種早期就形成的渠道差異化，也為現(xiàn)在的家電下鄉(xiāng)早早地打下了基礎(chǔ)。

標準管理。很多人都說，太陽能行業(yè)很雜亂，企業(yè)管理水平落后。榮事達太陽能由于具有家電背景，在開始階段就進行了標準化管理。榮事達太陽能的標準既有基于產(chǎn)品層面的技術(shù)標準和生產(chǎn)標準，也有企業(yè)管理標準，這些標準指導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展方向。在榮事達太陽能，等級不森嚴，績效考核嚴格且簡單，每個員工自己都可以計算出自己每月的工資。另外，在年底，榮事達太陽能都要進行職務(wù)大PK，從而讓優(yōu)秀員工找到更適合自己的崗位。而從PK到最終的崗位調(diào)整，也都有一套標準管理體系。

海戰(zhàn)：構(gòu)筑島嶼

遠見者看未來。潘保春認為：“隨著市場的充分競爭時代到來，來自藍海和紅海的競爭也必然出現(xiàn)。因此，在構(gòu)建陸地戰(zhàn)略同時，榮事達太陽能也開始了做未來規(guī)劃和積累——海戰(zhàn)?！?/p>

變遠：文化招牌。潘保春說：“在未來，我們傳承和放大的首先是文化，其次才是品牌?！蹦壳?，榮事達太陽能已經(jīng)實現(xiàn)了從“企業(yè)文化——員工文化——經(jīng)銷商文化——終端文化”的四級傳遞。首先是榮事達太陽能具有“和”文化，在這種文化下，影響著員工文化的良性發(fā)展，而員工則將這種文化傳遞給經(jīng)銷商，最終傳達到終端消費者。在這個循環(huán)系統(tǒng)中，榮事達太陽能始終傳遞著“快樂、平等”的文化氛圍。

變?nèi)幔悍?wù)品牌。隨著太陽能產(chǎn)品的普及率增高，服務(wù)必將是未來企業(yè)實現(xiàn)品牌化的關(guān)鍵戰(zhàn)略。榮事達太陽能不僅注冊了“紅地毯服務(wù)”品牌，更實行了落地——要求服務(wù)人員做到“三太紀律，八項注意”，這種“軍紀嚴明”的服務(wù)體系，使其具有戰(zhàn)略意義和可執(zhí)行性。比如要求不能與用戶頂撞、不能受用戶吃請、不能收用戶禮品、套上“進門鞋”、鋪開紅地毯才可以開始維修等。通過標準化和規(guī)范化的服務(wù)，榮事達太陽能贏得了客戶口碑。除了周到的“紅地毯服務(wù)”，榮事達太陽能還設(shè)立了24小時售后服務(wù)呼叫中心和400免費服務(wù)熱線。

變綠：健康金牌。美國管理大師邁克爾·波特認為，企業(yè)要想在市場競爭中生存，要么具有成本優(yōu)勢，要么實施差異化戰(zhàn)略。面對日漸同質(zhì)化的市場，潘保春說：“榮事達太陽能在2008年重磅推出了健康系列產(chǎn)品，以此形成了從產(chǎn)品到品牌的差異化。”據(jù)介紹，健康系列還應(yīng)用了獨一無二的“健康芯”國家專利技術(shù)、鎖熱墻技術(shù)等。另外，在健康普及上也不斷地為品牌做加分。如在安徽太陽能行業(yè)首次公開發(fā)布“健康消費倡議書”；如聯(lián)合安徽省農(nóng)村能源總站、安徽省可再生能源協(xié)會組建安徽省第一家太陽能產(chǎn)品問題專業(yè)咨詢服務(wù)機構(gòu)“安徽省全健康太陽能救助中心”，使安徽省內(nèi)百萬太陽能熱水器用戶終于有了自己的健康“120”；如攜手安徽衛(wèi)視斥資千萬傾情打造的“母愛中華”送健康系列活動等等，通過與健康相關(guān)的活動造勢來吸引媒體和觀眾眼球，進而打造榮事達太陽能的知名度和美譽度。

從目前看，基于海戰(zhàn)的產(chǎn)品、服務(wù)、文化正在引發(fā)積極效應(yīng)。潘保春說：“在2009年，榮事達太陽能預(yù)計實現(xiàn)近100％的增長?！?/p>

未來：健康戰(zhàn)略

一般而言，企業(yè)實現(xiàn)快速擴張，有兩種模式：一是采取價格戰(zhàn)，企業(yè)規(guī)模每攀登一個臺階，就要發(fā)動新一輪的降價運動，因此贏得市場規(guī)模；二是進行品牌戰(zhàn)略，將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值。

在榮事達太陽能的快速發(fā)展中，潘保春說：“我們以健康為品牌，以此實現(xiàn)榮事達品牌的360度提升?！蓖ㄟ^了解，我們也不難發(fā)現(xiàn)：榮事達太陽能以健康品牌為戰(zhàn)略燈塔，通過健康管理、健康員工以及健康文化和健康服務(wù)，完成健康產(chǎn)品的制造和健康技術(shù)的研發(fā)，最終形成戰(zhàn)略聚焦點——健康品牌(見圖1)。

目前，國內(nèi)太陽能企業(yè)已經(jīng)展開一場針對農(nóng)村市場的新博弈與新布局。在這場“生死時速”中，早有準備的榮事達太陽能已經(jīng)開始步步高升。

(編輯：袁航)