張德潭

經(jīng)濟危機對實體經(jīng)濟的影響越發(fā)凸顯，特別是一些多元化發(fā)展的公司往往顧此失彼，被冗雜的業(yè)務(wù)拖垮。能夠看清風險所在并且逆流而上的企業(yè)為數(shù)不多。本文基于當前金融危機環(huán)境，立足于集團公司層面，全方位探析內(nèi)部控制、風險管理與集團財務(wù)預(yù)警與應(yīng)對能力的關(guān)系。通過對一些案例的總結(jié)，基于管理會計指標、綜合財務(wù)測度視角、非財務(wù)視角等三個角度歸納出了財務(wù)危機的相關(guān)信號，同時，提出內(nèi)部控制為主軸，風險管理為重心的集團財務(wù)危機應(yīng)對策略，包括如何在日常經(jīng)營中有效地預(yù)警財務(wù)危機、基于常規(guī)集團的應(yīng)對策略、基于集團差異化管控模式下的應(yīng)對措施。

財務(wù)危機的預(yù)警信號分析

(一)基于管理會計指標的危機信號

管理會計是集團實施危機預(yù)警的重要信息來源，植根于集團層面的日常經(jīng)營活動中，包括集團本級和旗下子公司的相關(guān)管理會計信息，都可以為企業(yè)危機預(yù)警提供分析性信號。其主要包括八個方面：

信號1：對外擴張規(guī)模過大。如果一家集團同時在許多地方大舉收購其他企業(yè)，同時涉足多個不同領(lǐng)域，可能會使企業(yè)因負擔過重，支付能力下降而破產(chǎn)；即便是新建項目擴張或?qū)υ袕S房大規(guī)模擴修，也都是投資擴張表現(xiàn)，一旦未進行嚴密的預(yù)算與管理，很可能會發(fā)生周轉(zhuǎn)資金不足的現(xiàn)象。前一陣披露的中國玩具出口重要企業(yè)——合俊玩具，就是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利潤空間變窄的情況下，盲目投資新領(lǐng)域，以3.09億港元總代價收購福建省大安銀礦勘探權(quán)，后因無法拿到開采許可證而損失慘重，跨行業(yè)的資本運作反而令其逐步陷入資金鏈崩潰的泥沼，而金融危機也成為“壓倒駱駝的最后一根稻草”，合俊集團如土崩瓦解，瞬間崩潰。

信號2：貸款籌資難度增大。在沒有銀行貸款政策、額度等外在因素發(fā)生重大變化的情況下，如果短期內(nèi)銀行不僅收回到期貸款、甚至設(shè)法收回未到期貸款，而公司并沒有取得原有銀行在歸還后的再貸出；或者公司也不能從其他銀行新取得貸款，甚至以前與集團性業(yè)務(wù)合作的某一家銀行或幾家銀行聯(lián)合采取“封殺”手段，出現(xiàn)只還進不貸出的情況，則都表明銀行已經(jīng)預(yù)感到公司資金流動不“活”而搶先動手。有時候，當公司經(jīng)營漸漸陷入困境時，銀行會要求對既有貸款重新提供擔保措施，比如換成更有實力的擔保人或設(shè)置富有變現(xiàn)力的財產(chǎn)抵押或權(quán)利質(zhì)押?？傊@類措施，都將使集團籌資環(huán)境困難，融資成本加大，甚至于資金鏈斷裂。

信號3：銷售的非預(yù)期下跌。通常，銷售下降會引起關(guān)注，但是，多數(shù)人往往將銷量下降表層化地看作是單純的銷售問題，會用調(diào)整價格、產(chǎn)品品種或加強推銷來解釋，而不考慮深層的財務(wù)問題。事實上，銷售下降會帶來嚴重的財務(wù)問題，尤其是非預(yù)期的下降(如惡性競爭、客戶串通作弊等)，只不過可能并不會立即反映出來。比如，當一個銷售量正在下跌的企業(yè)，仍在擴大向其客戶提供賒銷時，管理者就應(yīng)該預(yù)料到其現(xiàn)金流量將會面臨更大的困境。在信用交易情況下，銷售下降在前，現(xiàn)金流量下降滯后。這可能就是一個危險信號。

信號4：非計劃的存貨積壓。每月存貨金額占銷售成本比例的變動可反映非計劃存貨積壓在早期階段上存在的問題。因為，在生產(chǎn)正常進行的情況下，公司存貨在短期內(nèi)突然增加，勢必意味著銷售沒有如期發(fā)生，這是市場突變的信號。通常，有心的管理者會掌握一個存貨與銷售比率的標準，如果某個比率明顯高于此標準，就可能潛伏著財務(wù)問題。另外，不少情況還與非預(yù)期的銷售下跌有關(guān)，必須通過增加銷售或削減采購等辦法來及早解決這一問題。

信號5：貨款回收期明顯延長。正常情況下，銷售回款總是存在一定規(guī)律的，公司與客戶雙方都認可了后延數(shù)月的結(jié)算期限。而當公司庫存現(xiàn)金余額由于客戶遲緩付款而逐漸消失時，較長的平均收賬期就會成為企業(yè)嚴重的財務(wù)問題。當然，還有一些原因也會減少企業(yè)正常的營業(yè)現(xiàn)金余額，但管理者應(yīng)重視銷售貨款的回收期限，從中可以找出主要問題，以免使問題變得更為嚴重。

信號6：交易記錄惡化。交易記錄惡化不能單純理解為客戶償付貨款中的延期或違約現(xiàn)象。當客戶拖延付款時，管理者應(yīng)分析：客戶借以拖延或拒付貨款的理由是否正常，是否強詞奪理拖延償付，有沒有令人信服的理由?如果客戶承認財務(wù)狀況困難并請求延期付款，公司首先應(yīng)檢查與監(jiān)督過去及當今的各項信息特征，考慮是否有其它伴隨征兆，如發(fā)現(xiàn)客戶破產(chǎn)已無可挽回就應(yīng)立即斷絕交易關(guān)系。因為，違約后未作出償付承諾，在客戶違約后負責人不對償付作出書面承諾是一個危險信號，當然，即使作出承諾，但后來卻并未履行，也是財務(wù)惡化的信號；此外，如果客戶與其債權(quán)人之間產(chǎn)生法律糾紛，債權(quán)人以法律手段要求償付債款，并且數(shù)額巨大，公司也應(yīng)采取果斷措施。

信號7：財務(wù)報表不能及時公開?！俺笙眿D怕見公婆”，財務(wù)報表不能及時報送，財務(wù)信息公開延遲一般都是財務(wù)狀況不佳的征兆。不過，這只是其財務(wù)危機的可能性線索，而不能確切地告知是否會發(fā)生財務(wù)危機。通常，處于正常經(jīng)營狀態(tài)的企業(yè)，其財務(wù)報表總是不懼怕正常披露的，而如果一個公司財務(wù)信息總是公布不及時或是有意拖延，那至少表明其情況不佳，有時會隱伏著嚴重的財務(wù)危機。對這樣的公司不僅要分析會計報表，還要關(guān)注會計報表附注以及有關(guān)的內(nèi)幕情況，防范風險。

信號8：定時性開支沒有如期支付。通常，公司總是有若干費用性支出甚至于資本性支出需要在每個會計期間的某一天或某一日前發(fā)生的，比如，各種政府稅金的繳納，公司辦公職場房租、物業(yè)管理費的結(jié)算，企業(yè)生產(chǎn)用電費、水費等的支付，職工工資的發(fā)放和“五險一金”的繳納，等等。此類鋼性開支出現(xiàn)遲延，表明公司資金遭遇了困難。

(二)基于綜合財務(wù)測度的危機信號

從財務(wù)專業(yè)角度看，大多數(shù)集團公司在出現(xiàn)危機之前，其“病兆”在財務(wù)報表中都會有所反映。通過有效的財務(wù)報表分析，我們就能及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營活動中的危機前兆，即使那些感覺目前運轉(zhuǎn)正常的企業(yè)，通過有效的量化分析，也可以更精確地評價企業(yè)的財務(wù)弱點。下面是集團一些主要的量化分析方法。

1，分析資產(chǎn)負債表得到的預(yù)警信息

根據(jù)資產(chǎn)負債表可以將公司分成三種類型(正常型、虧損型和清算型)，分析如下：

正常型為正常公司的資產(chǎn)負債表，虧損型和清算型為處于危險狀態(tài)下公司的資產(chǎn)負債表。其中，虧損型表示虧損已經(jīng)將一部分資本吃掉，在資產(chǎn)負債表中表現(xiàn)為累計利潤是負數(shù)，它將在資本部分被減去；清算型的情況表示虧損不僅吃掉了全部的資本，而且把負債的一部分也吃掉了。如何判斷公司已成為了財務(wù)危機公司，主要有三種方法：即看稅前利潤，看經(jīng)營債務(wù)，看總體債務(wù)。

2，分析稅前利潤得出的預(yù)警信息

在營業(yè)利潤為盈利的條件下，如稅前利潤出現(xiàn)虧損，就是出現(xiàn)了危險的信號。

即使在稅前利潤為盈利的情況下，對某些企業(yè)來說也潛伏著危險?？梢詮娜齻€角度發(fā)現(xiàn)危險的信號：

一是銷售收入稅前利潤率(稅前利潤／銷售收入)在連續(xù)三年間出現(xiàn)大幅降低；

二是稅前利潤增長率(當期稅前利潤／前期稅前利潤)在連續(xù)三年間出現(xiàn)大幅降低；

三是銷售收入利息率(支付利息／銷售收入)明顯低于前三年平均水平或行業(yè)平均水平。

3，分析綜合指標得出的預(yù)警信息

對于公司財務(wù)狀況的早期發(fā)現(xiàn)，可參考使用以下9個指標(銷售收入稅前利潤率、稅前利潤增長率、經(jīng)營債務(wù)倍率、金融借款倍率、總資本稅前利潤率、負債比率、自有資本比率、長期適應(yīng)比率、流動比率)進行判斷。這些指標至少要進行三期的比較、看它們的變化。對于不同的行業(yè)、不同特性的公司，數(shù)據(jù)是不同的。

(三)基于非財務(wù)視角的危機信號

總結(jié)一些企業(yè)危機發(fā)生的實踐過程，可以看出，當出現(xiàn)以下外在特征時，也是可能發(fā)生財務(wù)危機的前期提示信號，有些則是危機已經(jīng)發(fā)生的標志事件：一是財務(wù)預(yù)測在較長時間不準確；二是過度依賴外部債權(quán)人貸款；三是過度依賴某家關(guān)聯(lián)公司；四是核心人物或重要崗位的突變異動。

基于內(nèi)部控制為主軸，風險管理為重心的集團危機應(yīng)對策略

針對風云變幻成為常態(tài)的市場環(huán)境，集團公司在日常經(jīng)營中如何提前預(yù)防危機的發(fā)生，且當危機發(fā)生后如何應(yīng)對危機，這都是擺在我們面前的一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

(一)如何在日常經(jīng)營中有效地預(yù)防財務(wù)危機

1，立危機意識。思路決定出路。集團的危機意識，主要表現(xiàn)為：平日居安思危，了解“生于憂患，死于安樂”意義；平時多申請融資額度，防范未然；建立財務(wù)危機預(yù)警制度。

2，預(yù)防重于處理。需要事先做好財務(wù)規(guī)劃，編制預(yù)算及營運計劃；定期召開會議檢討預(yù)算與實際發(fā)生金額差異之所在，包括資金調(diào)度結(jié)果、資金成本結(jié)構(gòu)、支付利息計劃、營運利潤；主動淘汰不良客戶，減少呆賬的發(fā)生；建立嚴密的內(nèi)控內(nèi)稽制度；設(shè)立利潤中心及責任中心；凡事精打細算、斤斤計較；不景氣時不要從事重大投資；民營集團還要注意不向地下錢莊舉借高利貸。

3，建立動態(tài)財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)。財務(wù)危機預(yù)替系統(tǒng)作為一種成本低廉的診斷工具，可以預(yù)知財務(wù)危機的征兆。當可能危害企業(yè)財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素出現(xiàn)時，財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)能預(yù)先發(fā)出警告，以提醒經(jīng)營者早作準備或采取對策以減少財務(wù)損失，控制財務(wù)危機進一步擴大。

4，抓好有效控制點。針對可能存在的風險隱患，針對關(guān)鍵控制點實施治理，對上述各項控制點進行預(yù)警分析，施加有效預(yù)控。

(二)基于集團管理的常規(guī)性應(yīng)對策略

實施四箭齊發(fā)策略，科學地推進集團公司框架下的內(nèi)部控制與風險管理：一是強力推進資金集中管理；二是繼續(xù)推進全面預(yù)算；三是強化多層責任鎖定債權(quán)回收風險；四是加強投資管理，有效控制投資風險。

(三)基于集團差異化管控模式下的針對性措施

集團對子公司的管理與控制模式存在的區(qū)別，有的側(cè)重于財務(wù)管控、有的側(cè)重于戰(zhàn)略管控、有的側(cè)重于運營管控。通常在分析集團應(yīng)對方法、措施時，是以一個占主導地位的模式來進行分析的，現(xiàn)就不同管控模式下的特殊應(yīng)對策略闡述如下：

1，財務(wù)管控型集團企業(yè)應(yīng)對措施

財務(wù)管控型，主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核?？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為?？傮w而言，此類集團總部只是作為投資決策中心，將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。集團所關(guān)注的只是子公司的盈利情況和自身投資回報、資金的收益等財務(wù)性目標。一些謹慎投資的集團，會提早通過宏觀觀察與微觀分析來控制旗下發(fā)展節(jié)奏。作為財務(wù)管控型集團企業(yè)，應(yīng)對措施可以從三方面來考慮：一是重視集團企業(yè)現(xiàn)金流，強化對子公司的銀行賬戶管理；二是強化對子公司的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。

2，戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)應(yīng)對措施

戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)培育。作為戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)，應(yīng)對措施也可從三方面進行考慮：一是應(yīng)強化對子公司投資管理，確保重點工程項目；二是利用外在環(huán)境的變化，對集團進行戰(zhàn)略性調(diào)整；三是加強集團對子公司資金的集中管理，進行適度的權(quán)利配置。

3，運營管控型集團企業(yè)應(yīng)對措施

運營管控型，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進行管理，公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。采用運營管控模式的企業(yè)集團，往往對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。作為運營管控型集團企業(yè)，應(yīng)對措施可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，子公司在交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行財務(wù)核算和賬務(wù)處理。及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并對此迅速做出反應(yīng)。在集團上下的決策過程中，需建立和優(yōu)化有效的中長期穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)體系，抑止財務(wù)風險發(fā)生。積極采取在風險狀況下的財務(wù)決策計劃、控制等方法，對財務(wù)風險進行預(yù)防和控制；對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風險進行適當處理，把風險降到最低限度。同時，對在經(jīng)營治理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控，利用監(jiān)管制度減少治理漏洞，在目標上設(shè)定標準，在落實上有效監(jiān)督，將企業(yè)執(zhí)行力有效提高。