陳漢輝

摘要:穩(wěn)定快速地發(fā)展是代內(nèi)成長型組織的主要目標(biāo),其執(zhí)行力水平的高低直接決定該目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行作為系統(tǒng)工程的前提下,通過轉(zhuǎn)變中層管理者的傳統(tǒng)思維方式、增強(qiáng)中層管理者情感強(qiáng)度、提高中層管理者的溝通協(xié)調(diào)能力、推行跟進(jìn)制度等四種途徑增強(qiáng)中層管理者的執(zhí)行力,進(jìn)而提高組織的運(yùn)營效率和業(yè)績。

關(guān)鍵詞:代內(nèi)成長型組織;執(zhí)行力;中層管理者

中圖分類號:F406.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0045-03

戰(zhàn)略研究在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與創(chuàng)新的時(shí)代,似乎漸漸失去其耀眼的光環(huán),任何組織的完美戰(zhàn)略都需要良好的執(zhí)行來完成。創(chuàng)新作為組織及經(jīng)濟(jì)的增長源動力,也被放在重要的位置上。創(chuàng)新與執(zhí)行并不是互相矛盾的,兩者的并舉看起來似乎是任何組織的最好選擇,可在組織資源有限的前提下,必定會有所偏倚。這其中與組織所處的生命周期階段相關(guān),也與組織屬于何種成長類型有著重大關(guān)系。依照主營業(yè)務(wù)或核心資產(chǎn)是否發(fā)生重大調(diào)整,可以將組織成長分為代內(nèi)成長和代際成長兩種類型。創(chuàng)新在代際成長型組織中的作用毫無疑問是首要的,因?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)的調(diào)整,涉及“質(zhì)”的飛躍而非“量”的遞增;類似地,代內(nèi)成長型組織在組織處于量的擴(kuò)張階段執(zhí)行相比創(chuàng)新更為重要。創(chuàng)新是需要不斷投入大量資源的,而且面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn),對于許多處于成長階段的企業(yè),其主營產(chǎn)品正需不斷增強(qiáng)投資和擴(kuò)大其市場占有率時(shí),貫徹執(zhí)行已有戰(zhàn)略要比不斷地調(diào)整主營業(yè)務(wù)方向更有實(shí)際意義。

一、代內(nèi)成長型組織中層管理者執(zhí)行現(xiàn)狀及分析

現(xiàn)實(shí)中提到執(zhí)行力建設(shè),許多人第一反應(yīng)就是執(zhí)行層的問題,也就是基層員工的問題。但是事實(shí)上管理層才是執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵,它直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略與政策能否得到有效落實(shí)。拉姆·查蘭(Ram Charan)在其《執(zhí)行》一書中指出,執(zhí)行是一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合,以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問,它應(yīng)當(dāng)是組織文化中的核心元素。組織中經(jīng)常會碰到這種令人煩惱的情況:經(jīng)過長時(shí)間的論證并經(jīng)過集體討論后作出的最終決策,在具體落實(shí)過程中,往往出現(xiàn)“有計(jì)劃沒有措施,有措施沒有落實(shí),有落實(shí)沒有考核,有考核沒有糾正,有糾正沒有維持”。高層在為決策有效落實(shí)而頭疼,執(zhí)行層在為不明白政策如何執(zhí)行而頭疼,中層卻居功自傲,漠視管理要求。最終結(jié)果卻是,執(zhí)行層由于缺少對話的權(quán)力和對政策的理解不深往往成為替罪羊。

中間管理層是企業(yè)政策承上啟下落實(shí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),管理干部要求具有將決策化為措施的能力,要求有較強(qiáng)的溝通能力和較強(qiáng)的責(zé)任心。加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè),應(yīng)該首先從管理干部入手。中層管理者如此重要,但并不意味著只要“盯住”他們就可以實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提高。當(dāng)前他們的狀態(tài)更多傾向于:日常的繁瑣工作與困難挑戰(zhàn)使得他們的效率停滯不前,主要的精力放在最緊迫的事情而不是最重要的事情上;由于缺乏與同事和其他部門負(fù)責(zé)人的必要溝通,他們工作很難與站段內(nèi)的其他工作協(xié)調(diào)起來,取得更好的效果。

中層管理者是連接組織戰(zhàn)略與具體工作人員和行動的關(guān)鍵紐帶,他們不是簡單地“看管”事件的進(jìn)展,相反他們存在的意義是推動事件的進(jìn)展。他們工作意義重大,卻常常被忽略,從而造成他們?nèi)烁∮谑碌摹凹僮鳛椤?Lisa Haneberg,2006)。這可用示意圖(見圖1)來表示中層管理者的作用及其重要性。在圖1中,不同的任務(wù)輸入到達(dá)中層管理者那里,如計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、績效管理、溝通、預(yù)算、決策,以及其他一些障礙和復(fù)雜的環(huán)境因素都會干擾管理者的時(shí)間分配,使得一些重要任務(wù)執(zhí)行得不到足夠的時(shí)間,從而降低企業(yè)的效率和產(chǎn)出效果。

二、提升組織中層管理者執(zhí)行力的途徑

拉姆·查蘭(Ram Charan)從戰(zhàn)略層面入手,認(rèn)為執(zhí)行的三個(gè)要素是領(lǐng)導(dǎo)者的參與、建立文化變革的框架、人員配置。執(zhí)行是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分,任何領(lǐng)導(dǎo)者都要在評估本企業(yè)執(zhí)行能力的基礎(chǔ)上方可作出具有實(shí)際意義的戰(zhàn)略。建立執(zhí)行文化,領(lǐng)導(dǎo)高層首當(dāng)其沖,他們首先要奉行腳踏實(shí)地的原則,完成領(lǐng)導(dǎo)者自身應(yīng)該完成的工作,但這并不意味著讓領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行微觀管理,相反應(yīng)該鼓勵下屬的參與,積極授權(quán)于他們,培養(yǎng)他們的能力,為高層輸送后備資源。因此,管理的三個(gè)階層應(yīng)該是互相融合的關(guān)系(如圖2所示)。

中層管理作為一門藝術(shù)是可以靠正確的培訓(xùn)與指導(dǎo)習(xí)得的。需要明確的是,提升整個(gè)組織的執(zhí)行力水平,是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及組織內(nèi)各個(gè)管理階層和部門,而中層管理者的作用在其中更為明顯,為此“重點(diǎn)管理”毫無疑問要放在管理中層上。培訓(xùn)和提升中層管理者執(zhí)行力有以下四種途徑。

(一)改變中層管理者的傳統(tǒng)思維方式

實(shí)事求是作為執(zhí)行文化的核心,要求管理者在具體工作過程中務(wù)必堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ),確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。在思維方式轉(zhuǎn)變過程中,信念尤為重要,換言之,中層管理者需要將信念轉(zhuǎn)化為成果。良好的信念有助于達(dá)到富有成果的行為與業(yè)績的提高,而與此同時(shí)這些成果又有助于強(qiáng)化積極、進(jìn)取的信念,而低落、沮喪的信念會產(chǎn)生不同的結(jié)果(見圖3)。因此,中層管理者應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任,維持良好的合作關(guān)系,不斷增強(qiáng)創(chuàng)造性、開拓性,采取積極的措施提高自己和團(tuán)隊(duì)的績效。

(二)增強(qiáng)中層管理者情感強(qiáng)度

管理者不能缺乏情感強(qiáng)度,情感上的脆弱可以使一個(gè)人失去采取必要行動,甚至是作出正確判斷的能力。拉姆·查蘭(Ram Charan)認(rèn)為,情感強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)是:真誠(言行一致、表里如一)、自我意識(認(rèn)識自己)、自我超越(能隨環(huán)境的變化對自己的行為和心態(tài)作調(diào)整)、謙虛(敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并及時(shí)加以改正)。穩(wěn)定強(qiáng)大的情感強(qiáng)度,可以幫助自己正確決策。眾所周知,人員的合理配置對企業(yè)卓越績效的實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵性作用,但現(xiàn)實(shí)中,總有一些不符合特定崗位需求的人,如何對待他們,就成為主管們頭疼的事情,其中的一個(gè)因素就是主管的情感強(qiáng)度不夠。對待這些員工,可以調(diào)崗,在別無選擇的情況下,要果斷解雇,但要注意手段和溝通方式,比如可以首先強(qiáng)調(diào)自身選才錯(cuò)誤,給予對方一定的補(bǔ)償并承諾他以體面的方式離開企業(yè)等。

(三)營造組織內(nèi)部合作氛圍,提高中層管理者溝通協(xié)調(diào)能力

溝通是管理的關(guān)鍵,沒有上下、平行溝通,根本無法談及團(tuán)隊(duì)合作。因此,提高中層管理者溝通協(xié)調(diào)能力是提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力的前提條件,沒有信息的暢通傳遞,再好的決策也難以成功實(shí)施。那么如何增強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力并成功地與其他部門合作呢?Lisa Haneberg認(rèn)為中層管理者首先要拒絕自己的控制欲。合作是一個(gè)“給予—索取”的雙向過程,沒有“老板”的存在,要學(xué)會站在合作者立場上說話,切勿背后詆毀,如有不同的看法,應(yīng)直接當(dāng)面與之溝通,而非將此事“捅”到上一層管理者那里;其次要多花時(shí)間和同級的中層管理者在一起,時(shí)間越長,合作過程越容易、越自然,同時(shí)還要注重在關(guān)心他人需求的基礎(chǔ)上,共享成果;最后要勇于負(fù)責(zé),屬于自己的責(zé)任,一定要敢于承擔(dān),而非推諉。

(四)推行跟進(jìn)制度,建立工作手冊

在具體實(shí)踐過程中,跟進(jìn)制度尤為重要,如若沒有對其嚴(yán)肅對待的話,清晰而簡潔的目標(biāo)沒有太大意義。因此提高執(zhí)行力應(yīng)注意以下三點(diǎn):

1. 制定跟進(jìn)計(jì)劃。對于重點(diǎn)事項(xiàng),可以以書面方式進(jìn)行跟進(jìn);對一般事項(xiàng),可以利用電話、郵件等方式進(jìn)行跟進(jìn)。在具體的跟進(jìn)過程中,建議設(shè)立“工作事項(xiàng)跟進(jìn)表”,以形成標(biāo)準(zhǔn)化信息,為檢查和管理提供及時(shí)、全面、詳細(xì)的信息,同時(shí)也可以作為考核的憑證。

2. 將“跟進(jìn)”制度化。制定制度是公司高層的責(zé)任,而制度能否執(zhí)行,則主要在主管。中層主管不僅要以身作則,維護(hù)制度,而且要善于充分利用公司制度作為自己管理的工具,在部門形成對事不對人、認(rèn)真執(zhí)行制度的風(fēng)氣。

3. 建立工作手冊,促使自己及部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提升。工作手冊包括:(1)未來項(xiàng)目及提議的簡明列表;(2)短期和長期目標(biāo)的時(shí)間框架、任務(wù)負(fù)責(zé)者及期望的結(jié)果;(3)設(shè)定績效測量指標(biāo)并定期收集信息,進(jìn)行評估和通報(bào);(4)日常性工作效率的動態(tài)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);(5)工作項(xiàng)目及任務(wù)的及時(shí)更新等(Lisa Haneberg,2006)。

三、結(jié)束語

執(zhí)行在代內(nèi)成長型組織擴(kuò)張與發(fā)展中起著重要作用,而執(zhí)行的關(guān)鍵又在于中層管理者。中層管理者是“樞紐”,起著連接高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的作用,他們工作效率的大小直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行效果的好壞。執(zhí)行作為系統(tǒng)工程,需要依靠多部門的共同參與和相互配合,基于中層管理者的獨(dú)特“樞紐”地位,需要對其予以特別的重視,應(yīng)當(dāng)從思維方式轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)管理者情感強(qiáng)度、提高管理者溝通協(xié)調(diào)能力、建立跟進(jìn)制度等方面提升中層管理者執(zhí)行力水平,進(jìn)而促進(jìn)組織當(dāng)前的“量變”發(fā)展和未來的“質(zhì)變”飛躍。

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責(zé)任編輯:武玲玲

責(zé)任校對:涵 育

The Crux of Executive Ability in Intra-Generation Growing Organizations: Middle-Manager

Chen Hanhui

(Management School, Anhui Finance University, Bengbu 233041, China)

Abstract: The major objective of an intra-generation growing organization is attaining a high-speed and steady growth, so the level of its executive ability directly determines the accomplishment of the goal or not. Under the premise of executive ability being a system, these following four approaches such as changing middle-manager's traditional thinking ways, strengthening middle-manager's emotional intensity, enhancing middle-manager's communicating and coordinating abilities and enforcing follow-through system can help to strengthen middle-manager's executive ability, and so improve operating efficiencies and performances of the organization.

Key words: Intra-Generation growing organization; executive ability; middle-manager