成　明

安賽樂與米塔爾，這兩家企業(yè)于2006年6月合并到一起，形成了世界上最大的鋼鐵集團(安賽樂米塔爾)。為取得鐵礦石和焦煤市場的更大控制權，自2008年初，安賽樂與米塔爾就累計斥資38億美元用于并購活動，分別收購了倫敦礦業(yè)的巴西鐵礦石部門、美國路易斯安娜和田納西州的鋼鐵生產(chǎn)商。

截止2009年4月27日，由于鋼鐵價格至6年低位，安賽樂米塔爾連續(xù)報虧，宣布尋求融資。為此可能需要360億美元的貸款以緩解償還債務的壓力。這起曾經(jīng)激起全球工商界想象力的合并案又再次引起人們的強烈關注。

合并的關鍵是速度和目標的調(diào)整

米塔爾鋼鐵公司和安賽樂公司都是相對比較年輕的企業(yè)：前者產(chǎn)生于一系列國際收購；而后者是三家主要歐洲鋼鐵企業(yè)合并的產(chǎn)物。與重不同的是，這次交易涉及的兩個企業(yè)在地理位置和市場實力上都具有顯著的互補性，雖然米塔爾鋼鐵公司的垂直整合業(yè)務模式與安賽樂公司更多地集中于下游產(chǎn)業(yè)形成了鮮明對照。

安賽樂米塔爾龐大的規(guī)模合并有一個很大的特點，就是在對產(chǎn)能進行合理化調(diào)整時，最重要的有兩個：一是實現(xiàn)整合的速度；二是整合目標的平衡。在許多其他合并中，整合過程是相當微妙，以至于合并雙方高管層制定的唯一目標就是合并能夠成功，其他一些問題則留待下一階段再考慮。但在安賽樂米塔爾的合并案中，最高管理層決定從一開始就確立三個清晰的目標：第一，實現(xiàn)有效而快速的整合一合理配置人員，產(chǎn)生協(xié)同效益，建立適當?shù)慕M織；第二，管理日常業(yè)務，保證其正常運行；第三，推動持續(xù)增長。

安賽樂米塔爾集團負責戰(zhàn)略工作的執(zhí)行副總裁比爾·斯考汀說：“我們當時所進行的整合使我們比其他大多數(shù)合并都更加引人矚目。公司內(nèi)外的很多人都在密切注意我們的一舉一動，觀察事情的進展。”

比爾說，安賽樂米塔爾的這次合并在戰(zhàn)略上是由增長目標而不是重組目標來推動的，這一事實本身具有特別重大的意義。合并的目的是將兩個具有互補性和多種能力的企業(yè)聯(lián)合起來，創(chuàng)建一個更加完整的實體。與之相反，米塔爾鋼鐵公司早期的許多收購則是將目標對準降低成本和提高生產(chǎn)率。

“安賽樂米塔爾的這次合并最大的挑戰(zhàn)之一是讓一線經(jīng)理們參與進來，并說服各運營團隊支持合并，這相當耗費時間。我們早期的溝通工作是非常成功的?！卑操悩访姿枮榇藢ｉT建立了網(wǎng)站并推出了網(wǎng)絡電視，這是現(xiàn)代技術工具第一次大規(guī)模在安賽樂米塔爾合并中的直接應用。

“就溝通而言，人們對整合理論以及如何管理整合并不是特別感興趣。當在整個組織內(nèi)逐級傳達信息時，應注重具體化的信息而不是一般化的信息。”比爾說。

對于安賽樂米塔爾來說，這種挑戰(zhàn)可能在于多個方面。在合并初期，每個人都不可避免地想知道合并過程會對自己產(chǎn)生什么影響，不確定性相當高。經(jīng)理們需要向每位員工傳達精心組織的、有關合并的重要意義和公司今后發(fā)展方向的信息。

“我們知道，這些信息應該非常明確清晰，而且刻不容緩。由于運營上的重疊性相對較少，因此，在合并的初期階段僅僅影響到采購、銷售和營銷部門以及企業(yè)中心工作的員工，隨后，這些信息就會深入影響到每個層面的員工?！?/p>

在合并開始時，安賽樂米塔爾的目標是在六個月以內(nèi)完成正式的整合階段。因此，就整合辦公室的任務、整合過程的基本特性(包括如何決策)以及可能需要什么樣的問題解決機制等迅速達成一致就顯得至關重要。

像這樣的大型并購中，通常的做法是以月為單位來評估合并工作進程，但在安賽樂米塔爾的合并中，評估周期則是以星期為單位。集團管理委員會(主要由高級管理團隊構成)每個星期一召集一次會議；由中層管理團隊組成的整合辦公室每個星期三召開一次會議。

通過這種會議，安賽樂米塔爾可以在每周的中間階段評估20-25個分散執(zhí)行任務的團隊的工作進展情況，確定在工作中遇到了哪些障礙，并將其帶到幾天后召開的管委會會議上，在會上就能做出決策。這極大地提高了安賽樂米塔爾在溝通解決問題上速度。

“我認為，這是一種非常有效的工作方式，可以在組織內(nèi)部保持壓力和動力，并且這種快速的工作節(jié)奏也是整合獲得成功的一個關鍵因素?！?/p>

如何構建新的組織和整合團隊?

任何工業(yè)合并在新聞轟動效應的背后都必須面對的主要挑戰(zhàn)，就是對不同的管理團隊、銷售和產(chǎn)品團隊、運營資產(chǎn)和采購部門進行整合。

從一開始，安賽樂米塔爾就將每個團隊在兩個公司之間平均分配。例如，新的集團管理委員會有六位成員，就由每個公司各出三位。整合辦公室由10-12名成員組成，也是由兩個公司平均分配?！拔艺J為，10-12個人是最佳規(guī)模，可以提供我們所需要的整合速度。一般來說，整合團隊的規(guī)模越大，整合過程就會變得越復雜?！?/p>

安賽樂米塔爾的整合辦公室的職責不是領導公司，也不是坐在辦公室里指揮整合過程的團隊。雖然它是管委會的一個辦事機構，但它必須取得各大業(yè)務單元經(jīng)理們的信任，必須使經(jīng)理們感到，他們可以從整合辦公室獲得充分的幫助和支持。

“顯而易見，從第一天起，首席執(zhí)行官和集團管委會實際上就是整合委員會。他們是提出預期目標的人，他們決定應該采取何種行動，以及以何種速度行動。他們還擬定核心原則和行動指南，以及每周的行動計劃?！?/p>

比爾說，采用小規(guī)模整合團隊是深思熟慮的結果，這就提出了在設計合并時除了速度以外的第二個關鍵要素，安賽樂米塔爾將其稱為“對整合的整合”。當安賽樂米塔爾組建任務團隊時，領導這些團隊的人來自各個業(yè)務單元。因此，商業(yè)整合的事務由商業(yè)業(yè)務單元來處理；技術標桿管理的事務則由運營專家來處理。

基于較早的并購知識共享和采用標桿管理，合并之初，安賽樂米塔爾由上而下地提出了一個高水平的協(xié)同效益目標，數(shù)額為16億美元。任務團隊的職責首先是自下而上地對這一目標數(shù)額進行驗證，然后向管理層提出如何才能實現(xiàn)這些協(xié)同效益。

隨著合并的進展，安賽樂米塔爾有必要使各業(yè)務單元自行承擔這一過程的責任，并制定實現(xiàn)協(xié)同效益的行動計劃。安賽樂米塔爾努力爭取獲得這些行動計劃、詳細措施、時間表和關鍵績效指標，并可以利用這些資料來跟蹤效益目標的實現(xiàn)情況。

例如，在一個月內(nèi)，安賽樂米塔爾進一步完善了16億美元的節(jié)省開支目標，這是年度節(jié)省開支的數(shù)額，安賽樂米塔爾將其劃分為四個主要部分一采購、銷售、運營和其他各項，并將各部分指標分配給各個業(yè)務單元和任務團隊。每個任務團隊有大約五周時間來確認節(jié)支數(shù)額的合理性，并提出它們的行動計劃。

“在某些場合，我們發(fā)現(xiàn)節(jié)省開支的余地比我們預想的更大。總的來說，我們設法驗證我們16億美元的節(jié)支目標將在2009年中期實現(xiàn)。到

2008年第四季度末，實現(xiàn)的年度節(jié)支額已經(jīng)超過了15億美元?！?/p>

“我要指出的是，所有團隊的員工都是由來自業(yè)務單元或有很強的業(yè)務單元工作背景的人員組成。關鍵的一點是，這些任務團隊的運營并非獨立于業(yè)務運營之外。”比爾補充說。

如何與利益相關方進行溝通?

在安賽樂米塔爾的整合過程中還有一個重要的環(huán)節(jié)，那就是對外部的溝通。在早期階段，集團管委會的成員要到企業(yè)運營的所有主要城市和現(xiàn)場去訪問(對相關企業(yè)的路演)，在這些環(huán)境中與當?shù)氐墓芾韺雍蛦T工進行會談。“一般來說，在訪問期間還會接受媒體采訪，以提供機會通過新聞報道將我們的信息傳達給當?shù)厣鐓^(qū)。”

由于這次合并的規(guī)模很大，因此引起了金融和商業(yè)新聞機構持續(xù)不斷的興趣。安賽樂米塔爾曾于2007年3月在布魯塞爾組織了一次媒體日活動，介紹了此次合并的情況和結果，并邀請記者到安賽樂米塔爾下屬不同的企業(yè)去參觀并親自考察這一進程。

在安賽樂米塔爾整合階段，商業(yè)任務團隊的一個關鍵目標是迅速創(chuàng)建一個面向市場的單一企業(yè)形象，而不是提出兩個相互分離的價值主張。除了實現(xiàn)協(xié)同效益以外，安賽樂米塔爾還要求這些任務團隊建立適當?shù)慕M織，以這種方式與用戶溝通，并要求在頭三個月結束后提交取得的成果。

比爾認為，重要的是，整合辦公室的負責人必須具有協(xié)作精神，同時，還必須具有一定程度的流程導向能力，如管理每周一次的行動周期和獲得所有的委托授權。

“此外，我認為這一職位要求對業(yè)務有深入透徹的了解。例如，我們曾對財務評估計劃中可能產(chǎn)生(也可能不產(chǎn)生)的各種變化展開激烈的辯論。整合辦公室的負責人必須了解這些問題?！?/p>

對于安賽樂米塔爾而言，關鍵的品質(zhì)是文化的開放性、理解別人的能力以及了解人們怎樣才能相互協(xié)調(diào)的能力?！暗牵芙^接受任意變更、堅持執(zhí)行規(guī)定進度和組織的關鍵目標同樣也非常重要?！?/p>

有些人主張相互融合的企業(yè)文化，而另一些人卻尋求創(chuàng)建一種與原有企業(yè)文化迥然不同的新文化，安賽樂米塔爾并不是那些已經(jīng)有很長歷史的企業(yè)集團，因此，安賽樂米塔爾的方法是汲取兩個集團最優(yōu)秀的基因，用于創(chuàng)建新實體的DNA，但這個過程需要花費時間。在整合開始的兩個半季度后，當建立了新的組織和新的品牌，達到了“以統(tǒng)一的形象面對用戶”和協(xié)同效益的要求時，正式的整合過程就結束了。

安賽樂米塔爾正在逐步創(chuàng)建一種融合了兩個實體精華的共有企業(yè)文化。它們正在將速度與愿景結合到一起，這種愿景既具有米塔爾鋼鐵的基因特點(采用穩(wěn)扎穩(wěn)打注重長期性、循序漸進的方法)，又具有前安賽樂實體的某些基因特點。在諸如健康和安全、質(zhì)量和績效等領域，安賽樂米塔爾正在傳達這樣的訊息：安賽樂米塔爾集團采用高標準，如果集團的某些部門沒有達到這些標準，它們可以從其他部門獲得幫助。

當然，需要指出的是，由于這兩個集團原來的歷史各自不同，因此，它們在企業(yè)文化上差異很人。實際上，這兩家企業(yè)并無太多相似之處，至少從文化角度來看是如此。合并的好處之一就是，兩個參與合并的實體同質(zhì)化程度越低，學習新的觀念、融合現(xiàn)有思想、獲得全新視角的機會就越大。

在面對中國市場時，安賽樂米塔爾非常重視與中國同行的合作。值得一提的是，2008年，安賽樂米塔爾專門參加了中國鋼鐵集團舉辦的一個戰(zhàn)略研討會，隨后又發(fā)表了一份關于安賽樂米塔爾發(fā)展規(guī)劃的附錄，將該規(guī)劃的時間延伸到了2012年以后。

比爾說：“雖然目前由于全球金融危機的影響，鋼鐵工業(yè)需求出現(xiàn)一定下滑，安賽樂米塔爾面臨著一些困難。但不久將會有一個非常好的增長，尤其是中國經(jīng)濟出現(xiàn)的回暖給了我們許多信心。中國在過去幾年當中一直是一個主要的鋼鐵行業(yè)的推動力，我們必須要考慮如何參與到中國市場中，并不斷擴大。我們一直在加大和中國企業(yè)的合作(如萊鋼)并收到了很好的效益，通過我們的產(chǎn)品和技術，給中國的合作伙伴帶來增值服務。另外，我們?nèi)虻捻椖恳材苁刮覀兊闹袊献骰锇楂@益?！?/p>