他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢(shì)引導(dǎo),他掃描了《長(zhǎng)尾理論》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《圣經(jīng)》,甚至?xí)?jì)算……張瑞敏經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆,他再次以自己獨(dú)一無(wú)二的格局和思考,直擊中國(guó)企業(yè)家的管理軟肋:如何做適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的管理?信息化時(shí)代如何管理創(chuàng)新?如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新?

中國(guó)現(xiàn)在有一個(gè)MBA悖論,一開(kāi)始大家對(duì)MBA非?？駸?只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育,企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然有一個(gè)MBA“退燒”的問(wèn)題,用了之后覺(jué)得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國(guó)外案例,很少有中國(guó)自己的,中國(guó)沒(méi)有自己的管理模式、管理方式。在改革開(kāi)放前,中國(guó)沒(méi)有自己的管理,改革開(kāi)放后中國(guó)主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個(gè)是不是水土相服的問(wèn)題,我自己也感覺(jué)到這確實(shí)是一個(gè)非常大的問(wèn)題。

適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的管理

去年11月張瑞敏去美國(guó)波士頓和杰克韋爾奇專門有一個(gè)會(huì)談,張瑞敏問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值,其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的,在中國(guó)很難做到這一點(diǎn)。韋爾奇說(shuō)中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同,在美國(guó)很多方面可以放權(quán),因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常非常完善,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。在GE,讓員工更多地創(chuàng)新,因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多企業(yè),在中國(guó)員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西,中國(guó)沒(méi)有一些非常完善的制度,這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。

其實(shí)海爾在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后,也感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本都有非常大的不同。比如說(shuō)海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州設(shè)立了一個(gè)工廠,海爾的人告訴美國(guó)生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過(guò)了幾天,按照美國(guó)的條件可以再改動(dòng)一下,美國(guó)工人就不干了。他認(rèn)為前兩天告訴他那樣干,今天又告訴他這樣干,到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。

中國(guó)的管理一定要適合中國(guó)自己的國(guó)情,這在國(guó)外可能會(huì)遇到很大的問(wèn)題,但是怎么樣來(lái)做又遇到了一個(gè)問(wèn)題,現(xiàn)在金融危機(jī)來(lái)了,很多企業(yè)感覺(jué)到現(xiàn)在還談什么管理,能過(guò)得去就行了。所以大家抱著能“過(guò)冬”的思想。

今年1月1號(hào)溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問(wèn)題了,就是考慮能“過(guò)冬”就行了。海爾的想法不應(yīng)該是“過(guò)冬”,應(yīng)該是“冬泳”,金融危機(jī)過(guò)去后只能是低水平的重復(fù),所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理,應(yīng)該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問(wèn)題就是兩大問(wèn)題:一個(gè)就是庫(kù)存非常多,二是應(yīng)收帳款收不回來(lái)。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作法是庫(kù)存只好再降價(jià)、再銷售,在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把企業(yè)的管理提高到可以消除庫(kù)存、消除應(yīng)收帳款問(wèn)題,這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

要建設(shè)適合中國(guó)國(guó)情的管理要靠創(chuàng)新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要?jiǎng)?chuàng)新,所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。如果不能創(chuàng)新,在你跟前的一堵門也過(guò)不去

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新

當(dāng)今社會(huì)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來(lái)的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度,看誰(shuí)能夠以更快的速度滿足用戶的需求。信息工業(yè)征服的是時(shí)間,所以對(duì)企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵,能不能在第一時(shí)間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。對(duì)于企業(yè)來(lái)講只要能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業(yè)信息化,然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來(lái)講,中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國(guó)企業(yè)ERP不能夠成功的有93%,也就是說(shuō)可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司,說(shuō)你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現(xiàn)在沒(méi)有做到,我要求你索賠。這說(shuō)明一個(gè)很大的問(wèn)題,做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū),還沒(méi)有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實(shí)做不到的。

拿海爾來(lái)說(shuō),做信息化也廢了很多周折,現(xiàn)在比較好地做起來(lái)了。舉例來(lái)說(shuō)庫(kù)存問(wèn)題,海爾在做信息化流程時(shí)庫(kù)存沒(méi)有得到很好的解決,現(xiàn)在海爾提出零庫(kù)存下的信息化。海爾沒(méi)有庫(kù)存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存,實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā),今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。市場(chǎng)人員也應(yīng)該了解到用戶的需求,這樣,一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品一定不會(huì)形成庫(kù)存的。

最近我看到一個(gè)報(bào)道,豐田汽車說(shuō)它在金融危機(jī)的過(guò)程中之所以受到影響,就是因?yàn)樗x了豐田之道。原來(lái)的豐田之道并不是表面所說(shuō)的精益管理,而是生產(chǎn)的汽車一定是有用戶要的?，F(xiàn)在我們的零庫(kù)存做到現(xiàn)在,也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后不是放在倉(cāng)庫(kù)里,而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)用戶已經(jīng)定了,所以海爾生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國(guó)企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售,這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),海爾的企業(yè)信息化就是以用戶為中心做的。

接下來(lái)再往上做就是“信息化的企業(yè)”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說(shuō)“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán),應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。

高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶面對(duì)的不是一個(gè)企業(yè),而是全球很多企業(yè),要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)講,從現(xiàn)在開(kāi)始,通過(guò)金融危機(jī)來(lái)轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

商業(yè)模式上的創(chuàng)新

海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索,到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的,所謂的商業(yè)模式其實(shí)就是一條,能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值,像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

海爾現(xiàn)在在做的事情是,怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人,原來(lái)是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠,現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)。在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上,慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的,每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā),最后形成一個(gè)博弈。這一點(diǎn)在海爾集團(tuán)中也慢慢形成:部門間相互做一個(gè)防火墻,這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上,怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的,是一個(gè)中三角,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面,然后是次要領(lǐng)導(dǎo),然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái),到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶,客戶所反映的問(wèn)題員工要逐級(jí)反映上去,領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái),這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái),變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶,最后一級(jí)級(jí)下來(lái),最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源,從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體,大家共同來(lái)達(dá)到客戶的價(jià)值。

我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題,現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大,但是再大、再小的企業(yè)就是三張表,損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì),在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享,所有背后的這些人,比方說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表,這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn),效果還不錯(cuò)。收到了一些效果,這完全顛覆了過(guò)去的思路,過(guò)去我到企業(yè)里來(lái)干,根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開(kāi)工資或者是獎(jiǎng)金,現(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干,你拿到的是公司的資產(chǎn),你拿到的資產(chǎn)必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤(rùn)。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn),第一步可以達(dá)到平均率,第二達(dá)到最高,把這個(gè)利潤(rùn)留下后,把所用的費(fèi)用拿掉,剩下的進(jìn)行分成。這樣做了之后有三個(gè)好處:第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了,等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)企業(yè)再做決策肯定是不行的。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說(shuō)的一句話:現(xiàn)在的時(shí)代是金錢與光速的時(shí)代,信息需要比這個(gè)更快才行,信息要比光速還快。

解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo),要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值,也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。

最后我想說(shuō)一點(diǎn)我個(gè)人的體會(huì),我在企業(yè)里干了30多年,我覺(jué)得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難地是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?不可能所有主觀的判斷總是會(huì)適應(yīng)客觀規(guī)律,因此不能夠自以為是,要永遠(yuǎn)自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。當(dāng)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)海爾問(wèn)我們金融危機(jī)什么目標(biāo)時(shí),就四個(gè)字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡(jiǎn)單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢?就像《基業(yè)長(zhǎng)青》所說(shuō)的,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn),你不能做報(bào)時(shí)人,應(yīng)該做造鐘師。企業(yè)都靠一個(gè)人來(lái)做決策,再英明也會(huì)有失誤的時(shí)候,做造鐘師,能夠把每個(gè)人都打造成為了體現(xiàn)自身價(jià)值而不斷創(chuàng)造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠一個(gè)人來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn),而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn),會(huì)克服所有的問(wèn)題。

我的目標(biāo)是希望把海爾這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)自組織、自運(yùn)轉(zhuǎn),能夠應(yīng)對(duì)所有的挑戰(zhàn)、所有的危機(jī),真正能夠做到基業(yè)長(zhǎng)青。

(來(lái)源:價(jià)值中國(guó)網(wǎng))