鐘　萍

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影尚未褪去,國(guó)際范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始重新洗牌。中國(guó)的企業(yè)依靠國(guó)內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),開始了世界范圍內(nèi)的并購(gòu)之旅。但是,在并購(gòu)過程中并非一帆風(fēng)順,由于文化差異和發(fā)展階段的不同,中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)會(huì)遇到不同的問題。本文針對(duì)“如何處理企業(yè)并購(gòu)行為中的文化整合”這一命題采訪了和君咨詢有限公司的資深咨詢師——郝繼濤博士和朱金鴻老師。

H:郝繼濤——經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,和君咨詢有限公司業(yè)務(wù)合伙人,副總經(jīng)理。

Z:朱金鴻——和君咨詢高級(jí)咨詢師。

診斷一:矛盾并非不可調(diào)和

東方企業(yè)文化:在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展的過程中,企業(yè)之間的并購(gòu)特別是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍。有一些企業(yè)在并購(gòu)之后會(huì)出現(xiàn)水土不服,甚至?xí)幸徊糠制髽I(yè)因?yàn)槲幕療o(wú)法兼容,在并購(gòu)之后陷入了絕境。您怎樣看待并購(gòu)雙方在并購(gòu)行為結(jié)束之后的矛盾沖突?面對(duì)這種沖突時(shí),應(yīng)該怎樣解決?

H:這里有一個(gè)很典型的案例,東風(fēng)汽車與日產(chǎn)合作的時(shí)候,中日雙方產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖突,日方比較重視生產(chǎn)技術(shù),中方更關(guān)注市場(chǎng),加之工作習(xí)慣的差異,使得雙方的分歧很大。后來(lái),作為和君創(chuàng)始人之一的彭劍鋒老師幫助東風(fēng)進(jìn)行文化的整合,把雙方聚在一起,對(duì)于企業(yè)管理中的一些問題進(jìn)行討論,最后得出的結(jié)論是:東風(fēng)日產(chǎn)關(guān)注的是中國(guó)汽車市場(chǎng)的現(xiàn)狀,所以更多的要考慮中國(guó)老百姓的需求,而不是技術(shù)至上或者生產(chǎn)至上。得出這個(gè)結(jié)論之后,中日雙方都明白了不能用一方的觀點(diǎn)統(tǒng)治另一方的觀點(diǎn),而是要各司其職,日方只需把生產(chǎn)的問題打理好,而由中方去打理市場(chǎng)問題,此后雙方再?zèng)]出現(xiàn)激烈的沖突,這就是后來(lái)東風(fēng)日產(chǎn)所謂的基本法。讓雙方聚在一起,把關(guān)鍵問題羅列出來(lái),針對(duì)雙方之間的矛盾點(diǎn)進(jìn)行討論,達(dá)成共識(shí)。確定了這個(gè)基調(diào)之后,矛盾往往就可以控制在一定的范圍之內(nèi)。

東方企業(yè)文化:除了管理層的矛盾需要彌合之外,我們所說的文化整合是否還包括其他一些方面的整合?

H:文化的整合有一個(gè)套路:首先是文化理念的整合,就是在制定整合方案后企業(yè)雙方都要遵守的基本原則,這是一種并列整合,使雙方形成一種新的企業(yè)文化,就像東風(fēng)日產(chǎn)制定的“基本法”;第二種屬于強(qiáng)勢(shì)整合,由一方的規(guī)則全盤替換另一方的規(guī)則;還有一種是允許母公司的文化中建立特區(qū),允許其保留一種特殊的行為方式。這是第一步,就是理念的整合。

第二步是制度。按照雙方的文化確立一些雙方都必須遵守的準(zhǔn)則。

第三步則是組織。按照新的文化要求、新的戰(zhàn)略思想建立一個(gè)組織的架構(gòu),依據(jù)這個(gè)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)配并購(gòu)之后的所有資源。

最后才是員工,也就是隊(duì)伍。從整體上來(lái)講,文化整合如果能把文化理念、制度、組織、員工這四個(gè)方面都做好的話,整合就可以很順利的完成。

診斷二:

文化整合并非勢(shì)在必行

東方企業(yè)文化:您認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)并購(gòu)與海外并購(gòu)的不同體現(xiàn)在哪些方面?

Z:目前在中國(guó),只要能夠增加員工的滿意度,提高其工作效率,那么我們的整合就會(huì)很成功。但是海外并購(gòu)?fù)媾R很大的文化沖突,并購(gòu)雙方對(duì)于成本、行為準(zhǔn)則、甚至道德的定義完全不同,整合的難度也就越大。

H:中國(guó)企業(yè)的狼性很足,大家都要按照業(yè)績(jī)說話,體現(xiàn)在分配制度上就是多勞多得。但是西方,因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過三百多年的發(fā)展已趨于成熟,企業(yè)按照等級(jí)來(lái)分配薪酬。所以在中國(guó)的企業(yè)里,員工會(huì)覺得自由發(fā)揮的空間很大,但是當(dāng)他進(jìn)入一個(gè)成熟的西方企業(yè)之后,他會(huì)感到職業(yè)發(fā)展就像爬格子,進(jìn)度十分緩慢。如果你不了解中西方企業(yè)的這種文化差異,要求一個(gè)外國(guó)人周末給你加班,對(duì)方就想不通,覺得這是在干擾他的私生活,他以前所遵循的制度被打破了,就會(huì)沒法承受這種文化的沖擊。

東方企業(yè)文化:在海外并購(gòu)過程中的企業(yè)遇到文化沖突的時(shí)候應(yīng)當(dāng)怎樣去調(diào)和?

H:企業(yè)在海外進(jìn)行并購(gòu),事實(shí)上是并購(gòu)方需要向東道國(guó)學(xué)習(xí),很多并購(gòu)企業(yè)往往沒有意識(shí)到這一點(diǎn),這種并購(gòu)需要我們學(xué)習(xí)對(duì)方的東西更多,是一種融合而不是侵略,不是誰(shuí)高于誰(shuí)的問題。

聯(lián)想收購(gòu)IBM的pc業(yè)務(wù)之初,他們把中國(guó)的營(yíng)銷模式搬到美國(guó),但是由于中外企業(yè)文化的差異使得原IBM方并不認(rèn)同這種模式,這個(gè)時(shí)候雙方引進(jìn)了第三方——從戴爾挖了幾個(gè)高管,規(guī)定只要任何兩方達(dá)成共識(shí),第三方就需要遵從。這就是調(diào)和,通過新建一個(gè)規(guī)則來(lái)調(diào)和。

東方企業(yè)文化:這樣看來(lái),企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突是不可避免的?

H:其實(shí)并非如此。我們中國(guó)人很務(wù)實(shí),業(yè)務(wù)上的成功就代表著并購(gòu)的成功,這也屬于一種成功。只要想一下我們的央企在各省市的子公司,不同地區(qū)有著不同的文化特點(diǎn),在這種環(huán)境下,維持企業(yè)內(nèi)部文化的統(tǒng)一是不可能的,但這并不影響業(yè)務(wù)的開展。只要想通了這一點(diǎn),這種情況下,文化沖突就算是可以避免的。

東方企業(yè)文化:但是如果這種情況下,很可能會(huì)出現(xiàn)大量的人員流失,這種情況要怎樣解決?

Z:在這一點(diǎn)上,解決之道在于能不能重新找到大家的利益點(diǎn)。并購(gòu)之后由于對(duì)方的員工不認(rèn)同你原有的管理模式而導(dǎo)致人力流失,或者是經(jīng)銷商對(duì)你的經(jīng)營(yíng)理念不認(rèn)可而帶來(lái)市場(chǎng)上的損失,歸根結(jié)底都是利益不統(tǒng)一。其實(shí)從戰(zhàn)略角度講,并購(gòu)之后第一步就是要把大家的利益統(tǒng)一。

H:除了尋找共同利益點(diǎn)之外,并購(gòu)方還應(yīng)該明確自己并購(gòu)的目標(biāo)。我個(gè)人建議,整合國(guó)外企業(yè)的時(shí)候,看準(zhǔn)他的技術(shù)、人力,接下來(lái)只要把業(yè)務(wù)分給他就行了,沒有必要在剛合并初期就去強(qiáng)求文化一致。如果你還堅(jiān)持要用一種新的文化進(jìn)行改造的話,面臨的危險(xiǎn)是很大的。

東方企業(yè)文化:那在中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)中,有沒有比較成功的案例?

Z:前段時(shí)間中海油與挪威的AWO公司的并購(gòu)案,AWO公司有著深海鉆探領(lǐng)域有著先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備,但是他的市場(chǎng)狀況是不景氣的,并購(gòu)之后,中海油從中得到了深海鉆探能力,完善了其市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈,這實(shí)際上就是雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),這個(gè)并購(gòu)就是成功的。并且,在完成并購(gòu)之后中海油并沒有去改變?cè)瑼WO的企業(yè)文化,一切照舊。這個(gè)案例說明,剛合并初期只要雙方大方向互補(bǔ),剩下的細(xì)節(jié)就沒必要刻意去追求。

東方企業(yè)文化:也就是說,對(duì)于參與并購(gòu)的雙方,文化并購(gòu)是占有一部分,那么還有一部分是什么?

H:對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)是關(guān)鍵,而新的文化需要在雙方不斷磨合中建立。在保證戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的前提下,文化需要慢慢融合。這并非是指要忽視企業(yè)文化整合,而是說要用一種寬容的態(tài)度去處理文化的差異。如果不寬容,強(qiáng)行整合只會(huì)激化矛盾。

結(jié)論:并購(gòu)+包容=新生

東方企業(yè)文化:很多并購(gòu)之后的公司對(duì)于原有文化是既有保留又有更新,是不是可以認(rèn)為這是一種新的文化的產(chǎn)生?這種新文化產(chǎn)生過程中最重要的是什么?

H:包容。新文化的產(chǎn)生就是一個(gè)包容之后的融合過程。一般情況下,整合之初,雙方只會(huì)夸大彼此的優(yōu)點(diǎn),看到整合之后業(yè)務(wù)的進(jìn)步和技術(shù)的互補(bǔ),認(rèn)為一切都會(huì)好起來(lái)。不過隨著雙方合作的進(jìn)程加深,事情就會(huì)復(fù)雜起來(lái),因?yàn)殡p方都有屬于自己的價(jià)值觀和工作習(xí)慣,如果沒有包容的心態(tài)的話,就會(huì)感到對(duì)方總是在試圖改造自己,結(jié)果影響了業(yè)務(wù)的開展。業(yè)務(wù)一旦下滑,雙方之前對(duì)未來(lái)的判斷一下子就被推翻了,都會(huì)覺得整合是一招臭棋,時(shí)間越久,越覺得對(duì)方也不是很高明,懷疑也就越深,就更加強(qiáng)化自己對(duì)之前的模式的認(rèn)同。這就是所謂“文化整合的陷阱”。

這就是缺乏包容心態(tài)的消極面,雙方越來(lái)越不認(rèn)同新的局面,產(chǎn)生了極大的心理落差,最終影響整個(gè)并購(gòu)過程。規(guī)避和跳出整合陷阱的辦法,就是雙方在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的初衷和前提狹隘,確立一個(gè)溝通機(jī)制,以包容的心態(tài)去面對(duì)整合中的問題,一個(gè)個(gè)處理這些魔鬼細(xì)節(jié)。

東方企業(yè)文化:有沒有這方面的失敗案例呢?

H:美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司(DEC)曾經(jīng)是IBM的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這家公司的企業(yè)文化就是親情模式,人和人的關(guān)系很友好,后來(lái)因?yàn)樨?cái)政危機(jī),DEC被康柏收購(gòu),因?yàn)槠髽I(yè)文化的沖突導(dǎo)致了幾乎是DEC員工的全員離職。而DEC的員工每年都要從四面八方聚集在一起,懷念原來(lái)的文化。

東方企業(yè)文化:怎樣定義一個(gè)并購(gòu)行為是否成功?

H:這個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)可言,最重要的是知道自己的目的。你要清楚自己并購(gòu)的目的何在,是為了獲得一些企業(yè)的技術(shù),還是獲得其品牌?萬(wàn)向集團(tuán)最近幾年并購(gòu)了許多歐美企業(yè),目的就在于獲取它的品牌。包括雅戈?duì)柺召?gòu)了美國(guó)著名的兩個(gè)紡織企業(yè),注重的也是它的品牌和技術(shù),一旦目的達(dá)到,并購(gòu)就可以說是成功的。

并購(gòu)并不以文化的兼容、團(tuán)隊(duì)的合并、甚至包括業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)為成功與否的準(zhǔn)繩,而是要看每個(gè)并購(gòu)行為本身的目的是否達(dá)到。

中庸之道——中國(guó)文化的

優(yōu)勢(shì)所在

東方企業(yè)文化:目前,處于發(fā)展中國(guó)家行列的中國(guó),在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行企業(yè)并購(gòu),是否沒有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)可言?

Z:聯(lián)想在并購(gòu)中有一套經(jīng)典的處理模式:并購(gòu)之后保留原有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)管理,數(shù)年之后,雙方有了良好的磨合,才嘗試更新管理團(tuán)隊(duì),如果新的管理團(tuán)隊(duì)和原有的管理團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵問題上無(wú)法達(dá)成默契,那么就引入一個(gè)第三方,實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的管理原則。這其實(shí)就是我們傳統(tǒng)文化中的中庸之道,也就是我們的文化優(yōu)勢(shì)。

雖然說在經(jīng)濟(jì)方面,發(fā)展中國(guó)家可能與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,有一定距離,但是就管理理念而言,中國(guó)深厚的文化積淀使得我們自身的包容性很強(qiáng),我們的文化講究學(xué)以致用,實(shí)用主義比較強(qiáng),吃苦耐勞,這就是我們的文化優(yōu)勢(shì)。

H:很多失敗的海外并購(gòu)其實(shí)也是敗在了一種觀念上,許多人認(rèn)為并購(gòu)就是買下一個(gè)企業(yè),然后用自己的心腹團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行管理。如果這種觀念能夠改變的話,海外并購(gòu)就很容易進(jìn)行。并購(gòu)從本質(zhì)上來(lái)講,就是一個(gè)股權(quán)的置換,我獲得你絕大多數(shù)的股份,成為主要股東,至于誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)企業(yè),中國(guó)人還是外國(guó)人,并購(gòu)方還是被并購(gòu)方,這不重要。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)應(yīng)該把自己當(dāng)成是一個(gè)國(guó)際企業(yè),并購(gòu)只是在國(guó)際范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置而已。并購(gòu)初期不要試圖用中國(guó)的文化強(qiáng)行整合異域文化,這是非常不明智的。

Z:對(duì),這點(diǎn)我非常贊同。如果你想改變別人,首先是你本人必須要擁有國(guó)際性的思維,跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。擁有這樣的思維的管理者才能操縱國(guó)際化的企業(yè)。而企業(yè)的文化境界其實(shí)就是管理者的思想高度和包容度。如果你能包容,那么整合就容易成功,如果你無(wú)法包容,看不慣,那么整合不但算不上成功,反而會(huì)造成資源的浪費(fèi)。當(dāng)然這也不算是失敗,因?yàn)槎x整合成功不存在標(biāo)準(zhǔn),如果負(fù)責(zé)人認(rèn)為一定要強(qiáng)制整合企業(yè)文化才算成功,且不計(jì)較損失的話,那么這種結(jié)果也算是成功的。